Prospectiva · Eleodoro Ventocilla

Brújula y límites en el camino al futuro

Mon, 09 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

¿Con qué orientarnos cuando los mapas envejecen antes de imprimirse? Este último artículo propone cinco criterios para examinar decisiones propias, no una receta para acertar siempre. Cierra el balance de medios y propósitos de la serie: los tres artículos anteriores recorrieron la historia de la prospectiva, contrastaron sus resultados y aventuraron una conjetura sobre su porvenir. Aquí la experiencia de consultoría se encuentra con los criterios que desarrollo en mis libros.

Un plan que envejeció antes de usarse

Tomemos una escena hipotética: una exportadora peruana de arándanos planifica su 2026 suponiendo que su principal mercado mantendrá reglas comerciales conocidas. A mitad de año, aranceles cambiantes alteran el tablero, mientras el puerto de Chancay ofrece otra ruta hacia Asia. No hace falta que el plan esté mal hecho para que pierda vigencia. La escena ilustra un problema que también afrontan ministerios, municipios y directorios: cuando el terreno cambia más rápido que los mapas, no basta con preguntar qué ruta seguir; hay que pensar con qué orientarse.

El Niño que siempre vuelve

Hay riesgos que llegan por sorpresa y otros que llegan con aviso. El Fenómeno El Niño pertenece a la segunda clase. En 2026 la comisión peruana que lo vigila, el ENFEN, fue elevando su alerta mes a mes. En abril hablaba de un evento entre débil y moderado; en setiembre anticipó, con la más alta probabilidad, una magnitud extraordinaria entre setiembre de 2026 y enero de 2027; y a fines de octubre confirmó que el calentamiento del mar frente a la costa había alcanzado su mayor intensidad desde el inicio del episodio. Se esperan lluvias superiores a lo habitual en la costa norte y central hasta el verano de 2027. Pocos peligros han sido tan anunciados.

Y, sin embargo, la propia presidenta de la República lo resumió al llamarlo «mega-Niño»: «Estamos tarde». No es la primera vez. El Perú y el Ecuador vivieron Niños extraordinarios en 1982-1983 y 1997-1998, un Niño Costero devastador en 2017 y otro episodio en 2023. Cada vez se repitió el mismo ciclo: alerta, emergencia, reconstrucción y olvido. Las quebradas vuelven a ocuparse, los drenajes quedan a medio hacer y los planes de reconstrucción se diluyen con la rotación de autoridades. Es la versión más concreta de la señal sin acción que recorre esta serie: no falta el pronóstico; falta un dueño institucional que convierta la memoria en preparación.

El Niño pone a prueba, uno por uno, los cinco criterios que siguen. ¿Se amplió el horizonte de soluciones más allá de la defensa de emergencia? ¿Se formaron capacidades locales que sobrevivan al cambio de gobierno? ¿Quién decidió los fines de la reconstrucción? ¿Qué quedó instalado después de 2017? ¿Y quién es autor del rumbo en los territorios que cada ciclo vuelve a inundar?

Caminar sin mapas, pero con límites

La marcha hacia el futuro puede perder sus mapas sin perder orientación. La respuesta que proponemos en la tetralogía La Creación de Mundos, El Umbral, La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva es una brújula con bordes: ampliar el horizonte de posibilidades sin cruzar límites éticos. De esos libros se desprenden cinco criterios. Aquí nos interesa lo que permiten preguntar ante una decisión concreta, aun si el lector no ha leído ninguno de ellos.

Ampliar el horizonte antes de elegir el camino. La Creación de Mundos parte de una constatación: frente a los males globales existe hoy un horizonte de posibilidades de solución más amplio que nunca. El primer error puede ser elegir dentro de un repertorio demasiado estrecho. Antes de decidir, preguntemos: ¿qué alternativa quedó fuera porque contradice nuestra costumbre? En el caso de El Niño, la cuestión no es solo qué defensa de emergencia levantar, sino qué otras respuestas permiten reducir la exposición de los territorios.

Formar capacidades antes que fijar destinos. El Umbral propone una arquitectura de futuros centrada en capacidades organizacionales y competencias humanas para el tránsito a la sociedad cuántica, concebida como un horizonte de convergencia entre IA, computación cuántica y biología sintética. No se trata de prescindir de los objetivos, sino de desarrollar lo necesario para revisarlos y alcanzarlos cuando el terreno cambie. Ante El Niño, la pregunta es concreta: ¿qué capacidades locales de preparación sobrevivirán al próximo cambio de gobierno? Cuando los planes envejecen, importa conservar la capacidad de trazar otra ruta.

No delegar el criterio sobre los fines. La máquina puede redactar, calcular y simular; no por eso recibe autoridad para decidir qué merece perseguirse. La elección de los fines y la revisión de sus consecuencias siguen siendo responsabilidad humana y requieren deliberación. Ese es el límite ético de la Hiperinteligencia que proponemos, frente a una carrera por la superinteligencia centrada en aumentar capacidades técnicas. En una reconstrucción, la pregunta es quién decide las prioridades y cómo participan quienes vivirán sus consecuencias.

Medir por la capacidad que queda instalada. El valor de un ejercicio prospectivo no termina en el informe que produce: también importa lo que la comunidad sabe hacer cuando el consultor se va y los escenarios envejecen. La comparación entre Finlandia y el Perú invita a examinar esa continuidad, sin atribuir a un solo factor sus diferencias. Ante El Niño, la prueba no es únicamente cuántos documentos se aprobaron, sino qué quedó instalado después de 2017 y qué puede ponerse en marcha ante una nueva alerta.

Defender la autoría del propio futuro. La soberanía colectiva no es aislamiento ni control de todo lo que ocurrirá: es capacidad para deliberar, decidir y ejecutar el propio rumbo aun frente a actores más poderosos. En un mundo de archipiélagos tecnológicos, América Latina necesita participar en la definición de sus opciones, no solo consumir escenarios ajenos. En los territorios expuestos a El Niño, la pregunta es quién interviene en el rumbo de la reconstrucción y quién puede exigir que las decisiones se sostengan.

Lo que la brújula no hace

Ninguno de estos criterios reemplaza la decisión. No dicen qué camino tomar; ayudan a reconocer cuándo un camino estrecha el horizonte, erosiona capacidades, cede el criterio, deja poco instalado o entrega la autoría. Son bordes, no rieles. Berger pedía tomar riesgos y pensar en el hombre; estos criterios buscan que el riesgo se tome con los ojos abiertos y que la comunidad que decide siga siendo la autora del viaje. La niebla seguirá ahí. Lo que podemos elegir es con qué instrumentos y dentro de qué límites la atravesamos.

Hagamos una última prueba con una decisión pendiente. ¿Amplía las opciones o repite las de siempre? ¿Forma capacidades que durarán más que el plan? ¿Mantiene explícita la responsabilidad sobre los fines? ¿Deja algo que pueda ponerse en marcha sin su promotor? ¿Preserva la participación de quienes vivirán sus consecuencias? No hace falta responder con certezas. Hace falta reconocer qué respuesta todavía no tenemos y quién debe construirla.

Para profundizar: estos criterios se desarrollan con mayor amplitud en la tetralogía La Creación de Mundos, El Umbral, La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, disponible en Kindle.

Si desea explorar cómo aplicar estos criterios en su organización o territorio, puede escribir directamente al autor con una decisión concreta: qué necesita resolver, qué incertidumbre la condiciona y qué capacidad quiere dejar instalada. Ese será un mejor punto de partida que pedir otro mapa.

Fuentes

ENFEN (2026). Comunicados oficiales n.º 16-2026 (14 de setiembre) a n.º 19-2026 (30 de octubre). Comisión Multisectorial encargada del Estudio Nacional del Fenómeno El Niño.
ENFEN (2012). Definición operacional de los eventos El Niño y La Niña y sus magnitudes en la costa del Perú. Nota Técnica ENFEN 01-2012.
Ley n.º 30556 (2017). Ley que aprueba disposiciones de carácter extraordinario para las intervenciones del Gobierno Nacional frente a desastres y que dispone la creación de la Autoridad para la Reconstrucción con Cambios. Perú.
Berger, G. (1964). Phénoménologie du temps et prospective. PUF.
Ventocilla Cuadros, E. (2021). La Creación de Mundos. El Buey del Mar.
Ventocilla Cuadros, E. (2025). El Umbral: arquitectura de futuros, capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Sociedad Hiperinteligente: un camino sin mapas. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Soberanía Colectiva. Edición Kindle.

Cuando la niebla se vuelve datos

Sun, 08 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Si podemos producir más escenarios con menos esfuerzo, ¿qué seguirá faltando para decidir mejor? Esa es la pregunta de este tercer artículo. El primero recorrió los medios que la prospectiva fue forjando; el segundo contrastó sus propósitos con los resultados. Ahora el balance se desplaza hacia los medios y propósitos que necesitará el oficio ante la inteligencia artificial y la computación cuántica. Aquí la experiencia de consultoría dialoga con las ideas que desarrollo en mis libros.

Mil escenarios antes del desayuno

Si producir borradores de escenarios se vuelve barato, ¿qué queda del oficio de anticipar? Hace cincuenta años, construir un juego de escenarios exigía meses de entrevistas, talleres y matrices. Hoy un modelo de lenguaje puede producir en minutos veinte relatos de futuro, simular respuestas para una encuesta Delphi y apoyar un barrido de señales débiles en miles de documentos. Pero un relato convincente todavía necesita contrastarse; simular expertos no equivale a consultarlos. En 2026, el FMI vincula parte de la resiliencia estadounidense con la inversión en inteligencia artificial, que ya mueve economías enteras. La vieja pregunta vuelve con otra forma: ¿qué convierte esa abundancia de análisis en mejor juicio?

Lo que sigue es una conjetura, no un pronóstico. Se apoya en lo que el balance de setenta años nos enseñó: la prospectiva falló a veces por no mirar donde nacía lo nuevo, pero con mucha más frecuencia por no convertir lo visto en decisión.

La abundancia de anticipación

En lo que sigue conviene separar tres niveles: lo que una herramienta ya permite hacer, lo que sus desarrolladores anuncian para los próximos años y lo que aquí conjeturamos sobre sus consecuencias institucionales. Un resultado técnico no prueba una transformación social; una hoja de ruta no garantiza una fecha; un escenario no es una predicción. Mantener esas distinciones es parte del oficio de anticipar.

La inteligencia artificial cambia primero la parte más laboriosa del método. La vigilancia del entorno, la síntesis de literatura, la identificación de variables y la redacción de escenarios se aceleran de manera radical. Una pyme que nunca pudo pagar un estudio prospectivo puede hoy explorar sus futuros con herramientas de bajo costo. Esa democratización es real y valiosa.

La abundancia de escenarios puede convivir con una pobreza de imaginación. Los modelos aprenden de lo ya escrito: si muchas organizaciones consultan los mismos sistemas con preguntas parecidas, pueden reproducir supuestos semejantes. Eso no vuelve inevitable la homogeneidad, pero obliga a buscar voces y señales fuera del repertorio habitual. Los casos de Bitcoin, de la expansión de la IA generativa y del rebote español plantean precisamente esa pregunta: ¿qué no observaba el consenso experto? Una inteligencia entrenada en ese consenso puede ampliarlo sin cuestionar sus límites.

El reloj cuántico

La computación cuántica ofrece el caso inverso: una tecnología cuyo calendario por fin empieza a precisarse. En octubre de 2026 Quantinuum anunció una fidelidad lógica de 99,9995 % en su ordenador Helios, y Google Quantum AI redujo cuarenta veces los errores en la producción de los llamados estados mágicos, aunque la ejecución confiable de aplicaciones prácticas sigue pendiente. IBM y Quantinuum sitúan la computación tolerante a fallos hacia 2029.

Para la prospectiva, lo cuántico plantea un dilema de manual. La amenaza sobre la criptografía actual es conocida, pero su fecha es incierta. Un adversario puede guardar hoy datos cifrados y descifrarlos cuando la máquina exista. La respuesta, migrar a criptografía poscuántica, está disponible. Es exactamente el tipo de alerta que Alemania tuvo con el gas y Francia con la deuda: el riesgo está descrito y la herramienta existe. Falta saber si alguien decidirá a tiempo. A más largo plazo, la simulación de moléculas y materiales podría acortar los ciclos de la biología sintética y de la energía, y volver a desajustar los calendarios.

Instituciones que aprenden a decidir

El tercer movimiento es menos ruidoso y quizá más importante. En varios países la prospectiva vuelve al corazón del Estado. Francia creó en 2025 su Haut-Commissariat à la Stratégie et au Plan (Alto Comisionado para la Estrategia y el Plan). La Comisión Europea publica informes anuales de prospectiva estratégica. Finlandia mantiene su Comité del Futuro y Singapur su centro de futuros estratégicos. En 2024 las Naciones Unidas adoptaron el Pacto para el Futuro y una Declaración sobre las Generaciones Futuras. En América Latina, el CEPLAN peruano y otros sistemas de planeamiento buscan sobrevivir a la rotación política y superar su escaso impacto en los ajustes institucionales que la región requiere.

La conjetura central de este balance es que cambia el recurso escaso. Durante setenta años, reunir y analizar información para anticipar exigió tiempo y recursos. La inteligencia artificial reduce parte de ese costo, pero no vuelve gratuito el análisis de los futuros posibles. Puede abaratar los borradores y dejar intacta la tarea más difícil: contrastarlos, deliberar y sostener decisiones. Por eso la prospectiva necesita ser más que un servicio de estudios: una infraestructura institucional que conecte la anticipación con la acción.

Llamar infraestructura a la prospectiva supone algo concreto: responsables de observar señales, espacios para discutir sus implicaciones, autoridad para decidir, recursos para prepararse y momentos definidos para revisar el rumbo. No basta con encargar escenarios. Hace falta saber quién debe responder a una alerta, qué decisión puede tomar y cómo se comprobará después si la preparación funcionó.

¿Cómo decidimos cómo decidimos? En nuestro libro La Sociedad Hiperinteligente (2026), esa pregunta conduce a una propuesta: llamamos Hiperinteligencia a la capacidad de una comunidad para combinar conocimiento humano, deliberación organizada e inteligencia artificial sin ceder a terceros el criterio sobre sus fines ni sus decisiones. No es una máquina que piensa por nosotros, sino una red horizontal de personas, instituciones y máquinas que aprende y se corrige. Su riesgo más profundo es perder la capacidad de reconocer sus errores. Esa idea ofrece una lente para releer los faros del artículo anterior y las dificultades de América Latina, no una explicación única de lo que les ocurrió.

Tres futuros para quienes miran el futuro

El oráculo automático. Las organizaciones delegan la anticipación en sistemas de IA que producen pronósticos continuos. Los informes se multiplican, las decisiones se automatizan y el juicio humano se repliega. Es eficiente mientras el mundo se parezca a sus datos. Cuando aparezca la ruptura, todos estarán ciegos al mismo tiempo.

El archipiélago. Unos pocos países y corporaciones combinan IA, capacidad cuántica e instituciones estables, y anticipan mejor que nunca. El resto consume futuros diseñados en otra parte. Para América Latina sería la versión contemporánea de la dependencia: tendríamos los escenarios, pero no la autoría.

La conversación ampliada. La inteligencia artificial libera tiempo del análisis y lo devuelve a la deliberación. Los escenarios se discuten con más actores, en más territorios, con menos costo. La prospectiva recupera su sentido original de cocreación del futuro, ahora con más voces. Es el escenario de Berger y de Mont Fleur, con herramientas que ellos no imaginaron.

Estos tres futuros dialogan con los escenarios para 2045 de nuestro libro La Soberanía Colectiva (2026). Allí se proponen ponderaciones orientativas, no certezas: una bifurcación profunda entre ecosistemas tecnológicos incompatibles, cercana al 40 %, que dejaría a América Latina atrapada en dependencias asimétricas; una convergencia regulada con estándares mínimos globales, alrededor del 35 %; y un escenario de bien común, cerca del 25 %. Esas cifras no se presentan aquí como probabilidades estimadas ni bastan para establecer cuál futuro ocurrirá. El archipiélago se parece a la bifurcación; la conversación ampliada, al bien común. Que este último reciba la menor ponderación no invita a resignarse: recuerda que lo deseable requiere trabajo.

La apuesta de Berger

Lo más probable es una mezcla de esos futuros, distinta en cada país. La variable que decidirá cuál predomina no es tecnológica, sino institucional: quién es dueño de la anticipación y quién responde por la decisión. Los países nórdicos y Letonia, en seguridad, muestran que es posible. Francia y el Perú muestran cuánto cuesta no lograrlo y Venezuela el costo de ignorarlo. Ese es, en síntesis, el balance que anunciamos al inicio: los medios para anticipar abundan; el propósito de decidir sigue esperando dueño.

Gaston Berger pedía cinco cosas a quien mira el futuro: ver lejos, ver amplio, analizar en profundidad, tomar riesgos y pensar en el hombre. Las máquinas amplían nuestra capacidad de reunir información y explorar relaciones; eso no significa que comprendan el porvenir ni que puedan decidir sus fines. Las cinco exigencias siguen comprometiéndonos. Tomar riesgos y atender a las personas es parte de decidir. Podemos convertir señales de la niebla en datos, pero no eliminar toda incertidumbre. Alguien tiene que elegir el rumbo: navegar por mares procelosos es inevitable; prepararnos puede disminuir el riesgo de naufragar.

Queda una pregunta práctica: cuando ningún mapa dura lo suficiente, ¿qué orienta a quien decide? A ella dedicamos el cuarto y último artículo de la serie.

Para profundizar: estas ideas se desarrollan con mayor amplitud en La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, disponibles en Kindle.

Quienes deseen explorar cómo aplicar estas ideas en su organización o territorio pueden escribir directamente al autor.

Fuentes

FMI (octubre de 2026). Perspectivas de la economía mundial (WEO).
Quantinuum (19 de octubre de 2026). «Quantinuum Breaks Error-Correction World Record by 10x, Validating its Leading Path to Fault-Tolerant Quantum Computing by 2029». Nota de prensa.
Google Quantum AI (15 de octubre de 2026). «Bringing the magic: Google breaks open a bottleneck in quantum computing». Blog de Google; resultados publicados en Science.
Gidney, C., Shutty, N. y Jones, C. (2024). «Magic state cultivation: growing T states as cheap as CNOT gates». arXiv:2409.17595.
IBM (2025). Hoja de ruta de IBM Quantum hacia Starling, computador cuántico tolerante a fallos previsto para 2029.
NIST (2024). FIPS 203, FIPS 204 y FIPS 205: estándares de criptografía poscuántica. Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de Estados Unidos.
Decreto n.º 2025-450, de 23 de mayo de 2025, por el que se crea el Haut-Commissariat à la stratégie et au plan. Journal officiel, 24 de mayo de 2025.
Comisión Europea. Strategic Foresight Reports. Serie anual desde 2020.
Naciones Unidas (2024). Pacto para el Futuro, Pacto Digital Global y Declaración sobre las Generaciones Futuras. Resolución A/RES/79/1 de la Asamblea General.
Berger, G. (1964). Phénoménologie du temps et prospective. PUF.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Sociedad Hiperinteligente: un camino sin mapas. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Soberanía Colectiva. Edición Kindle.

Los faros que nadie miró

Sat, 07 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Después de recorrer la historia de la prospectiva, toca hacerle una pregunta más exigente: ¿qué cambió gracias a ella? Este segundo artículo examina qué anticipó, qué no vio y por qué muchas alertas no se convirtieron en decisiones. Es la segunda estación de un balance de medios y propósitos nacido de décadas de consultoría en administración estratégica junto con mi equipo.

Una noche de toque de queda

El 19 de octubre de 2026, el gobierno francés impuso toques de queda en varias ciudades tras el fin de semana de disturbios más violento en años. Las protestas habían empezado en los liceos y terminaron por reunir todo: el costo de la vida, la educación pública, una deuda cercana al 119 % del PIB y un presupuesto que el Parlamento no lograba aprobar. Nada de eso era nuevo. El envejecimiento, el peso de la deuda y las fracturas territoriales figuraban desde hace décadas en los informes de la prospectiva francesa. El faro estaba encendido. Nadie dirigió el barco hacia su haz de luz.

Esa imagen sirve para leer setenta años de anticipación, siempre que no confundamos dos preguntas: qué se vio y qué se hizo con ello. Si un estudio identificó una tendencia y alguien actuó, hubo anticipación con acción. Si la tendencia estaba descrita, pero se decidió otra cosa, hubo señal sin acción. Si el fenómeno quedó fuera del campo de observación, hubo un punto ciego. Son situaciones distintas: un buen diagnóstico puede convivir con una mala respuesta.

Europa: cuatro países, cuatro desenlaces

Este balance combina evidencia documental y juicio analítico; no es una evaluación exhaustiva de todos los ejercicios prospectivos. Para cada caso importa distinguir el estudio y su fecha, la señal que identificó, la respuesta institucional y el resultado observado. Que una advertencia preceda a una crisis no demuestra por sí solo que pudiera evitarla; que una institución de prospectiva exista tampoco demuestra que causó la preparación. Los casos ayudan a formular una hipótesis sobre la conexión entre anticipación y decisión, no a cerrar el debate.

Francia es el caso más doloroso, porque inventó la prospectiva al servicio de la voluntad y luego separó la anticipación de la decisión. Desmontó su Plan en 2006 y llega a su crisis actual con buenos diagnósticos y poca capacidad de ejecutarlos.

Alemania tenía la alerta escrita. En 2004 el informe Mapping the Global Future (Mapeando el futuro global) de la inteligencia estadounidense dedicó un recuadro a la geopolítica del gas, y la dependencia energética de Rusia era un riesgo conocido. Aun así se profundizó. Siguieron dos años de recesión, en 2023 y 2024, un crecimiento de 0,2 % en 2025 y una recuperación en 2026 que se apoya en el gasto público y en defensa.

España es la sorpresa inversa. Tras la crisis de 2008 casi todos los escenarios la ubicaban en una periferia en dificultades. Hoy el FMI la proyecta como la economía avanzada que más crece por tercer año consecutivo. Ningún ejercicio dibujó ese rebote, impulsado por la inmigración, el empleo, el turismo y la energía renovable barata. Polonia, en cambio, cumplió la convergencia que se esperaba y sorprendió en otro frente: su gasto en defensa pasó de menos del 2 % del PIB en 2014 a alrededor del 4,8 % en 2026, el mayor de la OTAN en términos relativos.

Donde el faro tenía guardián

El norte de Europa ofrece el contraejemplo. Finlandia creó en 1993 un Comité del Futuro en su Parlamento y nunca abandonó su modelo de defensa total, en el que la seguridad es tarea de toda la sociedad. Cuando Rusia invadió Ucrania, Finlandia y Suecia pidieron su ingreso en la OTAN en menos de tres meses. Esa velocidad no fue improvisada: la preparación ya existía. Noruega había dado antes otra lección al convertir la renta petrolera en un fondo soberano de largo plazo.

Letonia muestra las dos caras. En seguridad nunca bajó la guardia: la memoria de la ocupación soviética mantuvo la amenaza rusa en el centro de su pensamiento estratégico, y hoy destina cerca del 5 % del PIB a defensa. En economía, en cambio, la burbuja de crédito de mediados de los 2000 terminó en una de las caídas más profundas de Europa, que ningún ejercicio oficial había previsto en esa escala. La lección es precisa: la anticipación funciona cuando tiene un dueño institucional que la convierte en preparación.

Esta diferencia es la que en nuestro libro La Soberanía Colectiva (2026) hemos definido como la capacidad efectiva de una sociedad, no solo de su Estado, para deliberar, decidir y ejecutar su propio rumbo, incluso frente a actores externos más poderosos. Finlandia y Letonia, en seguridad, la ejercieron. Y en nuestro libro El Umbral (2025) recordamos que esa capacidad no se decreta: se forma con competencias personales y capacidades organizacionales que tardan años en madurar.

El centro que no se miró al espejo

Estados Unidos fue durante décadas el mejor lector del mundo. Sus informes Global Trends anticiparon un sistema multipolar y, en 2004, calificaron el ascenso de China e India como una «certeza virtual». Pero se leyó mal a sí mismo. Casi ningún escenario imaginó que el centro del orden comercial se volvería proteccionista, ni que en julio de 2026 anunciaría la no renovación del T-MEC. Tampoco se previó su resiliencia: la economía crece alrededor de 2,3 % en 2026, empujada por la inversión en inteligencia artificial.

China revela el sesgo de cada época. En los años setenta y ochenta la mirada estaba puesta en Japón, cuyo ascenso parecía irresistible; el de China parecía improbable. Cuando por fin se vio, se acertó en la escala económica y se falló en el supuesto político: la integración comercial no trajo liberalización.

Nuestro vecindario: el método llegó, la estabilidad no

El Perú es el país que planifica sin poder decidir. El CEPLAN elaboró el Plan Bicentenario y la Visión del Perú al 2050, y sus diagnósticos identificaron las variables correctas: informalidad, dependencia minera, fragilidad institucional y vínculo con Asia. Pero la rotación de presidentes y una segunda vuelta que en junio de 2026 se decidió por 50,13 % frente a 49,87 % muestran que la variable crítica era y es la gobernabilidad, justo la que un plan no controla. El gran acierto fue el Pacífico: el giro comercial hacia China, que culminó en el puerto de Chancay, estaba descrito, aunque llegó más rápido de lo previsto.

Venezuela tiene la advertencia más antigua de la región. En los años setenta Juan Pablo Pérez Alfonzo, cofundador de la OPEP, llamó al petróleo «el excremento del diablo». La alerta sobre el rentismo fue clara; lo que nadie imaginó fue la magnitud del colapso. Al cierre de 2026 la economía será apenas un tercio de la de 2012 y cerca de siete millones de venezolanos viven fuera del país. Tampoco se anticipó la forma de la salida: un gobierno interino, una apertura petrolera bajo tutela estadounidense, crecimiento sin democratización.

Una pyme limeña que exporta a Asia conoce bien esta lección en pequeño. Puede tener el mejor estudio de mercado, pero si el entorno cambia de reglas cada año, el estudio envejece antes de usarse. Anticipar no basta; hace falta un entorno que permita sostener la decisión.

Tecnologías: buena brújula, mal reloj

En tecnología el patrón es otro. La prospectiva casi siempre acertó en la dirección y falló en el calendario. La inteligencia artificial estuvo en las encuestas Delphi desde los años sesenta, pero se sobrestimó durante décadas y se subestimó justo cuando despegó con los modelos generativos de 2022. La biología sintética avanzó más rápido de lo previsto con CRISPR y las vacunas de ARNm. La energía solar abarató sus costos más de lo que cualquier proyección oficial se atrevió a escribir. La computación cuántica y la fotónica fueron aciertos del foresight porque se ligaron a presupuestos concretos. Y Bitcoin fue el punto ciego por excelencia: nació en 2008 en una comunidad que ningún panel de expertos consultaba.

Lo que dicen los faros apagados

El balance deja un patrón incómodo y una hipótesis de trabajo. Las dos escuelas leyeron bien tendencias lentas, como la demografía, la deuda o el peso de Asia, y tropezaron con los calendarios tecnológicos. Los casos también sugieren límites para observar lo que nace fuera del sistema experto y para imaginar la guerra o la ruptura política. Francia, Alemania, Estados Unidos y el Perú ilustran otra dificultad: disponer de señales no asegura una respuesta. La distancia entre anticipación y decisión es central en estos casos, pero no vuelve irrelevantes los errores de análisis ni explica por sí sola todos los desenlaces.

Antes de seguir, piense en una alerta que su organización recibió y dejó pasar. ¿Faltaba información, nadie tenía autoridad para actuar o el costo inmediato de prepararse parecía excesivo? La respuesta importa: cada falla pide una intervención distinta. Reconocerla permite pasar del juicio sobre otros países al examen de nuestras propias decisiones.

¿Puede la inteligencia artificial cerrar esa brecha o la ensanchará? ¿Qué pasa con la prospectiva cuando las máquinas generan mil escenarios por segundo? Ese es el tema del tercer artículo.

Para profundizar: las capacidades para el tránsito y la noción de soberanía colectiva se desarrollan con mayor amplitud en El Umbral y La Soberanía Colectiva, disponibles en Kindle.

Quienes deseen explorar cómo aplicar estas ideas en su organización o territorio pueden escribir directamente al autor.

Fuentes

L’essentiel (22 de octubre de 2026). «Crises en France: Macron interdit les manifestations “hors syndicats”». Seguimiento informativo de los toques de queda de octubre de 2026.
National Intelligence Council (2004). Mapping the Global Future: Report of the National Intelligence Council’s 2020 Project. NIC 2004-13.
National Intelligence Council (2021). Global Trends 2040: A More Contested World. NIC.
FMI (octubre de 2026). Perspectivas de la economía mundial (WEO).
Ministerio Federal de Economía y Energía de Alemania (8 de octubre de 2026). Proyección de otoño 2026.
OTAN (2026). Defence Expenditure of NATO Countries (2014-2026).
Parlamento de Finlandia. Comité del Futuro (Tulevaisuusvaliokunta), creado en 1993. Informes y dictámenes.
Saeima de la República de Letonia (2010). Estrategia de Desarrollo Sostenible de Letonia hasta 2030 (Latvija 2030).
Sitra (Fondo Finlandés de Innovación). Megatrends. Informes periódicos.
Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos, USTR (1 de julio de 2026). «Ambassador Greer Issues Statement on the USMCA Joint Review».
ONPE (2026). Resultados de la segunda elección presidencial 2026. Oficina Nacional de Procesos Electorales del Perú.
CEPLAN (2011). Plan Bicentenario: el Perú hacia el 2021. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.
CEPLAN (2019). Visión del Perú al 2050. Acuerdo Nacional y Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.
Pérez Alfonzo, J. P. (1976). Hundiéndonos en el excremento del diablo. Editorial Lisbona.
Nakamoto, S. (2008). Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System.
IRENA (2025). Renewable Power Generation Costs in 2024. Agencia Internacional de Energías Renovables.
Ventocilla Cuadros, E. (2025). El Umbral: arquitectura de futuros, capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Soberanía Colectiva. Edición Kindle.

La prospectiva y los cartógrafos de la niebla

Fri, 06 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Durante décadas, junto con mi equipo de colaboradores, he prestado servicios de consultoría para el desarrollo de organizaciones e instituciones, con especial énfasis en la administración estratégica. Ese trabajo incluyó esfuerzos de anticipación y la formulación de planes, programas, proyectos y reestructuraciones organizacionales: formas de acción anticipatoria para mitigar riesgos y aprovechar oportunidades, superar debilidades y desarrollar fortalezas. En cada caso tomamos en cuenta no solo la información disponible de cada entidad, sino también la del contexto cercano (clientes, proveedores, comunidades, competidores, reguladores y aliados) y la del contexto lejano (lo político, lo económico, lo social, lo tecnológico, lo laboral, lo ambiental y lo demográfico). Hoy, a partir de esa experiencia, conviene hacer un balance de medios y propósitos para afinar la mirada de la prospectiva sobre el futuro. Esta serie contiene una muy breve reflexión como aporte a ese balance.

Esta serie parte de una paradoja: podemos tener mejores instrumentos para anticipar y seguir tomando decisiones que nos dejan mal preparados. Recorreremos cuatro estaciones: cómo nació la prospectiva, cómo juzgar sus resultados, qué cambia con la inteligencia artificial y con qué criterios orientarnos cuando los planes envejecen. El propósito no es aprender a adivinar, sino reconocer qué convierte una mirada al futuro en capacidad de actuar.

Una niebla después de la guerra

En 1946 Europa era un mapa de escombros y Estados Unidos, la potencia que había ganado la guerra con ciencia. Ese año ocurrieron dos cosas que casi nadie relacionó. En París, Jean Monnet fundó el Commissariat général du Plan (Comisión General de Planificación) para reconstruir Francia. En California, la fuerza aérea estadounidense creó el Project RAND para pensar la guerra que vendría. Dos instituciones, dos océanos y una misma pregunta: ¿cómo se decide hoy cuando el mañana no se deja ver?

La pregunta no era nueva, pero sí lo era la escala. Las decisiones de posguerra (cuántas centrales eléctricas construir, qué armas desarrollar, dónde levantar ciudades) comprometían décadas. Equivocarse costaba caro y el pasado ya no servía de guía. Hacía falta algo más que buenos pronósticos. Hacía falta cartografiar la niebla.

Construir el futuro o explorarlo

La respuesta francesa vino de un filósofo. Gaston Berger, industrial y fenomenólogo, acuñó en 1957 la palabra prospective. Su idea era sencilla y radical: el futuro no se adivina, se construye. Mirar lejos solo tiene sentido si sirve para actuar sobre el presente. Bertrand de Jouvenel le añadió una distinción que sigue vigente: el porvenir no es un dominio del saber, sino de la libertad, el poder y la voluntad. Por eso inventó una palabra para nombrar los futuros posibles: futuribles.

La respuesta estadounidense vino de los físicos y los estrategas. En RAND, Herman Kahn se propuso «pensar lo impensable»: describir con frialdad cómo podría empezar y terminar una guerra nuclear. Sus trabajos contribuyeron al desarrollo del escenario moderno, un relato coherente sobre cómo podría desplegarse el futuro. Allí mismo, Olaf Helmer y Norman Dalkey crearon el método Delphi, que consulta a expertos en rondas sucesivas para contrastar y revisar sus juicios; la convergencia no equivale a certeza. En esta tradición, explorar futuros ayudaba a reducir la sorpresa de quien decide. Esa diferencia de énfasis no significa que el foresight renunciara a influir en el futuro.

La diferencia se parece a la que hay entre un arquitecto y un explorador. El arquitecto dibuja la casa que quiere habitar. El explorador traza el mapa de un territorio que no eligió. Ambos necesitan la misma brújula, pero la usan para fines distintos.

En nuestro libro La Creación de Mundos (2021) propusimos combinar esas figuras con una distinción adicional. Donde el sistema es ordenado, el futuro se diseña y se construye, como hace el arquitecto. Donde domina la complejidad, se siembra y se cultiva, como hace el agricultor que prepara el suelo sin controlar el clima. Las instituciones de 1946 ayudan a situar los antecedentes de las dos tradiciones, no su nacimiento simultáneo como escuelas. La figura del cultivo añade una pregunta a la del diseño y la exploración: ¿cómo actuar cuando podemos influir en el futuro sin controlar su resultado?

Herramientas para ver en la penumbra

Durante los años sesenta y setenta cada tradición forjó su instrumental. En Francia, la DATAR llevó la prospectiva al territorio y en 1971 publicó un texto que se volvió legendario: el «escenario de lo inaceptable», que mostraba la Francia del año 2000 si nadie corregía el rumbo. Su propósito no era predecir, sino provocar. Michel Godet, desde la Comisaría de Energía Atómica y luego desde el CNAM, convirtió esa intuición en una caja de herramientas: el análisis estructural para encontrar las variables clave, el análisis de actores para entender quién quiere qué y los escenarios para combinarlas. Su libro de 1977 llevaba un título que resumía la época: Crise de la prévision, essor de la prospective (Crisis de la previsión, auge de la prospectiva).

En el mundo anglosajón, el foresight se expandió hacia la empresa y la política científica. Japón hizo en 1971 su primera encuesta Delphi nacional de ciencia y tecnología y la repitió durante décadas. El Reino Unido lanzó en 1994 su programa de Technology Foresight para decidir en qué invertir. Para estos programas, anticipar era una forma de asignar presupuesto.

El puente que tendió Pierre Wack

La historia más célebre de esta disciplina tiene protagonista francés y escenario anglosajón. Pierre Wack, planificador de Royal Dutch Shell, desarrolló a comienzos de los setenta escenarios que contemplaban un choque en el precio del petróleo. Cuando el choque llegó en 1973, Shell reaccionó más rápido que sus competidores. El caso se enseña desde entonces en las escuelas de negocios, aunque los críticos advierten que el relato se pulió después de los hechos.

Lo importante de Wack no fue acertar, sino cambiar la pregunta. Sus escenarios no buscaban adivinar, sino modificar la manera en que los directivos miraban el mundo. Esa idea, que el escenario actúa sobre quien decide y no sobre el futuro, es la misma que Berger había formulado en París. Wack fue el puente entre las dos escuelas. En 1991, en Sudáfrica, los escenarios de Mont Fleur llevaron esa lógica a la política: ayudaron a que adversarios históricos imaginaran juntos una transición. El escenario se había convertido en una herramienta de cocreación del futuro.

La llegada a nuestras costas

América Latina recibió ambas tradiciones, pero se inclinó por la francesa. El manual de Godet circuló en español, la CEPAL y el ILPES la difundieron y una generación de especialistas la adaptó: Francisco José Mojica en Colombia, Javier Medina Vásquez en Cali, Tomás Miklos en México. La región también produjo voz propia. En 1976 la Fundación Bariloche respondió a Los límites del crecimiento con un modelo mundial que preguntaba no cuánto podía crecer el planeta, sino cómo satisfacer las necesidades básicas de todos.

El Perú institucionalizó la prospectiva en 2008 con la creación del CEPLAN. Colombia vivió en 1997 su propio Mont Fleur con Destino Colombia. La herramienta llegó. Faltaba saber si llegaría también la decisión.

Setenta años de idas y vueltas

La trayectoria institucional no fue lineal. Francia disolvió su Plan en 2006, lo reemplazó por centros de análisis y en mayo de 2025 fusionó sus organismos en un Haut-Commissariat à la Stratégie et au Plan. Estados Unidos sistematizó desde 1997 los informes Global Trends de su comunidad de inteligencia. Finlandia creó en 1993 un Comité del Futuro en su Parlamento, y Singapur, en 2009, un centro de futuros estratégicos en el corazón de su gobierno. La Comisión Europea publica desde 2020 informes anuales de prospectiva estratégica.

Las dos tradiciones fueron acercándose también en sus publicaciones. En 2010, Joseph Coates, Philippe Durance y Michel Godet editaron un número especial de Technological Forecasting and Social Change («Previsión tecnológica y cambio social») que hizo explícito ese diálogo: prospectiva estratégica en francés, strategic foresight en inglés. Más que sellar un encuentro definitivo, ofreció una síntesis de la convergencia. La pregunta ya no era solo cuál enfoque tenía razón, sino bajo qué condiciones alguno servía para decidir mejor.

Esa es la pregunta del próximo artículo. ¿Qué anticiparon y qué no? ¿Por qué Francia, que inventó la prospectiva voluntarista, llega a 2026 en crisis, mientras Finlandia o Letonia parecían preparadas para lo que vino? ¿Y qué nos dicen el Perú y Venezuela sobre la distancia entre ver y decidir?

Para profundizar: la distinción entre diseñar y construir y sembrar y cultivar se desarrolla con mayor amplitud en La Creación de Mundos, disponible en Kindle.

Quienes deseen explorar cómo aplicar estas ideas en su organización o territorio pueden escribir directamente al autor.

Fuentes

Berger, G. (1964). Phénoménologie du temps et prospective. PUF.
De Jouvenel, B. (1964). L’Art de la conjecture. Éditions du Rocher.
Kahn, H. (1962). Thinking About the Unthinkable. Horizon Press.
Dalkey, N. y Helmer, O. (1963). «An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts». Management Science, 9(3).
DATAR (1971). Une image de la France en l’an 2000. Scénario de l’inacceptable. La Documentation française.
Godet, M. (1977). Crise de la prévision, essor de la prospective. PUF.
Martin, B. R. (1995). «Foresight in Science and Technology». Technology Analysis & Strategic Management, 7(2).
Wack, P. (1985). «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» y «Scenarios: Shooting the Rapids». Harvard Business Review.
Kahane, A. (2004). Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities. Berrett-Koehler.
Meadows, D. H., Meadows, D. L., Randers, J. y Behrens, W. W. (1972). The Limits to Growth. Universe Books.
Herrera, A. O. et al. (1977). ¿Catástrofe o nueva sociedad? Modelo Mundial Latinoamericano. CIID y Fundación Bariloche.
Mojica, F. J. (2005). La construcción del futuro: concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica. Universidad Externado de Colombia.
Miklos, T. y Tello, M. E. (1991). Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa.
Medina Vásquez, J., Becerra, S. y Castaño, P. (2014). Prospectiva y política pública para el cambio estructural en América Latina y el Caribe. CEPAL.
Decreto Legislativo n.º 1088 (2008). Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. Perú.
Decreto n.º 2025-450, de 23 de mayo de 2025, por el que se crea el Haut-Commissariat à la stratégie et au plan. Journal officiel, 24 de mayo de 2025.
Coates, J., Durance, P. y Godet, M. (2010). Número especial sobre prospectiva estratégica. Technological Forecasting and Social Change, 77(9).
Comisión Europea (2020). Strategic Foresight Report 2020: Charting the course towards a more resilient Europe.
Ventocilla Cuadros, E. (2021). La Creación de Mundos. El Buey del Mar.

Guayana: la segunda oportunidad

Mon, 02 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Esta es la segunda de dos entregas sobre la región de Guayana, en Venezuela. La primera recorrió su pasado y su presente; esta se ocupa de sus futuros posibles y de las condiciones para alcanzarlos. Ambas nacen de mi experiencia como consultor de sus empresas entre 1982 y 2003.

Desde el portón hacia 2040

La primera entrega recorrió el paso de Guayana de El Dorado al polo de desarrollo más ambicioso de América Latina y a un complejo que produce una fracción de su capacidad. Los reclamos por salarios y pasivos pendientes ante el Portón 0 de Sidor, en 2026, condensan ese deterioro. Retengamos el diagnóstico para pensar el futuro: falló el gobierno de la producción, no el diseño urbano, por dependencia del Estado, cadenas incompletas y una gerencia expuesta a la renta y la política.

Algo, sin embargo, resiste: represas, puertos, universidades, pequeños talleres y, sobre todo, miles de personas que saben cómo funciona una acería o una celda de aluminio. Pero a Guayana la retienen también anclas que habrá que soltar antes de cualquier plan: el crimen en el sur y la captura de los activos públicos. Esta segunda entrega parte de ahí. No pregunta qué se perdió, sino qué podría construirse con lo que queda, en qué mundo y bajo qué condiciones.

Tres futuros posibles

El horizonte 2040 permite pensar inversiones industriales de maduración larga sin perder de vista las decisiones actuales. Proponemos tres etapas de análisis: estabilización hasta 2028, para detener el deterioro; reconstrucción hasta 2033, para recuperar operaciones y capacidades; transformación hasta 2040, para definir qué región resulta. No son plazos garantizados ni pronósticos confundidos con deseos. Los escenarios tampoco son destinos fijos: las decisiones de cada tramo pueden llevar a Guayana de uno a otro.

El primero es la inercia. Las empresas básicas sobreviven con producción simbólica, la ciudad se sostiene en el comercio y los servicios, y el sur sigue entregado a una minería informal que extrae riqueza sin dejarla. Es el escenario más probable si nada cambia, y el más costoso a largo plazo, porque destruye a la vez el capital natural y el humano.

El segundo es la reactivación extractiva. Llegan capitales, se reabren minas y plantas, y Guayana vuelve a exportar hierro, bauxita, oro y metales básicos. Habría empleo y divisas, pero el riesgo es repetir el viejo patrón: una región que produce materias primas para otros, dependiente de los precios internacionales y de decisiones tomadas lejos de ella. Si esa reactivación la conducen los mismos actores que hoy tratan los activos como botín, el resultado sería aún peor: más extracción, menos nación.

El tercero es el desarrollo productivo. Exige más tiempo y más acuerdos, pero aprovecha lo que hace singular a Guayana: energía renovable abundante, minerales, agua, oficio industrial y una posición fluvial abierta al Atlántico. En este escenario la pregunta deja de ser cuánto extraemos y pasa a ser cuánto valor creamos, para quién y con qué cuidado del territorio.

Hacia 2028 debería estar claro qué trayectoria domina. Sus señales tempranas son distintas: inercia, si las plantas siguen sin planes de inversión verificables y crece la minería informal; reactivación extractiva, si las concesiones y contratos de suministro de materia prima no comprometen transformación local; desarrollo productivo, si las reglas preceden a los contratos, regresan los directorios profesionales y surgen proveedores locales de acero o aluminio transformado.

Un mundo distinto al que vio nacer a Ciudad Guayana

Cualquiera de esos caminos se recorrerá en un mundo muy distinto al de 1961, y también al de los años noventa. El polo de desarrollo se pensó para una economía industrial en la que ganaba quien producía más toneladas al menor costo. Esa lógica no ha desaparecido, pero ya no basta. Al menos cuatro transformaciones en curso cambian el tablero sobre el que Guayana tendrá que moverse.

La primera es la reestructuración geopolítica. La competencia entre grandes potencias por minerales críticos, energía y cadenas de suministro seguras ha vuelto a convertir territorios como Guayana en piezas de un ajedrez mayor. Eso puede atraer inversión, pero también tutela: cuando una región es valiosa para otros y débil en sus instituciones, tiende a ser administrada desde fuera y para fuera. La pregunta no es si Guayana se integrará a esas cadenas, sino en qué condiciones y con cuánta capacidad propia de negociar.

La segunda transformación es la inteligencia artificial: cambia la operación de plantas, el mantenimiento, el diseño de procesos y las decisiones gerenciales. En acerías y reductoras, los sensores observan los equipos; los gemelos digitales —representaciones de equipos o procesos— ayudan a analizarlos; el mantenimiento predictivo anticipa posibles fallas. Estas herramientas pueden reducir pérdidas y accidentes, pero también desplazan tareas y exigen nuevas competencias. Reconstruir Guayana con la organización del trabajo de hace treinta años sería prepararla para un mundo que ya cambió.

La tercera es la computación cuántica. Su madurez comercial es todavía incierta, pero su horizonte coincide con el de este análisis. Promete acelerar el diseño de materiales y catalizadores, la optimización de sistemas complejos como redes eléctricas o cadenas logísticas y, de paso, obligará a renovar la seguridad de la información de empresas e instituciones. Guayana no tiene que fabricar computadoras cuánticas, pero sí formar a quienes sepan usar lo que produzcan.

La cuarta son los nuevos materiales. Aceros avanzados de alta resistencia, aleaciones ligeras de aluminio, compuestos y materiales para baterías y energía están redefiniendo qué se demanda y a qué precio. El riesgo para Guayana es seguir ofreciendo los productos de siempre a un mercado que pide otros; la oportunidad es que sus minerales y su energía son insumos de muchos de esos materiales.

Lo que Guayana podría llegar a ser

Si el tercer escenario parece lejano, conviene recordar que el mundo está cambiando a favor de algunas ventajas guayanesas. La descarbonización de la industria ha convertido la energía limpia en un insumo estratégico. Pocos lugares pueden ofrecer electricidad hidráulica a gran escala junto a yacimientos de hierro y bauxita. Esa combinación abre posibilidades concretas.

La primera posibilidad es el acero y el aluminio de baja huella de carbono. La reducción directa guayanesa, hoy con gas natural, podría pasar al hidrógeno verde producido con energía del Caroní, como ensayan Suecia y otras regiones, aunque exige costos altos y larga maduración. Una opción más cercana y menos onerosa sería comprimir el CO₂ de las acerías, transportarlo e inyectarlo en pozos de Maturín para recuperar crudo hoy no extraído: el residuo de Guayana serviría de insumo en Monagas, reduciría la huella de la acería y elevaría la productividad petrolera. Su beneficio climático real depende del almacenamiento permanente del CO₂. El aluminio producido con hidroelectricidad ya tiene una huella mucho menor que el obtenido con carbón, y los mercados empiezan a pagar la diferencia.

La segunda es la manufactura intermedia. Entre la plancha de acero y el producto final hay un espacio enorme para pymes metalmecánicas, fabricantes de estructuras, perfiles, envases, autopartes o componentes para energía. Es ahí donde se generan más empleos por tonelada y donde el saber acumulado de la ciudad puede convertirse en empresas propias.

La tercera es una economía del territorio que no pase por la mina. Canaima, el Salto Ángel, la Gran Sabana y el delta del Orinoco figuran entre los paisajes más extraordinarios del planeta. El turismo de naturaleza, la bioeconomía amazónica y los servicios ambientales, desarrollados con las comunidades indígenas como protagonistas y no como obstáculo, pueden generar ingresos sin destruir aquello que los hace posibles.

La cuarta es la logística y el conocimiento. El Orinoco es una vía hacia el Atlántico que el país ha usado muy por debajo de su potencial, y las universidades de la región pueden ser el lugar donde se formen los técnicos, gerentes y emprendedores de esta nueva etapa.

La quinta es la economía digital alimentada por energía limpia. La demanda mundial de electricidad para centros de datos e inteligencia artificial crece a un ritmo que pocas redes pueden atender. Una Guayana con energía hidráulica confiable, conectividad y seguridad jurídica podría alojar parte de esa infraestructura y, sobre todo, usarla para modernizar sus propias industrias con analítica de datos, automatización y nuevos materiales. La condición es que esa energía se venda con reglas transparentes y no se convierta en otro recurso entregado sin contrapartida.

Estas posibilidades forman una red de actividades que se abastecen y crean valor entre sí. En Venezuela, el acero, el aluminio y la energía guayaneses pueden alimentar la construcción, el petróleo y el gas de la vecina Faja del Orinoco, la agroindustria, los envases y la metalmecánica. El Orinoco y el Atlántico la conectan con el Caribe, el norte de Brasil y los mercados de metales de baja huella y minerales críticos trazables. Como nodo de cadenas de agregación de valor de distintos sectores, Guayana valdría por su producción y por la cantidad y calidad de sus conexiones: cuantos más eslabones locales, más valor retenido y menor dependencia de un comprador o un precio.

Ninguna de estas posibilidades se materializa sola. Todas dependen de condiciones que Guayana no tiene hoy: reglas estables, seguridad jurídica, gobierno corporativo profesional en las empresas públicas o mixtas, control efectivo de la minería ilegal y una gerencia capaz de ordenar recursos escasos hacia resultados verificables. Y dependen de algo más difícil de decretar: la confianza entre el Estado, los trabajadores, los inversionistas y las comunidades, que tendrán que actuar como cocreadores de un proyecto común y no como adversarios que se reparten lo que queda.

Quién gobierna qué: la región y los sectores

Los intentos de reorganizar la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) dejaron planteado un dilema que sigue abierto. Una sola institución no puede ser a la vez dueña de las empresas, promotora del desarrollo regional y árbitro de la minería sin que cada función contamine a las otras. Cuando el dueño también fija las reglas, las reglas se acomodan a las urgencias del dueño.

Un diseño posible separa tres responsabilidades. Un ente accionista gestiona las participaciones estatales en acero, aluminio, hierro y bauxita, con directorios profesionales, metas públicas y rendición de cuentas; decide qué empresas operar directamente, asociar o abrir al capital privado, caso por caso. Una agencia regional coordina infraestructura, ordenamiento territorial, encadenamientos productivos y formación, con gobernaciones, municipios, universidades, empresarios y comunidades indígenas. Una autoridad independiente, sin intereses comerciales, regula y fiscaliza la minería y el ambiente.

La separación no basta si las tres funciones no conversan. El punto de encuentro entre lo sectorial y lo regional es justamente donde se decide si una tonelada de acero se exporta o se transforma en Guayana. Ese espacio requiere instancias de cocreación con reglas explícitas, no la buena voluntad de cada gestión.

Para aprender, invertir y crear valor más allá de cada gobierno, Guayana necesita competencias regionales claras, autonomía técnica y de gestión, financiamiento previsible y garantías frente a la sustitución discrecional de equipos y prioridades. Estos marcos perdurables deben proteger el proyecto frente a los vaivenes de la política nacional, no aislarlo del país: sin ellos, cada giro puede deshacer las capacidades construidas.

Volver a formar a quienes conducen

Ninguna de estas estructuras funciona sin personas capaces de gerenciarlas. La gerencia, esa dimensión de la administración productiva que ordena recursos escasos y esfuerzos de otros hacia un resultado prometido, fue en su momento una fortaleza de Guayana. Hoy es su mayor déficit. Muchos de los gerentes formados en los ochenta y noventa se retiraron o emigraron, y la generación siguiente aprendió a administrar la escasez más que a construir resultados.

Recuperar la capacidad gerencial exige tres frentes de largo plazo: identificar, formar y dar continuidad al talento. Primero, inventariar técnicos y gerentes guayaneses dentro y fuera del país dispuestos a volver, enseñar o asesorar. Segundo, formar en problemas reales de las plantas, con universidades regionales y acompañamiento de veteranos a jóvenes antes de perder su experiencia. Tercero, proteger los equipos de la rotación política: el saber perdido con cada directiva es la inversión que más rápido se pierde.

Cuatro decisiones para no repetir la historia

Si algo enseña la experiencia guayanesa es que los grandes proyectos se ganan o se pierden en decisiones que ningún plan resuelve por adelantado. Cuatro criterios pueden orientarlas.

Valor antes que volumen. Ante cada proyecto, conviene preguntar primero cuánto valor queda en la región y solo después cuántas toneladas se producen. Una emergencia puede obligar a priorizar empleo y divisas inmediatos. Esa excepción tiene un costo: consolidar otra vez una economía de materias primas difícil de revertir.

Reglas antes que capital. Es preferible atraer menos inversión con reglas claras que mucha inversión con acuerdos discrecionales. Una oportunidad excepcional puede presionar para negociar antes de que maduren las instituciones. El costo de esa urgencia es que lo acordado a puerta cerrada suele deshacerse con el siguiente cambio político, como ya ocurrió con Sidor.

Personas antes que plantas. Recuperar el capital humano —formar, repatriar talento, reconocer los derechos laborales pendientes— debería preceder a la rehabilitación de los equipos. Puede invertirse el orden cuando una instalación corre riesgo de pérdida irreversible; el costo es encender máquinas que nadie sabrá operar ni mantener bien.

Continuidad antes que refundación. Cada nueva gestión tiende a empezar de cero y a desmontar lo que heredó. Es preferible corregir y continuar lo que funciona que refundar las instituciones en cada ciclo. La excepción aparece cuando lo heredado está tan capturado o deteriorado que corregirlo cuesta más que reemplazarlo. Aun entonces, el reemplazo tiene un costo: perder memoria institucional y volver a pagar el aprendizaje.

Lo que vale la pena revisar

Para distinguir desarrollo de otra bonanza, hay que observar resultados, no solo trayectorias: más metal transformado en la región; menos minería ilegal y control criminal en el sur; contratos y concesiones sobre activos públicos publicados y auditados; retorno de técnicos y profesionales; mayor confiabilidad de Guri; conflictos laborales resueltos mediante acuerdos, no promesas. Ninguna señal aislada basta: juntas cuentan una historia.

Guayana fue el lugar donde Venezuela se imaginó distinta. Su pasado muestra que el país supo planificar a gran escala; su presente, cómo esa capacidad se desgasta cuando faltan gerencia y reglas. Su futuro exige dar el paso que quedó pendiente: convertir los recursos del subsuelo en valor creado y sostenido en la región. La riqueza no está solo en lo que se extrae, sino en cómo se organiza productivamente lo que la tierra, los ríos y las personas ofrecen.

Quienes quieran explorar cómo llevar estas ideas a un organismo de gobierno, una empresa, una institución o un territorio concreto pueden escribirme directamente: las aplicaciones prácticas las conversamos caso por caso. Arq. Eleodoro Ventocilla Cuadros.

Cuatro mundos posibles

Mon, 19 Oct 2026 12:00:00 -0500

Dónde quedamos

En la primera entrega propusimos una idea central: cuando el entorno cambia más rápido de lo que se renuevan las estructuras, los procesos y los recursos de un sistema, ese sistema pierde viabilidad. Las guerras, la protesta social, el desgaste del contrato social y su aritmética fiscal, la disputa tecnológica, las transiciones bajo tutela y el nuevo corredor del Pacífico —apenas algunas de las muchas señales que emergen hoy de un mundo complejo— mostraron que esa diferencia de ritmos ya está operando. Ahora corresponde explorar hacia dónde puede llevarnos. Para hacerlo usaremos tres lentes con funciones complementarias: los horizontes muestran la transición en el tiempo; la matriz convierte dos incertidumbres decisivas en escenarios; y los arquetipos comprueban qué posibilidades extremas podrían quedar fuera. Juntos permiten pasar de observar señales a ensayar decisiones.

Conviene advertirlo desde ahora: lo que sigue no es un ejercicio exhaustivo de prospectiva. Un estudio completo exigiría identificar y jerarquizar variables, consultar a expertos, construir y validar escenarios con los actores involucrados y revisarlos en el tiempo. Aquí ofrecemos algo más modesto: una lectura ilustrativa que muestra cómo funcionan estas herramientas y qué pueden aportar a quien decide.

Primer lente: lo que declina, lo que asoma y lo que está en medio

Comenzamos con el método de los tres horizontes, desarrollado por Bill Sharpe y el International Futures Forum. Su idea central es sencilla: en todo momento conviven un sistema que declina, otro que emerge y una franja intermedia donde se disputa cuál prevalecerá.

Horizonte 1: el orden que se agota. Es la globalización basada en reglas y sostenida por un solo polo que proveía bienes públicos: rutas marítimas abiertas, un sistema financiero estable, seguridad colectiva. Es también el contrato social de posguerra. Todavía funciona —comerciamos en dólares, bajo tratados vigentes—, pero cada año cumple peor su propósito.

Horizonte 3: las semillas de lo que viene. Es difícil de ver porque es pequeño y disperso: coaliciones de potencias medias, corredores Sur–Sur, modelos de IA abiertos que bajan barreras de entrada, sistemas de pago alternativos, nuevas formas de organización ciudadana. Ninguno es todavía un sistema. Todos son piezas.

Horizonte 2: el terreno en disputa. Aquí ocurre la acción. Son innovaciones que pueden servir para prolongar el viejo orden o para abrir paso al nuevo. Un control de exportaciones puede reforzar un dominio o acelerar la sustitución. Un puerto como Chancay puede ser enclave de una potencia o plataforma de integración regional. Qué ocurra no está escrito: depende de decisiones.

Figura 1. Los tres horizontes: el orden que se agota (H1), el terreno en disputa (H2) y las semillas de lo que viene (H3). Elaboración propia a partir de Sharpe y el International Futures Forum.

En este primer lente cambia la pregunta. No se trata de decidir si el viejo orden desaparecerá de un día para otro, sino de reconocer qué funciones ha dejado de cumplir y qué alternativas empiezan a ocupar el espacio intermedio. Antonio Gramsci lo escribió en sus Cuadernos de la cárcel: la crisis consiste en que lo viejo muere y lo nuevo no puede nacer, y en ese interregno aparecen los fenómenos morbosos más variados.

Segundo lente: dos incertidumbres, cuatro mundos

Los tres horizontes muestran la dinámica, pero no la forma que tomará el resultado. Para eso usamos la matriz de incertidumbres críticas, popularizada por Shell y la Global Business Network: se eligen las dos fuerzas más inciertas y de mayor impacto, y se cruzan.

Primer eje, las reglas. ¿Las relaciones internacionales se regirán por reglas compartidas, aunque sean nuevas y más modestas, o por el poder transaccional, donde cada acuerdo es una negociación de fuerza?

Segundo eje, el poder tecnológico. ¿La capacidad tecnológica y el capital que la financia se concentrarán en pocos polos o se difundirán entre muchos actores? Del cruce salen cuatro mundos.

El condominio. Reglas compartidas y poder tecnológico concentrado. Estados Unidos y China pactan, sin decirlo, un reparto de esferas: estándares comunes para la IA, líneas rojas acordadas y comercio administrado. El mecanismo de notificación de incidentes de IA sería una de sus semillas. Para América Latina, ofrecería estabilidad, pero reduciría el margen de maniobra: elegir proveedor tecnológico se parecería cada vez más a elegir esfera de pertenencia.

Los jardines amurallados. Poder transaccional y poder tecnológico concentrado. Dos bloques con chips, estándares, plataformas y monedas incompatibles. Las listas de control espejo de 2026 son su ensayo general. Para la región, la presión para alinearse será constante, y cada puerto, mina o red de datos se volverá pieza geopolítica antes que logística.

La red de potencias medias. Reglas compartidas y poder tecnológico difuso. Es el mundo que Carney imaginó en Davos: coaliciones flexibles, acuerdos plurilaterales, tecnología abierta. Para América Latina es el escenario de mayor oportunidad, con una condición que la región rara vez cumple: actuar coordinadamente.

El archipiélago. Poder transaccional y poder tecnológico difuso. Nadie manda y nadie acuerda. Ciudades, empresas, redes criminales y movimientos sociales operan con agendas propias; los estallidos se vuelven recurrentes y contagiosos. El octubre francés es un anticipo. En este mundo sobreviven los ágiles y sufren los que dependen de un solo mercado.

Figura 2. Cuatro mundos posibles según dos incertidumbres críticas: las reglas y el poder tecnológico. Elaboración propia.

Ningún cuadrante es un pronóstico ni una preferencia. Cada uno describe un mundo internamente coherente que permite someter decisiones a prueba. La pregunta útil no es cuál ocurrirá, sino qué estrategia conserva valor en los cuatro, qué apuesta solo funciona en uno y qué señal justificaría cambiar de rumbo.

Tercer lente: la prueba de los arquetipos

Jim Dator, de la Universidad de Hawái, sostiene que casi todas las imágenes de futuro pueden leerse mediante cuatro arquetipos: crecimiento continuo, disciplina, colapso y transformación. Aquí no los usamos para clasificar rígidamente los escenarios, sino para someterlos a una prueba de estrés. El condominio se aproxima al crecimiento continuo, ahora administrado por dos grandes polos; los jardines amurallados, a la disciplina. El archipiélago contiene rasgos de colapso, pero no representa necesariamente un derrumbe total; y la red de potencias medias abre posibilidades de transformación sin garantizarla. La prueba revela así dos puntos ciegos: un colapso propiamente dicho —una crisis financiera sistémica o de deuda soberana, una guerra entre potencias o un quiebre climático— que podría irrumpir en cualquiera de los cuatro mundos, y una transformación tecnológica capaz de desbordar la matriz y redefinir sus ejes.

Figura 3. Los arquetipos de Dator sobre la matriz: el colapso como comodín y la transformación como fuerza que puede desbordarla. Elaboración propia.

Un buen ejercicio de escenarios no es el que acierta, sino el que no deja sorpresas fuera del mapa.

Qué vigilar desde este lado del Pacífico

Para directivos, gerentes y emprendedores latinoamericanos, el valor de los escenarios está en saber qué mirar. Proponemos seis indicadores tempranos:

Si Washington y Pekín formalizan acuerdos de gobernanza tecnológica o, por el contrario, amplían sus listas de control: la balanza entre el condominio y los jardines amurallados.
Si los acuerdos plurilaterales —el de la Unión Europea con el Mercosur, el CPTPP— avanzan o se estancan: la salud de la red de potencias medias.
La frecuencia y el contagio de los estallidos sociales en democracias consolidadas, y si la violencia que los acompaña conserva objetivos políticos o se fragmenta en actores oportunistas y criminales: la cercanía del archipiélago.
Las condiciones de uso de la infraestructura extranjera en la región, de Chancay a las zonas económicas especiales: enclave o plataforma.
El costo y el acceso a cómputo e IA para empresas pequeñas: si el poder tecnológico se concentra o se difunde.
La trayectoria de la deuda pública y de las primas de riesgo en las grandes economías, empezando por Francia: si el bienestar prometido sigue financiándose a crédito, crece la probabilidad de que una crisis de deuda irrumpa como comodín en cualquiera de los cuatro mundos.

A estos seis indicadores conviene añadir tres señales propias de la región: si Venezuela avanza hacia elecciones competitivas o consolida una tutela prolongada; si la crisis cubana produce apertura negociada, inmovilismo o ruptura; y si las coaliciones regionales de seguridad permanecen en el intercambio de inteligencia y las sanciones financieras o evolucionan hacia operaciones que reduzcan la autonomía de los Estados.

Para una pyme agroexportadora de Ica, en Perú, todo esto se traduce en decisiones concretas: diversificar destinos, reducir la dependencia de una sola moneda y evitar que una única plataforma tecnológica se convierta en punto de falla. Pongamos a prueba una decisión real: firmar un contrato de cinco años para vender uvas solo a China a través de Chancay. En el condominio sería razonable; en los jardines amurallados podría quedar del lado equivocado del muro; en el archipiélago dependería de un solo puerto y un solo comprador; en la red de potencias medias desaprovecharía acuerdos con otros mercados. La decisión robusta no es renunciar a China, sino combinarla con otros destinos y monedas. No son fórmulas infalibles ni igualmente convenientes para todas las empresas; son opciones que conviene evaluar por su capacidad de conservar valor en escenarios distintos. Esa es la lógica de una estrategia robusta: renovar capacidades antes de que el entorno erosione la viabilidad del negocio.

Encender el motor en cada uno

Volvamos a Limoges. La aguja que cayó no anuncia el fin del mundo; anuncia el fin de un mundo. Y el interregno que describía Gramsci no es solo un tiempo de monstruos. También es el único momento en que el futuro está abierto, porque lo viejo ya no obliga y lo nuevo todavía no se ha fijado.

Dejamos tres preguntas: ¿en cuál de estos mundos estamos mejor preparados para operar? ¿Qué decisión conservaría valor en los cuatro? ¿Qué señal nos obligaría a cambiar de rumbo? Para llevar el ejercicio a la propia organización, basta elegir una decisión real, someterla a los cuatro escenarios e identificar el indicador que convendría vigilar primero.

Responderlas no revelará qué viene, pero reducirá nuestra exposición a la sorpresa y nos permitirá participar en los procesos que integran, en lugar de observar los que fragmentan. La tarea es renovar a tiempo las capacidades personales y organizacionales con las que respondemos.

Nota del autor

Tenemos muchos años de experiencia asesorando empresas, formando a los equipos gerenciales y facilitando procesos participativos de análisis y decisión estratégica, con métodos probados como los que este artículo ha revisado, siempre enfocados en el desarrollo de las organizaciones como sistemas de creación constante de valor. Quienes deseen apoyo en esta dirección pueden escribirnos directamente.

Fuentes

Las fuentes que siguen sostienen los tres lentes y el modelo del motor. Sirven a quien quiera aplicar el método en su propia organización. Los datos de coyuntura proceden de fuentes oficiales y de prensa internacional (SIPRI, Ministerio del Interior y Ministerio de Hacienda de Francia, Ministerio de Comercio de China), consultadas en octubre de 2026.

Curry, A. y Hodgson, A. (2008). Seeing in multiple horizons: connecting futures to strategy. Journal of Futures Studies, 13(1), 1–20.
Dator, J. (2009). Alternative futures at the Manoa School. Journal of Futures Studies, 14(2), 1–18.
Godet, M. (2000). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuadernos de LIPSOR. París: Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique.
Gramsci, A. (1981–2000). Cuadernos de la cárcel (ed. crítica de V. Gerratana, 6 tomos). México: Era.
Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. Nueva York: Doubleday.
Sharpe, B. (2013). Three Horizons: The Patterning of Hope. Axminster: Triarchy Press.
Sharpe, B., Hodgson, A., Leicester, G., Lyon, A. y Fazey, I. (2016). Three horizons: a pathways practice for transformation. Ecology and Society, 21(2), 47.
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El motor del cambio se acelera

Mon, 19 Oct 2026 00:00:00 -0500

Una aguja en llamas en Limoges

El sábado 17 de octubre de 2026, la aguja del ayuntamiento de Limoges, una construcción de 143 años, se desplomó entre las llamas durante una protesta contra el costo de vida. La movilización había empezado un mes antes en los liceos de Créteil con reclamos concretos: aulas de 35 alumnos, profesores que no se reemplazan y salones a 40 grados durante las olas de calor. La imagen permite leer una tensión más amplia: demandas cotidianas que, cuando las instituciones no las procesan, terminan expresándose como ruptura.

Ese día salieron a las calles de Francia unas 550.000 personas según el Ministerio del Interior, y unas 800.000 según los convocantes. Las autoridades informaron de unos 400 detenidos y 60 agentes heridos. Marcharon juntos antiguos chalecos amarillos, estudiantes, activistas climáticos y agricultores: grupos que rara vez comparten una consigna. Y todo ocurre a seis meses de una elección presidencial.

Sería cómodo leerlo como un episodio exclusivamente francés. Pero un caso, mirado con atención, puede revelar una tensión que las estadísticas agregadas vuelven invisible. La pregunta útil no es si Limoges representa por sí sola al mundo, sino qué relación permite observar: la distancia creciente entre lo que una sociedad promete y lo que efectivamente entrega.

El cambio no es nuevo; lo nuevo es su velocidad. El motor se acelera mientras las estructuras que nos daban certeza pierden capacidad de respuesta. Esta primera entrega identifica las fuerzas que impulsan esa aceleración y siete de las muchas señales que permiten reconocerla. La segunda convertirá el diagnóstico en una herramienta de decisión: cuatro escenarios para la próxima década y un conjunto de indicadores para saber hacia cuál nos movemos. No será un ejercicio exhaustivo de prospectiva, sino una aproximación para orientar la reflexión y la decisión.

Cómo funciona el motor

Antes de mirar las señales conviene contar con un modelo que las conecte. En El motor del cambio, escrito con Roque Alfonso, propusimos que todo sistema sociotécnico combina estructuras, que distribuyen autoridad, sentido y capacidades; procesos, que convierten decisiones en acción y determinan velocidades; y recursos, que hacen viable esa acción. El modelo nació para leer organizaciones y puede extenderse al Estado y al sistema global si se usa como lente, no como equivalencia literal entre escalas.

Cuando el entorno cambia, presiona al sistema de dos maneras. La primera es cognitiva: aumenta la distancia entre la información necesaria para actuar y la disponible en el momento de decidir. Reducir esa incertidumbre no exige únicamente más datos, sino estructuras capaces de interpretarlos, distribuirlos y convertirlos en criterio. La segunda presión es operativa: los procesos existentes dejan de satisfacer necesidades al ritmo requerido y el sistema pierde viabilidad. Lo distintivo del presente es el desfase entre ambas velocidades: el entorno erosiona la capacidad de respuesta más rápido de lo que renovamos estructuras y procesos. De ese desfase surgen cuatro preguntas.

¿Qué está activando el motor del cambio? Tres fuerzas empujan a la vez. La tecnología, con la IA a la cabeza, redistribuye poder productivo más rápido de lo que las instituciones pueden absorber. La demografía y el clima presionan presupuestos y territorios, como empieza a mostrarlo un nuevo episodio de El Niño. Y la brecha entre lo que se promete y lo que se entrega convierte el malestar en movilización.

¿Qué marcos normativos están cambiando? Las reglas del comercio multilateral ceden ante aranceles y listas de control. La seguridad colectiva se sustituye por acuerdos transaccionales. Las reglas no desaparecen: se fragmentan y se convierten en armas. Y no viven solo en los tratados: terminan instaladas en las personas como valores, creencias y hábitos. Esa estructura profunda explica por qué el viejo orden resiste aunque ya no funcione, y por qué, bajo presión, volvemos a ella sin darnos cuenta.

¿Qué procesos están en marcha? Conviven procesos integradores —corredores entre Asia y Suramérica, coaliciones de potencias medias, plataformas digitales— y desintegradores —desacople tecnológico, polarización interna, retirada de compromisos multilaterales—. Integrar no equivale a distribuir poder: una plataforma puede conectar a millones y concentrar las decisiones. Algunos procesos, como la carrera tecnológica, siguen patrones reconocibles; otros irrumpen como estallidos, cisnes negros o decisiones erráticas. El equilibrio entre integración, fragmentación y concentración condiciona la viabilidad y puede conducir tanto al desarrollo como al subdesarrollo.

Dentro de estos procesos conviene seguir de cerca dos dinámicas opuestas. Grupos violentos sin programa común aprovechan protestas legítimas y vuelven difusa la frontera entre reclamo social, provocación y acción criminal. Al mismo tiempo, coaliciones estatales de seguridad coordinan inteligencia, sanciones y capacidades contra el crimen organizado transnacional. Ambas pueden reforzarse: la violencia difusa aumenta la demanda de coordinación, mientras una respuesta militarizada amenaza derechos, soberanía y legitimidad.

¿Qué formas de recursos y capital emergen? El capital que decide ya no es solo financiero. Son los datos, la capacidad de cómputo, los minerales críticos, la energía barata, el talento y una forma menos visible: la confianza. Quien posee alguna de ellas gana poder de negociación. Un país con cobre y un puerto de aguas profundas lo está descubriendo.

Las cuatro preguntas forman una brújula de lectura. La primera identifica las fuerzas que aceleran el cambio; la segunda observa las reglas que contienen o liberan esas fuerzas; la tercera examina los procesos que integran o fragmentan; y la cuarta sigue los recursos que redistribuyen capacidad de acción. Con esa brújula podemos pasar de la impresión de caos a la búsqueda de patrones.

Siete señales de que el motor gira más rápido

Una señal aislada es anécdota. Varias señales en la misma dirección forman un patrón. Las que siguen son solo siete entre las muchas que emergen hoy de la complejidad del mundo. Las elegimos porque, leídas con la brújula de las cuatro preguntas, dejan ver una misma diferencia de ritmos: unas muestran las fuerzas que aceleran el cambio; otras, las reglas que se rompen, los procesos que integran o fragmentan y los recursos que redistribuyen poder. Otras lecturas podrían elegir otras siete; lo que importa es el patrón.

La guerra como telón de fondo. Rusia y Ucrania entran en su quinto año de combates; la confrontación de Israel y Estados Unidos con Irán mantiene el estrecho de Ormuz como la gran válvula de riesgo del petróleo mundial; Gaza vive de treguas frágiles; y Sudán, una guerra que casi nadie mira, ha provocado una de las mayores crisis de desplazamiento del planeta. No asistimos a una sola guerra, sino a una constelación de conflictos que ya reorganiza prioridades: el gasto militar mundial llegó a 2,89 billones de dólares, un récord que encadena once años de alza. Cuando los presupuestos se desplazan de la escuela al cuartel, la protesta de Créteil y la guerra lejana dejan de ser historias separadas.

La calle como termómetro. Francia no está sola. En 2025, el movimiento «Bloquons tout» (Bloqueémoslo todo) ya había paralizado el país contra un presupuesto de austeridad; en Estados Unidos, las marchas «No Kings» reúnen multitudes contra lo que perciben como un exceso del poder ejecutivo. Cambian las banderas, se repite el gesto: la calle vuelve a ser el lugar donde se negocia lo que las instituciones ya no procesan.

Un contrato social desgastado. El pacto de posguerra intercambiaba trabajo estable por impuestos, educación por movilidad y lealtad política por protección. Se sostenía en un supuesto: que cada generación viviría mejor que la anterior. Para amplias mayorías jóvenes, ese supuesto ya no se cumple. Y cuando la promesa deja de cumplirse, la obediencia deja de ser automática.

El desgaste tiene, además, una aritmética. El Estado de bienestar se diseñó para poblaciones jóvenes y economías que crecían rápido; hoy debe sostener poblaciones que envejecen con economías que crecen poco. Con las reglas actuales, la brecha ya no se cierra sin deuda, y la deuda tiene límite. Francia lo ilustra: su deuda pública, inferior al 100 % del PIB en 2019, rondará el 119 % en 2026, con un déficit cercano al 5,4 % y gastos en pensiones, prestaciones e intereses que siguen creciendo. ¿Quién paga la promesa? El dilema no tiene salida cómoda: recortar alimenta la calle; no recortar acerca a los Estados al borde de lo que los mercados están dispuestos a financiar.

El veredicto desde el poder. En Davos, en enero de 2026, el primer ministro canadiense Mark Carney lo dijo sin rodeos: «Estamos en medio de una ruptura, no de una transición». A las potencias medias les dejó una advertencia más cruda: quien no está en la mesa, está en el menú. Los hechos le dieron la razón: operaciones militares unilaterales y presiones abiertas sobre territorios ajenos mostraron que el uso abierto de la fuerza volvía a ser una herramienta corriente.

La guerra por el conocimiento. Los controles tecnológicos ya no circulan en una sola dirección. Durante años fue Washington quien decidió qué chips y equipos podían llegar a China. El 16 de octubre de 2026, Pekín respondió con la misma herramienta: un borrador, en consulta pública hasta el 15 de noviembre, para prohibir o restringir la exportación de 40 tecnologías de inteligencia artificial, biomedicina y energía fotovoltaica. Entretanto, los fabricantes chinos de chips ganan terreno en su propio mercado: los controles pensados para frenar terminan acelerando la sustitución. Y, paradójicamente, ambas potencias avanzan en un mecanismo para notificarse incidentes de IA. Compiten, pero se hablan.

Las transiciones bajo tutela. La salida de una dictadura no garantiza una democracia autónoma. Venezuela muestra un trayecto ambiguo: instituciones debilitadas, actores armados y una estabilización dependiente de decisiones externas. Cuba podría enfrentar una tensión semejante si una eventual transición queda condicionada por asistencia, seguridad y financiamiento foráneos. Un cambio simultáneo en ambos países alteraría el equilibrio del Caribe, las rutas migratorias y la influencia de potencias externas. La tutela puede contener el colapso, pero también prolongar la dependencia y debilitar la legitimidad del nuevo orden.

El Pacífico como corredor. Al norte de Lima, Perú, el puerto de Chancay, operado por la china COSCO Shipping, abrió una ruta directa hacia Asia que acorta los tiempos de tránsito, mientras China se consolida como el principal socio comercial del país. El océano deja de ser frontera y se vuelve corredor.

Hacia dónde gira el motor

Siete señales —entre muchas otras posibles—, una misma diferencia de ritmos: la viabilidad de nuestros sistemas se erosiona más rápido de lo que renovamos estructuras y procesos. La aguja de Limoges cayó en un contexto donde la capacidad de respuesta llevaba tiempo rezagada. La pregunta ya no es solo qué cambia, sino qué decisiones seguirían siendo sensatas si el orden conocido toma direcciones distintas.

Queda la pregunta que importa a quien dirige: si el motor se acelera, ¿hacia dónde puede llevarnos? En la segunda parte usaremos tres lentes —los tres horizontes, la matriz de incertidumbres y los arquetipos de futuro— para dibujar cuatro mundos posibles y decidir qué vigilar desde este lado del Pacífico.