Geopolítica · Eleodoro Ventocilla

Cuatro mundos posibles

Mon, 19 Oct 2026 12:00:00 -0500

Dónde quedamos

En la primera entrega propusimos una idea central: cuando el entorno cambia más rápido de lo que se renuevan las estructuras, los procesos y los recursos de un sistema, ese sistema pierde viabilidad. Las guerras, la protesta social, el desgaste del contrato social y su aritmética fiscal, la disputa tecnológica, las transiciones bajo tutela y el nuevo corredor del Pacífico —apenas algunas de las muchas señales que emergen hoy de un mundo complejo— mostraron que esa diferencia de ritmos ya está operando. Ahora corresponde explorar hacia dónde puede llevarnos. Para hacerlo usaremos tres lentes con funciones complementarias: los horizontes muestran la transición en el tiempo; la matriz convierte dos incertidumbres decisivas en escenarios; y los arquetipos comprueban qué posibilidades extremas podrían quedar fuera. Juntos permiten pasar de observar señales a ensayar decisiones.

Conviene advertirlo desde ahora: lo que sigue no es un ejercicio exhaustivo de prospectiva. Un estudio completo exigiría identificar y jerarquizar variables, consultar a expertos, construir y validar escenarios con los actores involucrados y revisarlos en el tiempo. Aquí ofrecemos algo más modesto: una lectura ilustrativa que muestra cómo funcionan estas herramientas y qué pueden aportar a quien decide.

Primer lente: lo que declina, lo que asoma y lo que está en medio

Comenzamos con el método de los tres horizontes, desarrollado por Bill Sharpe y el International Futures Forum. Su idea central es sencilla: en todo momento conviven un sistema que declina, otro que emerge y una franja intermedia donde se disputa cuál prevalecerá.

Horizonte 1: el orden que se agota. Es la globalización basada en reglas y sostenida por un solo polo que proveía bienes públicos: rutas marítimas abiertas, un sistema financiero estable, seguridad colectiva. Es también el contrato social de posguerra. Todavía funciona —comerciamos en dólares, bajo tratados vigentes—, pero cada año cumple peor su propósito.

Horizonte 3: las semillas de lo que viene. Es difícil de ver porque es pequeño y disperso: coaliciones de potencias medias, corredores Sur–Sur, modelos de IA abiertos que bajan barreras de entrada, sistemas de pago alternativos, nuevas formas de organización ciudadana. Ninguno es todavía un sistema. Todos son piezas.

Horizonte 2: el terreno en disputa. Aquí ocurre la acción. Son innovaciones que pueden servir para prolongar el viejo orden o para abrir paso al nuevo. Un control de exportaciones puede reforzar un dominio o acelerar la sustitución. Un puerto como Chancay puede ser enclave de una potencia o plataforma de integración regional. Qué ocurra no está escrito: depende de decisiones.

Figura 1. Los tres horizontes: el orden que se agota (H1), el terreno en disputa (H2) y las semillas de lo que viene (H3). Elaboración propia a partir de Sharpe y el International Futures Forum.

En este primer lente cambia la pregunta. No se trata de decidir si el viejo orden desaparecerá de un día para otro, sino de reconocer qué funciones ha dejado de cumplir y qué alternativas empiezan a ocupar el espacio intermedio. Antonio Gramsci lo escribió en sus Cuadernos de la cárcel: la crisis consiste en que lo viejo muere y lo nuevo no puede nacer, y en ese interregno aparecen los fenómenos morbosos más variados.

Segundo lente: dos incertidumbres, cuatro mundos

Los tres horizontes muestran la dinámica, pero no la forma que tomará el resultado. Para eso usamos la matriz de incertidumbres críticas, popularizada por Shell y la Global Business Network: se eligen las dos fuerzas más inciertas y de mayor impacto, y se cruzan.

Primer eje, las reglas. ¿Las relaciones internacionales se regirán por reglas compartidas, aunque sean nuevas y más modestas, o por el poder transaccional, donde cada acuerdo es una negociación de fuerza?

Segundo eje, el poder tecnológico. ¿La capacidad tecnológica y el capital que la financia se concentrarán en pocos polos o se difundirán entre muchos actores? Del cruce salen cuatro mundos.

El condominio. Reglas compartidas y poder tecnológico concentrado. Estados Unidos y China pactan, sin decirlo, un reparto de esferas: estándares comunes para la IA, líneas rojas acordadas y comercio administrado. El mecanismo de notificación de incidentes de IA sería una de sus semillas. Para América Latina, ofrecería estabilidad, pero reduciría el margen de maniobra: elegir proveedor tecnológico se parecería cada vez más a elegir esfera de pertenencia.

Los jardines amurallados. Poder transaccional y poder tecnológico concentrado. Dos bloques con chips, estándares, plataformas y monedas incompatibles. Las listas de control espejo de 2026 son su ensayo general. Para la región, la presión para alinearse será constante, y cada puerto, mina o red de datos se volverá pieza geopolítica antes que logística.

La red de potencias medias. Reglas compartidas y poder tecnológico difuso. Es el mundo que Carney imaginó en Davos: coaliciones flexibles, acuerdos plurilaterales, tecnología abierta. Para América Latina es el escenario de mayor oportunidad, con una condición que la región rara vez cumple: actuar coordinadamente.

El archipiélago. Poder transaccional y poder tecnológico difuso. Nadie manda y nadie acuerda. Ciudades, empresas, redes criminales y movimientos sociales operan con agendas propias; los estallidos se vuelven recurrentes y contagiosos. El octubre francés es un anticipo. En este mundo sobreviven los ágiles y sufren los que dependen de un solo mercado.

Figura 2. Cuatro mundos posibles según dos incertidumbres críticas: las reglas y el poder tecnológico. Elaboración propia.

Ningún cuadrante es un pronóstico ni una preferencia. Cada uno describe un mundo internamente coherente que permite someter decisiones a prueba. La pregunta útil no es cuál ocurrirá, sino qué estrategia conserva valor en los cuatro, qué apuesta solo funciona en uno y qué señal justificaría cambiar de rumbo.

Tercer lente: la prueba de los arquetipos

Jim Dator, de la Universidad de Hawái, sostiene que casi todas las imágenes de futuro pueden leerse mediante cuatro arquetipos: crecimiento continuo, disciplina, colapso y transformación. Aquí no los usamos para clasificar rígidamente los escenarios, sino para someterlos a una prueba de estrés. El condominio se aproxima al crecimiento continuo, ahora administrado por dos grandes polos; los jardines amurallados, a la disciplina. El archipiélago contiene rasgos de colapso, pero no representa necesariamente un derrumbe total; y la red de potencias medias abre posibilidades de transformación sin garantizarla. La prueba revela así dos puntos ciegos: un colapso propiamente dicho —una crisis financiera sistémica o de deuda soberana, una guerra entre potencias o un quiebre climático— que podría irrumpir en cualquiera de los cuatro mundos, y una transformación tecnológica capaz de desbordar la matriz y redefinir sus ejes.

Figura 3. Los arquetipos de Dator sobre la matriz: el colapso como comodín y la transformación como fuerza que puede desbordarla. Elaboración propia.

Un buen ejercicio de escenarios no es el que acierta, sino el que no deja sorpresas fuera del mapa.

Qué vigilar desde este lado del Pacífico

Para directivos, gerentes y emprendedores latinoamericanos, el valor de los escenarios está en saber qué mirar. Proponemos seis indicadores tempranos:

Si Washington y Pekín formalizan acuerdos de gobernanza tecnológica o, por el contrario, amplían sus listas de control: la balanza entre el condominio y los jardines amurallados.
Si los acuerdos plurilaterales —el de la Unión Europea con el Mercosur, el CPTPP— avanzan o se estancan: la salud de la red de potencias medias.
La frecuencia y el contagio de los estallidos sociales en democracias consolidadas, y si la violencia que los acompaña conserva objetivos políticos o se fragmenta en actores oportunistas y criminales: la cercanía del archipiélago.
Las condiciones de uso de la infraestructura extranjera en la región, de Chancay a las zonas económicas especiales: enclave o plataforma.
El costo y el acceso a cómputo e IA para empresas pequeñas: si el poder tecnológico se concentra o se difunde.
La trayectoria de la deuda pública y de las primas de riesgo en las grandes economías, empezando por Francia: si el bienestar prometido sigue financiándose a crédito, crece la probabilidad de que una crisis de deuda irrumpa como comodín en cualquiera de los cuatro mundos.

A estos seis indicadores conviene añadir tres señales propias de la región: si Venezuela avanza hacia elecciones competitivas o consolida una tutela prolongada; si la crisis cubana produce apertura negociada, inmovilismo o ruptura; y si las coaliciones regionales de seguridad permanecen en el intercambio de inteligencia y las sanciones financieras o evolucionan hacia operaciones que reduzcan la autonomía de los Estados.

Para una pyme agroexportadora de Ica, en Perú, todo esto se traduce en decisiones concretas: diversificar destinos, reducir la dependencia de una sola moneda y evitar que una única plataforma tecnológica se convierta en punto de falla. Pongamos a prueba una decisión real: firmar un contrato de cinco años para vender uvas solo a China a través de Chancay. En el condominio sería razonable; en los jardines amurallados podría quedar del lado equivocado del muro; en el archipiélago dependería de un solo puerto y un solo comprador; en la red de potencias medias desaprovecharía acuerdos con otros mercados. La decisión robusta no es renunciar a China, sino combinarla con otros destinos y monedas. No son fórmulas infalibles ni igualmente convenientes para todas las empresas; son opciones que conviene evaluar por su capacidad de conservar valor en escenarios distintos. Esa es la lógica de una estrategia robusta: renovar capacidades antes de que el entorno erosione la viabilidad del negocio.

Encender el motor en cada uno

Volvamos a Limoges. La aguja que cayó no anuncia el fin del mundo; anuncia el fin de un mundo. Y el interregno que describía Gramsci no es solo un tiempo de monstruos. También es el único momento en que el futuro está abierto, porque lo viejo ya no obliga y lo nuevo todavía no se ha fijado.

Dejamos tres preguntas: ¿en cuál de estos mundos estamos mejor preparados para operar? ¿Qué decisión conservaría valor en los cuatro? ¿Qué señal nos obligaría a cambiar de rumbo? Para llevar el ejercicio a la propia organización, basta elegir una decisión real, someterla a los cuatro escenarios e identificar el indicador que convendría vigilar primero.

Responderlas no revelará qué viene, pero reducirá nuestra exposición a la sorpresa y nos permitirá participar en los procesos que integran, en lugar de observar los que fragmentan. La tarea es renovar a tiempo las capacidades personales y organizacionales con las que respondemos.

Nota del autor

Tenemos muchos años de experiencia asesorando empresas, formando a los equipos gerenciales y facilitando procesos participativos de análisis y decisión estratégica, con métodos probados como los que este artículo ha revisado, siempre enfocados en el desarrollo de las organizaciones como sistemas de creación constante de valor. Quienes deseen apoyo en esta dirección pueden escribirnos directamente.

Fuentes

Las fuentes que siguen sostienen los tres lentes y el modelo del motor. Sirven a quien quiera aplicar el método en su propia organización. Los datos de coyuntura proceden de fuentes oficiales y de prensa internacional (SIPRI, Ministerio del Interior y Ministerio de Hacienda de Francia, Ministerio de Comercio de China), consultadas en octubre de 2026.

Curry, A. y Hodgson, A. (2008). Seeing in multiple horizons: connecting futures to strategy. Journal of Futures Studies, 13(1), 1–20.
Dator, J. (2009). Alternative futures at the Manoa School. Journal of Futures Studies, 14(2), 1–18.
Godet, M. (2000). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuadernos de LIPSOR. París: Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique.
Gramsci, A. (1981–2000). Cuadernos de la cárcel (ed. crítica de V. Gerratana, 6 tomos). México: Era.
Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. Nueva York: Doubleday.
Sharpe, B. (2013). Three Horizons: The Patterning of Hope. Axminster: Triarchy Press.
Sharpe, B., Hodgson, A., Leicester, G., Lyon, A. y Fazey, I. (2016). Three horizons: a pathways practice for transformation. Ecology and Society, 21(2), 47.
van der Heijden, K. (1996). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons.
Ventocilla, E. (2025). El Umbral: capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica. Edición Kindle.
Ventocilla, E. y Alfonso, R. (s. f.). El motor del cambio: un modelo de interpretación de los procesos de transformación en los sistemas sociotécnicos.
Wack, P. (1985). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 72–89.

El motor del cambio se acelera

Mon, 19 Oct 2026 00:00:00 -0500

Una aguja en llamas en Limoges

El sábado 17 de octubre de 2026, la aguja del ayuntamiento de Limoges, una construcción de 143 años, se desplomó entre las llamas durante una protesta contra el costo de vida. La movilización había empezado un mes antes en los liceos de Créteil con reclamos concretos: aulas de 35 alumnos, profesores que no se reemplazan y salones a 40 grados durante las olas de calor. La imagen permite leer una tensión más amplia: demandas cotidianas que, cuando las instituciones no las procesan, terminan expresándose como ruptura.

Ese día salieron a las calles de Francia unas 550.000 personas según el Ministerio del Interior, y unas 800.000 según los convocantes. Las autoridades informaron de unos 400 detenidos y 60 agentes heridos. Marcharon juntos antiguos chalecos amarillos, estudiantes, activistas climáticos y agricultores: grupos que rara vez comparten una consigna. Y todo ocurre a seis meses de una elección presidencial.

Sería cómodo leerlo como un episodio exclusivamente francés. Pero un caso, mirado con atención, puede revelar una tensión que las estadísticas agregadas vuelven invisible. La pregunta útil no es si Limoges representa por sí sola al mundo, sino qué relación permite observar: la distancia creciente entre lo que una sociedad promete y lo que efectivamente entrega.

El cambio no es nuevo; lo nuevo es su velocidad. El motor se acelera mientras las estructuras que nos daban certeza pierden capacidad de respuesta. Esta primera entrega identifica las fuerzas que impulsan esa aceleración y siete de las muchas señales que permiten reconocerla. La segunda convertirá el diagnóstico en una herramienta de decisión: cuatro escenarios para la próxima década y un conjunto de indicadores para saber hacia cuál nos movemos. No será un ejercicio exhaustivo de prospectiva, sino una aproximación para orientar la reflexión y la decisión.

Cómo funciona el motor

Antes de mirar las señales conviene contar con un modelo que las conecte. En El motor del cambio, escrito con Roque Alfonso, propusimos que todo sistema sociotécnico combina estructuras, que distribuyen autoridad, sentido y capacidades; procesos, que convierten decisiones en acción y determinan velocidades; y recursos, que hacen viable esa acción. El modelo nació para leer organizaciones y puede extenderse al Estado y al sistema global si se usa como lente, no como equivalencia literal entre escalas.

Cuando el entorno cambia, presiona al sistema de dos maneras. La primera es cognitiva: aumenta la distancia entre la información necesaria para actuar y la disponible en el momento de decidir. Reducir esa incertidumbre no exige únicamente más datos, sino estructuras capaces de interpretarlos, distribuirlos y convertirlos en criterio. La segunda presión es operativa: los procesos existentes dejan de satisfacer necesidades al ritmo requerido y el sistema pierde viabilidad. Lo distintivo del presente es el desfase entre ambas velocidades: el entorno erosiona la capacidad de respuesta más rápido de lo que renovamos estructuras y procesos. De ese desfase surgen cuatro preguntas.

¿Qué está activando el motor del cambio? Tres fuerzas empujan a la vez. La tecnología, con la IA a la cabeza, redistribuye poder productivo más rápido de lo que las instituciones pueden absorber. La demografía y el clima presionan presupuestos y territorios, como empieza a mostrarlo un nuevo episodio de El Niño. Y la brecha entre lo que se promete y lo que se entrega convierte el malestar en movilización.

¿Qué marcos normativos están cambiando? Las reglas del comercio multilateral ceden ante aranceles y listas de control. La seguridad colectiva se sustituye por acuerdos transaccionales. Las reglas no desaparecen: se fragmentan y se convierten en armas. Y no viven solo en los tratados: terminan instaladas en las personas como valores, creencias y hábitos. Esa estructura profunda explica por qué el viejo orden resiste aunque ya no funcione, y por qué, bajo presión, volvemos a ella sin darnos cuenta.

¿Qué procesos están en marcha? Conviven procesos integradores —corredores entre Asia y Suramérica, coaliciones de potencias medias, plataformas digitales— y desintegradores —desacople tecnológico, polarización interna, retirada de compromisos multilaterales—. Integrar no equivale a distribuir poder: una plataforma puede conectar a millones y concentrar las decisiones. Algunos procesos, como la carrera tecnológica, siguen patrones reconocibles; otros irrumpen como estallidos, cisnes negros o decisiones erráticas. El equilibrio entre integración, fragmentación y concentración condiciona la viabilidad y puede conducir tanto al desarrollo como al subdesarrollo.

Dentro de estos procesos conviene seguir de cerca dos dinámicas opuestas. Grupos violentos sin programa común aprovechan protestas legítimas y vuelven difusa la frontera entre reclamo social, provocación y acción criminal. Al mismo tiempo, coaliciones estatales de seguridad coordinan inteligencia, sanciones y capacidades contra el crimen organizado transnacional. Ambas pueden reforzarse: la violencia difusa aumenta la demanda de coordinación, mientras una respuesta militarizada amenaza derechos, soberanía y legitimidad.

¿Qué formas de recursos y capital emergen? El capital que decide ya no es solo financiero. Son los datos, la capacidad de cómputo, los minerales críticos, la energía barata, el talento y una forma menos visible: la confianza. Quien posee alguna de ellas gana poder de negociación. Un país con cobre y un puerto de aguas profundas lo está descubriendo.

Las cuatro preguntas forman una brújula de lectura. La primera identifica las fuerzas que aceleran el cambio; la segunda observa las reglas que contienen o liberan esas fuerzas; la tercera examina los procesos que integran o fragmentan; y la cuarta sigue los recursos que redistribuyen capacidad de acción. Con esa brújula podemos pasar de la impresión de caos a la búsqueda de patrones.

Siete señales de que el motor gira más rápido

Una señal aislada es anécdota. Varias señales en la misma dirección forman un patrón. Las que siguen son solo siete entre las muchas que emergen hoy de la complejidad del mundo. Las elegimos porque, leídas con la brújula de las cuatro preguntas, dejan ver una misma diferencia de ritmos: unas muestran las fuerzas que aceleran el cambio; otras, las reglas que se rompen, los procesos que integran o fragmentan y los recursos que redistribuyen poder. Otras lecturas podrían elegir otras siete; lo que importa es el patrón.

La guerra como telón de fondo. Rusia y Ucrania entran en su quinto año de combates; la confrontación de Israel y Estados Unidos con Irán mantiene el estrecho de Ormuz como la gran válvula de riesgo del petróleo mundial; Gaza vive de treguas frágiles; y Sudán, una guerra que casi nadie mira, ha provocado una de las mayores crisis de desplazamiento del planeta. No asistimos a una sola guerra, sino a una constelación de conflictos que ya reorganiza prioridades: el gasto militar mundial llegó a 2,89 billones de dólares, un récord que encadena once años de alza. Cuando los presupuestos se desplazan de la escuela al cuartel, la protesta de Créteil y la guerra lejana dejan de ser historias separadas.

La calle como termómetro. Francia no está sola. En 2025, el movimiento «Bloquons tout» (Bloqueémoslo todo) ya había paralizado el país contra un presupuesto de austeridad; en Estados Unidos, las marchas «No Kings» reúnen multitudes contra lo que perciben como un exceso del poder ejecutivo. Cambian las banderas, se repite el gesto: la calle vuelve a ser el lugar donde se negocia lo que las instituciones ya no procesan.

Un contrato social desgastado. El pacto de posguerra intercambiaba trabajo estable por impuestos, educación por movilidad y lealtad política por protección. Se sostenía en un supuesto: que cada generación viviría mejor que la anterior. Para amplias mayorías jóvenes, ese supuesto ya no se cumple. Y cuando la promesa deja de cumplirse, la obediencia deja de ser automática.

El desgaste tiene, además, una aritmética. El Estado de bienestar se diseñó para poblaciones jóvenes y economías que crecían rápido; hoy debe sostener poblaciones que envejecen con economías que crecen poco. Con las reglas actuales, la brecha ya no se cierra sin deuda, y la deuda tiene límite. Francia lo ilustra: su deuda pública, inferior al 100 % del PIB en 2019, rondará el 119 % en 2026, con un déficit cercano al 5,4 % y gastos en pensiones, prestaciones e intereses que siguen creciendo. ¿Quién paga la promesa? El dilema no tiene salida cómoda: recortar alimenta la calle; no recortar acerca a los Estados al borde de lo que los mercados están dispuestos a financiar.

El veredicto desde el poder. En Davos, en enero de 2026, el primer ministro canadiense Mark Carney lo dijo sin rodeos: «Estamos en medio de una ruptura, no de una transición». A las potencias medias les dejó una advertencia más cruda: quien no está en la mesa, está en el menú. Los hechos le dieron la razón: operaciones militares unilaterales y presiones abiertas sobre territorios ajenos mostraron que el uso abierto de la fuerza volvía a ser una herramienta corriente.

La guerra por el conocimiento. Los controles tecnológicos ya no circulan en una sola dirección. Durante años fue Washington quien decidió qué chips y equipos podían llegar a China. El 16 de octubre de 2026, Pekín respondió con la misma herramienta: un borrador, en consulta pública hasta el 15 de noviembre, para prohibir o restringir la exportación de 40 tecnologías de inteligencia artificial, biomedicina y energía fotovoltaica. Entretanto, los fabricantes chinos de chips ganan terreno en su propio mercado: los controles pensados para frenar terminan acelerando la sustitución. Y, paradójicamente, ambas potencias avanzan en un mecanismo para notificarse incidentes de IA. Compiten, pero se hablan.

Las transiciones bajo tutela. La salida de una dictadura no garantiza una democracia autónoma. Venezuela muestra un trayecto ambiguo: instituciones debilitadas, actores armados y una estabilización dependiente de decisiones externas. Cuba podría enfrentar una tensión semejante si una eventual transición queda condicionada por asistencia, seguridad y financiamiento foráneos. Un cambio simultáneo en ambos países alteraría el equilibrio del Caribe, las rutas migratorias y la influencia de potencias externas. La tutela puede contener el colapso, pero también prolongar la dependencia y debilitar la legitimidad del nuevo orden.

El Pacífico como corredor. Al norte de Lima, Perú, el puerto de Chancay, operado por la china COSCO Shipping, abrió una ruta directa hacia Asia que acorta los tiempos de tránsito, mientras China se consolida como el principal socio comercial del país. El océano deja de ser frontera y se vuelve corredor.

Hacia dónde gira el motor

Siete señales —entre muchas otras posibles—, una misma diferencia de ritmos: la viabilidad de nuestros sistemas se erosiona más rápido de lo que renovamos estructuras y procesos. La aguja de Limoges cayó en un contexto donde la capacidad de respuesta llevaba tiempo rezagada. La pregunta ya no es solo qué cambia, sino qué decisiones seguirían siendo sensatas si el orden conocido toma direcciones distintas.

Queda la pregunta que importa a quien dirige: si el motor se acelera, ¿hacia dónde puede llevarnos? En la segunda parte usaremos tres lentes —los tres horizontes, la matriz de incertidumbres y los arquetipos de futuro— para dibujar cuatro mundos posibles y decidir qué vigilar desde este lado del Pacífico.