Estrategia · Eleodoro Ventocilla

Lo estratégico es la relación

Mon, 09 Nov 2026 12:00:00 -0500

Cuatro dólares por galón

Entre febrero y la elección, la gasolina en Estados Unidos pasó de un promedio de 2,98 a 4,15 dólares por galón: casi un 40 % más. El 3 de noviembre, los demócratas ganaron el Senado y, según las proyecciones, la Cámara de Representantes. En Texas ganaron incluso en distritos redibujados para favorecer al partido del presidente. Este admitió que la derrota se debía «en gran parte» al efecto de la guerra en los precios de la energía.

La lectura obvia es que los electores castigaron un mal precio. Hay otra, más incómoda: un vínculo que se creía asegurado por el diseño pudo debilitarse cuando cambió lo que circulaba por él. Los mapas electorales eran estructura, no garantía de lealtad. No solo intervino el bolsillo: también las promesas incumplidas y el desengaño de quienes las creyeron.

Las relaciones son lo estratégico: configuran los ecosistemas en que viven personas y organizaciones, y también la posición de los países en el mundo. Las transacciones son el esfuerzo táctico para obtener los recursos, materiales y no materiales, que nos permiten vivir. Una transacción solo es productiva si crea valor mensurable que pueda ser percibido por las partes: ese valor sostiene y amplía la relación y permite volver a transar.

La condición y el canal

Proponemos una distinción: la relación es la condición; la conexión, el canal. Dos actores están relacionados cuando una diferencia entre ellos importa: una necesidad, una afinidad o una dependencia. La conexión existe cuando algo circula efectivamente entre ellos: energía, información, dinero o confianza. No toda relación llega a conectarse, pero toda conexión requiere una relación previa que la haga posible.

La transacción es el intercambio que utiliza ese canal: un pedido, un pago, un favor, un dato. La relación es estratégica porque define qué conexiones son posibles, con quién y en qué condiciones; la transacción es táctica porque aprovecha ese canal en un momento dado. Confundir ambos planos es uno de los errores más caros de la gerencia: quien optimiza cada transacción como si fuera la única puede terminar cerrando los canales que permitirían las siguientes.

La materia oscura ofrece una analogía: no emite luz, la conocemos por su efecto gravitatorio y fue el andamiaje sobre el que se condensaron las galaxias. Las relaciones se le parecen: casi nunca aparecen en el estado de resultados, pero sostienen lo que sí aparece.

Lo que circula, sostiene

Ningún vínculo con un cliente, un proveedor o un equipo se sostiene solo: si deja de circular lo prometido, la conexión se vacía aunque el contrato siga vigente.

El valor mensurable permite repetir el intercambio: si solo una parte gana, el canal se estrecha; si ambas lo obtienen y pueden comprobarlo, se ensancha y la relación se amplía. Robert Axelrod mostró que la cooperación prospera cuando los intercambios se repiten: la sombra del futuro disciplina el presente. Elinor Ostrom lo encontró en comunidades, muchas latinoamericanas, que cuidan desde hace siglos bosques y sistemas de riego con reglas y acuerdos revisables: cada cosecha es una transacción; el sistema de riego, la relación que permite repetirla.

En las personas, el metaanálisis de Julianne Holt-Lunstad encontró que los vínculos sociales fuertes elevan en torno a un 50 % la probabilidad de sobrevivir. Boris Cyrulnik lo resume: nadie es resiliente solo.

Cuando la transacción se come a la relación

Ganar una transacción puede destruir la relación que la sostiene.

Clientes que cambian de proveedor con un clic, talento que rota ante la primera oferta y comunidades que retiran la licencia social ante el primer incumplimiento: las organizaciones conocen estos vínculos frágiles. Un sistema de lealtades débiles puede ser más sensible a los estímulos, no necesariamente más racional. En las urnas estadounidenses, el apoyo de los independientes a los demócratas creció 16 puntos respecto de 2024: el dato no prueba esa causa, pero es coherente con ella.

Albert-László Barabási y sus colegas mostraron que las redes con pocos nodos muy conectados resisten las fallas al azar, pero colapsan cuando el golpe cae sobre esos nodos. La advertencia para la gerencia es cuidar a los actores críticos: el cliente que arrastra a otros, el proveedor sin sustituto, el aliado que abre puertas. Exprimir uno de esos vínculos en una negociación puntual puede poner en riesgo la red, no solo la siguiente transacción.

El daño a las relaciones rara vez se cobra en el momento. Hacia dentro, erosiona la confianza que permite coordinar sin vigilar: los equipos dejan de compartir información, el mejor talento se va primero y cada decisión exige más control. Hacia fuera, se traduce en pérdida de licencia social, alianzas críticas rotas y menos poder en el contexto: menos aliados, menos voces que defienden, menos puertas abiertas. En el Perú, proyectos mineros como Conga o Tía María mostraron que una inversión con permisos en regla puede paralizarse durante años sin esa licencia. Con los países ocurre lo mismo: el gobierno que trata a sus socios como contrapartes de una sola transacción, o a sus ciudadanos como clientela cautiva, puede ganar la negociación del día y perder la influencia de la década. La factura llega con intereses: primero, en costos de transacción más altos; luego, en oportunidades que nadie ofrece; al final, en la viabilidad misma y en la continuidad productiva y competitiva. Las relaciones dañadas se pagan, y más temprano que tarde.

Perder una partida para conservar el tablero

Para decidir, conviene hacer explícitas tres preguntas: ¿qué valor recibe cada parte?, ¿cómo podrá comprobarlo?, ¿qué posibilidad de seguir intercambiando abre o conserva esta transacción? Sin ellas, cuidar la relación puede encubrir una concesión sin retorno.

Con ellas puede evaluarse cuándo conviene perder una transacción para conservar una relación. Pensemos en una distribuidora familiar que, ante un alza abrupta de costos, absorbe parte del aumento para un cliente de quince años en lugar de trasladárselo completo. Pierde margen, pero conserva un canal de pedidos, referencias e información. La pérdida es táctica; la ganancia estratégica dependerá de que esos intercambios continúen creando valor.

Perder una transacción es inversión solo si la relación puede volver a crear valor para ambas partes. Si no puede, es un subsidio que se paga con recursos que otras relaciones necesitan. Elegir también es estratégico: Laura Carstensen mostró que, con los años, las personas podan sus redes para conservar las relaciones más significativas. Conservarlas todas a cualquier precio no es estrategia, sino incapacidad de elegir. Lo contrario del conflicto no es la paz, sino la indiferencia; la relación muere cuando ya no le importa a nadie.

Hay razones más graves para soltar una relación: el cliente que maltrata al equipo, el socio que contamina la reputación, el aliado que exige exclusividad para cerrarnos otras puertas. El daño rebasa el vínculo y envenena la red. Como en el parasitismo —una analogía, no una etiqueta—, el drenaje es lento y por eso cuesta verlo. Cortar cuesta ingresos e historia compartida, pero también se crece soltando: el embrión esculpe sus dedos eliminando el tejido que los unía.

Ecosistemas que se rehacen

Cuidar unas relaciones y soltar otras también reconfigura los contextos: mercados, cadenas de valor, territorios y democracias son redes sostenidas con trabajo. Cuando el entorno se acelera, los vínculos se debilitan y ceden ante golpes que antes habrían resistido.

Los momentos de reconfiguración, como el actual, vuelven más maleable la red. Cuando las lealtades se aflojan, se abren espacios para alianzas improbables, mercados que estaban cerrados y cocreaciones que antes no tenían razón de ser. Quien llega con relaciones cuidadas puede tender nuevas conexiones; quien llega solo con transacciones bien ganadas puede descubrir que nadie le contesta el teléfono.

Las transacciones nos dan los recursos para vivir. Las relaciones deciden en qué mundo vamos a vivir. Ganar una partida importa; lo que está en juego, siempre, es el tablero.

Nota del autor

Este artículo se apoya en las notas de nuestra investigación que hemos llamado «El caos y el Kairós» y «La red que se reconfigura». Para aplicarlas a una red de relaciones, un equipo gerencial o una negociación estratégica, pueden escribirnos directamente.

Fuentes

Datos electorales y de precios: CBS News, NBC News, CNBC, encuesta de votantes de Fox News y AAA, consultados el 4 y el 5 de noviembre de 2026.

Albert, R., Jeong, H. y Barabási, A.-L. (2000). Error and attack tolerance of complex networks. Nature, 406, 378–382.
Axelrod, R. (1984). The Evolution of Cooperation. Nueva York: Basic Books.
Carstensen, L. L., Isaacowitz, D. M. y Charles, S. T. (1999). Taking time seriously: A theory of socioemotional selectivity. American Psychologist, 54(3), 165–181.
Cyrulnik, B. (2002). Los patitos feos. La resiliencia: una infancia infeliz no determina la vida. Barcelona: Gedisa.
Holt-Lunstad, J., Smith, T. B. y Layton, J. B. (2010). Social relationships and mortality risk: a meta-analytic review. PLoS Medicine, 7(7), e1000316.
Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge: Cambridge University Press.

Dilemas

Sat, 12 Sep 2026 00:00:00 -0500

El 8 de septiembre, Jacob Coxon anunció su renuncia a Anthropic y afirmó en X que ni esa empresa ni OpenAI actuaban de manera responsable: corrían hacia una superinteligencia capaz de mejorarse a sí misma y “apostaban con nuestras vidas”. Al día siguiente, Evan Hubinger, investigador de seguridad de Anthropic, respaldó su preocupación y estimó en más del 10 % la probabilidad de que la IA cause la extinción humana en la próxima década. Geoffrey Hinton, premio Nobel, declaró a la BBC que esa cifra no le parecía descabellada y pidió regulación. Son declaraciones individuales, no un consenso del sector, pero vienen de lugares cercanos al desarrollo de estos sistemas: construcción, seguridad e investigación fundacional.

Nada de eso se resuelve con más información. Las partes conocen los datos y comparten casi todos los supuestos, pero ninguna puede detenerse sin temer que su freno se convierta en ventaja ajena. Esa es la estructura de este artículo: un cruce angosto en el que actuar, ceder o esperar tiene un costo. Es un dilema viejo, y usted cruza uno parecido cada semana.

Hay un puente de un solo carril cerca de la casa de un hermano, sin semáforo. Cuando dos autos llegan al mismo tiempo por extremos opuestos, ocurre algo que ninguna regla de tránsito cubre: los dos conductores se miran. En ese segundo se decide todo. Si ambos avanzan, se golpean. Si ambos ceden, nadie pasa y el bocinazo de atrás castiga a los dos. Si uno cede y el otro avanza, el asunto se resuelve en tres segundos y ninguno vuelve a pensar en ello.

Ese puente es el modelo más honesto que conozco de la vida cotidiana. Muchos problemas importantes no ofrecen una salida que preserve todo lo que valoramos: hay un cruce angosto, otra persona con intereses propios y una decisión en la que cada alternativa sacrifica algo. A eso llamamos dilema. Y, aunque sus circunstancias parezcan infinitas, sus estructuras se repiten en unas pocas formas.

Siete dilemas con nombre propio

La teoría de juegos les puso nombre hace décadas. Los nombres suenan académicos; las escenas, no. Usted ha estado en todas.

La Gallina. Dos autos en el puente angosto. Apartarse evita el choque, pero el que no se aparta gana. Es toda negociación donde alguien sube la apuesta para que el otro pestañee primero: un paro, una guerra de precios, una discusión de pareja a las once de la noche.
La Caza del Ciervo. Juntos cazamos un ciervo; solo, apenas un conejo. El ciervo alimenta a todos, pero exige que nadie se distraiga con su conejo. Es el equipo que podía hacer algo grande y terminó haciendo seis cosas pequeñas, porque nadie quiso quedarse con las manos vacías si los demás fallaban.
El Dilema del Voluntario. El vecindario necesita que alguien llame a la municipalidad. A todos les conviene la llamada; a nadie, hacerla. Así se explican los edificios sin mantenimiento y las reuniones sin acta.
El Bloqueo. Dos partes que preferirían no cooperar y lo saben. No hay traición, hay desencuentro estable: cada uno prefiere lo predecible antes que arriesgarse a una cooperación que ya falló. Es el conflicto que nadie resuelve porque, en el fondo, a nadie le urge resolverlo.
La Batalla de los Sexos. Los dos quieren pasar la noche juntos; uno quiere cine y el otro partido de fútbol. El problema no es el conflicto de intereses, es la coordinación: cualquier decisión compartida vale más que la mejor decisión por separado. Casi toda pelea por una herramienta o un proceso es esta, disfrazada de asunto técnico.
El Dilema del Prisionero. A dos personas les convendría cooperar, pero cada una teme que la otra aproveche su confianza. Si ambas se protegen traicionando, terminan peor que si hubieran cooperado. Es el equipo cuyos miembros ocultan información para no quedar expuestos y, al hacerlo, debilitan el resultado común.
El Ciempiés. Una fila de sobres, cada uno con más dinero que el anterior. Si ambos esperan, ganan más; si uno toma un sobre, termina el juego. El impulso de adelantarse antes que el otro destruye lo que ambos podían acumular: confianza de largo plazo sacrificada por prudencia de corto plazo.

Ninguno ofrece una respuesta universalmente correcta. Cada uno admite dos estrategias: jugar mejor dentro de sus restricciones o cambiar el cruce para que la decisión difícil ya no sea necesaria.

Lo que cambió: la complejidad subió el volumen

Estos dilemas son viejos. Lo nuevo es la velocidad y la cantidad de mesas en las que estamos sentados al mismo tiempo. Antes uno cruzaba un puente angosto por semana; hoy cruza varios al día, con desconocidos, bajo plazos ajenos y mientras la información llega fragmentada por seis canales.

La complejidad no cambia la estructura del dilema: cambia el tiempo disponible para reconocerlo. A menudo no decidimos mal por escoger una opción absurda, sino por diagnosticar mal la escena. Tratamos como Batalla de los Sexos —un problema de coordinación— algo que era una Gallina, donde el otro subía la apuesta a propósito. O leemos como traición lo que era un simple Bloqueo: nadie nos falló, solo nadie tenía urgencia.

La otra salida: cambiar el cruce

Hay una respuesta al puente que no requiere mirada, ni cálculo, ni buena voluntad: un semáforo. El día que la municipalidad lo instale, ya no habrá dos conductores negociando con los ojos; habrá una luz roja y una verde, y ninguno tendrá que ser generoso ni astuto. El dilema entre conductores se disolvió, pero no desaparecieron todos los problemas: la decisión pasó al diseño, el costo y la legitimidad de la regla.

Frente a un dilema solemos preguntar “¿qué hago?”, cuando la pregunta más productiva suele ser “¿qué regla haría innecesaria esta decisión, y quién puede fijarla?”. Las soluciones estructurales cambian el tablero y, cuando el dilema se repite y el costo de la regla está bien distribuido, pueden costar menos que las decisiones difíciles que evitan.

Cada dilema tiene su semáforo:

Para la Gallina, una regla de prioridad. “El que sube la cuesta tiene preferencia”. Arbitraria, pero conocida de antemano: nadie gana por ser más temerario, porque la temeridad ya no paga.
Para el Dilema del Voluntario, un turno designado. El comité de vecinos con rotación mensual reparte el sacrificio de uno entre todos. Nadie espera a que llame otro, porque hoy toca.
Para la Caza del Ciervo, un compromiso visible. Si cada cazador anuncia su posición y todos pueden verificarla, el conejo pierde parte de su atractivo como refugio. La cooperación ya no depende solo de confiar: también depende de observar compromisos y costos de incumplimiento.
Para el Dilema del Prisionero, verificación y repetición. Si las contribuciones son visibles, la traición tiene consecuencias y habrá otra ronda, cooperar deja de ser un acto ingenuo: se convierte en una estrategia sostenible.
Para el Ciempiés, un contrato que reparta al final. Si adelantarse no da acceso al sobre, el incentivo a traicionar se apaga solo. La estructura hace innecesaria la virtud.
Para el Bloqueo, un plazo o un árbitro. Cuando a nadie le urge moverse, solo un plazo con consecuencias —o un tercero con autoridad— vuelve costoso seguir sin acuerdo.
Para la Batalla de los Sexos, una convención cualquiera. Conducimos por la derecha no porque sea mejor que la izquierda, sino porque alguien la fijó y todos la sabemos. En coordinación pura, cualquier regla clara vence a la mejor deliberación.

Toda regla tiene un precio: compra previsibilidad a cambio de flexibilidad y puede convertir el juicio en trámite. Si está mal diseñada, desplaza el dilema a la disputa por la regla. Conviene estructurar cuando el cruce se repite con muchas personas y conservar el juicio cuando el caso es excepcional.

Y queda un dilema que ninguna estructura resuelve: alguien tiene que pagar el semáforo. Eso es, exactamente, un Dilema del Voluntario.

Dónde ayuda la inteligencia artificial, y dónde no

La inteligencia artificial puede ordenar alternativas y consecuencias, pero no decidir legítimamente por usted: no sabe por sí sola cuánto valen su reputación, sus pérdidas ni la relación con la otra parte. El dilema incorpora valores y responsabilidades que le pertenecen a usted.

Lo que sí hace, y hace muy bien, es acortar el tiempo de reconocimiento. Tres usos concretos:

Nombrar la escena. Describa la situación en cuatro líneas y pregunte a qué dilema se parece. El modelo propondrá varios patrones en segundos; no acepte la primera etiqueta: compare sus supuestos y descarte lo que no encaje.
Ver desde la otra silla. Pídale que argumente como su contraparte, con sus intereses y sin concesiones amables. Es el ensayo más barato que existe: averiguar de qué tamaño es el conejo del otro antes de proponerle cazar un ciervo.
Mostrar la cuenta. Pídale que explicite qué gana y qué pierde cada parte en cada salida. No para que el número decida, sino para ver en qué supuesto se apoyaba sin saberlo. Casi todos los dilemas mal atendidos descansan sobre un supuesto que nadie escribió.

En los tres casos, la máquina ordena el terreno para una elección consciente. Es un espejo rápido, no un oráculo: puede devolver con seguridad algo razonable y equivocado.

El cruce más angosto: la superinteligencia

Volvamos al dilema que nos incluye a todos. La carrera hacia la superinteligencia combina temor a que otro adelante, beneficios concentrados en quien acelera y costos que podrían recaer sobre todos. Las estructuras anteriores permiten verlo con más claridad.

De lo que dijo Coxon circuló la frase fuerte, pero lo más incómodo fue otra afirmación suya: que algunos ejecutivos e investigadores moderan en público un temor que expresan en privado. Si esa descripción es correcta, el cruce que se negocia ante la prensa no coincide con el que los propios conductores creen ver.

El debate visible ofrece tres respuestas —detener, regular o continuar sin nuevas restricciones— y una cuarta menos atendida. Los dilemas anteriores permiten comparar sus incentivos y costos sin pretender agotar la discusión.

Detener es una Caza del Ciervo, y de la peor clase. El ciervo —frenar hasta saber cómo controlar lo que se construye— alimenta a todos, pero exige que ningún laboratorio y ningún país salga a perseguir su conejo. El argumento que siempre gana, “si nos detenemos, avanza el otro”, es el temor a la traición del cazador. Una moratoria unilateral no es una solución: es un conejo entregado.
Ignorar es un Ciempiés sin última ronda conocida. Cada nueva capacidad es un sobre con más dinero que el anterior, y mientras sigan apareciendo sobres nadie quiere ser quien se detuvo antes. La diferencia con el juego de mesa es brutal: no sabemos cuál es el último sobre, y el costo de equivocarse no lo pagan solo los jugadores.
Regular es el semáforo. Es la opción que cambia el cruce en lugar de mejorar la jugada. La carta abierta Pacing the Frontier, firmada en julio por más de mil trabajadores del sector, entre ellos altos responsables técnicos de Anthropic y OpenAI, pide que acuerdos internacionales condicionen el ritmo de desarrollo y reduzcan el peso de la competencia comercial. En el Parlamento británico también se ha presentado un proyecto de ley que propone impedir el desarrollo de superinteligencia hasta que pueda demostrarse que es controlable.
Desarrollar Hiperinteligencia¹ sería cambiar de camino, no solo de velocidad. En vez de construir una máquina separada que supere el juicio humano, la propuesta busca ampliar la inteligencia humana y colectiva mediante personas, equipos e instituciones acoplados a máquinas potentes que no deciden solas. Las otras opciones discuten cómo cruzar este puente; esta propone otro.

Tiene su propio dilema, y no es menor. La Hiperinteligencia rinde lento —formar criterio, rediseñar organizaciones, construir instituciones capaces de decidir bien toma años— mientras la carrera por capacidad rinde en meses. Es otra vez el conejo contra el ciervo, ahora con los plazos invertidos: lo que alimenta a todos madura después de la próxima ronda de inversión. Esa desventaja temporal explica por qué la propuesta recibe menos atención en anuncios orientados a resultados inmediatos; también explica por qué es la única de las cuatro que cualquiera de nosotros puede empezar a construir el lunes, sin esperar un acuerdo internacional.

A escala planetaria, el costo vuelve a concentrarse en quien acepta el freno primero: velocidad, ventaja y dinero. Es un Dilema del Voluntario y explica, sin necesidad de imaginar una conspiración, por qué resulta más fácil pedir reglas que obedecerlas antes que los demás.

Dos observaciones valen para esa mesa y para la suya. Primero, si el temor privado no entra en la conversación pública, se negocia sobre una versión incompleta del cruce. Segundo, nadie sabe si habrá otra ronda: un riesgo existencial elimina la posibilidad de corregir el error después.

Cuatro cosas para tener a mano

Pregunte primero qué juego es. Antes de elegir la jugada, nombre la escena. Cinco minutos aquí ahorran semanas de jugar bien un partido equivocado.
Distinga decidir de rediseñar. Si el mismo dilema se le repite con distintas personas, no tiene un problema de decisión: tiene un problema de diseño, y la regla que le falta le ahorra las próximas veinte decisiones.
Averigüe si habrá otra ronda. Todo cambia según si volverá a cruzar el puente con la misma persona. En una relación que continúa, ceder hoy puede convertirse en crédito; en un cruce único, esa expectativa desaparece. Pero una sola ronda no vuelve inútil la cooperación: todavía importan los costos inmediatos, los compromisos y lo que cada parte valora. El Ciempiés se arruina cuando alguien decide, en silencio, que esta era la última ronda.
Haga explícito lo que el otro no puede saber. La mitad de estos dilemas se endurecen por información que nadie dijo en voz alta. Decir “esto es lo que puedo perder” no es debilidad: es lo que convierte un choque frontal en un cruce ordenado.

Quienes atraviesan bien estos dilemas no son quienes calculan más rápido, sino quienes reconocen a tiempo qué juego están jugando. Hoy tenemos máquinas que calculan mejor que nosotros. Hacer visible el riesgo, elegir con quién cooperar y decidir qué reglas o instituciones necesitamos sigue siendo tarea nuestra. El cruce más angosto no premiará al primero que acelere, sino a quienes consigan atravesarlo juntos.

El concepto de Hiperinteligencia es una propuesta del autor, desarrollada en sus libros La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, publicados en Kindle. ↩︎