Cocreación · Eleodoro Ventocilla

Cocreación: leña nueva para un fuego antiguo

Fri, 30 Oct 2026 00:00:00 -0500

Imaginemos un equipo de cinco personas que debe proponer, en una semana, una estrategia para reducir los residuos plásticos de una cadena de supermercados. Hace pocos años habrían llenado una pizarra de notas adhesivas. Hoy, antes de reunirse, cada uno ha conversado con un asistente de IA; alguno incluso ha puesto a varios agentes a debatir entre sí. Llegan a la mesa con decenas de ideas. La pregunta ya no es si tendrán suficientes. Es si alguna será realmente suya, y si serán distintas de las que llevará la competencia, que usa las mismas herramientas.

En las entregas anteriores vimos cómo se enciende la cocreación y por qué el mismo fuego que reúne puede quemar. Cerramos la serie mirando hacia adelante.

Cuando nadie puede resolver el problema por sí solo

La pregunta inicial —si la IA nos ayuda a crear ideas propias y distintas— tiene una razón de fondo: cuando los problemas cruzan fronteras organizacionales, ningún actor reúne todo el conocimiento ni todos los recursos. Cambio climático, pandemias, migración y transición energética exigen respuestas entre muchos. Por eso se expande la cocreación.

Pero la complejidad cobra su precio. Más actores significan más fricción, más intereses en tensión y más riesgo de codestrucción. Muchos procesos se quedan en la etapa de las ideas: una revisión de dieciséis estudios en desarrollo de alimentos encontró que pocos llegaron siquiera a prototipos. La complejidad amplía la necesidad de cocrear más rápido que nuestra capacidad de hacerlo bien.

Esa misma complejidad vuelve valiosa la cocreación para anticipar. Nadie conoce el futuro de un país, pero muchos conocen fragmentos de sus tendencias. A comienzos de los años noventa, en plena transición sudafricana, políticos, empresarios, sindicalistas y académicos de bandos enfrentados construyeron en Mont Fleur escenarios sobre el futuro del país; Adam Kahane, que facilitó el proceso, llevó después la experiencia a Colombia y Guatemala. Los escenarios no predijeron nada: crearon un lenguaje común para discutir qué futuros convenía evitar. Ahí reside su potencial para el desarrollo. Anticipar juntos permite acordar prioridades antes de que la urgencia las imponga y convierte la planificación nacional en una conversación, no en un documento que se archiva.

Conversar con una máquina que propone

Cocrear con IA exige más que pedir y recibir. Un capítulo del manual de Springer sobre inteligencia artificial centrada en el humano describe una interacción con turnos, improvisación y colaboración social, más allá del esquema de entrada y salida. Un seguimiento de diecinueve guionistas profesionales mostró que reflexionar sobre la práctica les permitió desarrollar nuevas estrategias de trabajo con la máquina. La herramienta no deja de serlo: lo que se aprende es una forma de colaboración.

La IA puede mejorar los resultados individuales y reducir la diversidad del conjunto. Doshi y Hauser observaron ese contraste en cuentos: las sugerencias mejoraron las historias, especialmente entre quienes partían de menor creatividad, pero las hicieron más parecidas entre sí. El metaanálisis de De Rooij y Biskjaer también encontró una reducción pequeña pero significativa de la diversidad de ideas. El dilema no es que cada uso produzca uniformidad, sino que las ganancias individuales pueden coincidir con una pérdida colectiva de novedad.

Si todos alimentamos la hoguera con la misma leña, el fuego será intenso, pero tendrá un solo color. La diversidad humana es la materia prima de la innovación, y la IA la desafía dos veces, advierten Dong y Yakura: puede homogeneizar lo que personas distintas crean y puede tentarnos a reemplazar a las personas por una diversidad simulada. La pregunta relevante, entonces, no es si podemos cocrear con la IA, sino cómo evitar que todos cocreemos con la misma voz.

Equipos sin personas

Un paso más allá aparece una posibilidad que hace poco parecía ciencia ficción: inteligencias artificiales que cocrean entre sí. Un estudio publicado en 2026 comparó 114 equipos humanos, integrados por 462 personas, con sistemas de múltiples agentes de IA en seis tareas creativas, desde la crisis del plástico hasta formas ingeniosas de cantar en la ducha. Los equipos de máquinas superaron a los humanos, y sus mejores ideas resultaron un 58 % más creativas que las mejores ideas humanas. Ambos tipos de equipo crean más cuando la conversación se abre en lugar de girar alrededor de un solo tema, pero lo logran por caminos distintos: la IA, mediante una exploración eficiente; los humanos, sosteniendo un flujo conversacional y cambiando con frecuencia de rumbo. No pensamos mejor ni peor: pensamos distinto.

¿Es eso cocreación? Depende del criterio. Si basta integrar recursos de actores diversos para producir algo nuevo, los sistemas de múltiples agentes cumplen esa función. Si se exige propósito propio, responsabilidad y experiencia de autoría, conviene hablar aquí de coelaboración: los agentes operan dentro de encargos humanos y con criterios de valor fijados por nosotros. La autonomía para resolver el cómo no equivale a decidir el para qué; este último sigue siendo una responsabilidad humana.

El trinquete que nos hizo humanos

La inteligencia humana también tiene una historia colectiva. Para imaginar su futuro con IA conviene mirar ese origen. Migliano y Vinicius proponen que las relaciones igualitarias, la cooperación con no parientes y las redes de varios niveles de los cazadores-recolectores produjeron un «trinquete social»: conocimiento repartido entre personas que conserva lo ya alcanzado. La antropología evolutiva sugiere así una inteligencia cocreada y una cultura acumulativa singular. Nadie sabe fabricar solo un lápiz; mucho menos un teléfono.

Un número temático de la Royal Society sobre la evolución de la inteligencia colectiva añade una idea poderosa: esa inteligencia habría crecido mediante la construcción progresiva de andamios materiales y culturales compartidos. Aquí la gobernanza generativa, de la que hablamos en la primera entrega, revela su verdadera escala. Crear plataformas para la cocreación es hacer, en el lenguaje de la gestión, lo que nuestra especie hizo durante milenios con el fogón, la plaza y el mercado: construir andamios donde muchas mentes pueden pensar juntas. La escritura, la imprenta e internet fueron andamios. La IA es el más reciente, y el primero que además propone ideas.

Y la arquitectura importa tanto como la intención. Los experimentos de Derex y Boyd mostraron que los grupos parcialmente conectados acumulan más cultura que los totalmente conectados: cuando todos ven todo, todos tienden a copiar la misma solución y la exploración se detiene. La lección es contraintuitiva. No se trata de conectar a todos con todos, sino de cuidar que existan grupos que exploren por su cuenta y puentes que les permitan compartir lo que encuentran.

Las redes creativas necesitan conexión sin uniformidad. La teoría de los pequeños mundos, popularizada como los «seis grados de separación», ofrece una explicación: Watts y Strogatz mostraron que unos pocos atajos conectan grupos cohesionados sin borrar su identidad. Al estudiar los musicales de Broadway entre 1945 y 1989, Uzzi y Spiro encontraron una relación parabólica: el desempeño mejoraba hasta un umbral y luego empeoraba. Con poca conexión había aislamiento; con demasiada, semejanza.

Cocrear entre mundos exige puentes que no borren las diferencias. En equipos, comunidades profesionales y barrios, mundos pequeños y densos, la confianza abunda, pero las ideas pueden repetirse. La novedad suele llegar por los «vínculos débiles» de Granovetter: un conocido de otro círculo, una disciplina vecina o un cliente de otro país. Se necesitan traductores entre lenguajes, valores y ritmos, y una gobernanza que cuide los puentes sin disolver las orillas. Cuando la panadería conversa con la escuela y una cooperativa de agricultores, no suma tres opiniones: conecta tres mundos. La IA puede facilitar ese cruce o aplanar las diferencias que lo hacen valioso.

Dos futuros para la misma hoguera

Podemos imaginar dos caminos. En el primero, la IA amplía el trinquete: multiplica las voces que llegan a la mesa, conecta saberes que nunca se habrían cruzado y libera tiempo para lo que sigue siendo nuestro, que es decidir qué vale la pena. Hay indicios de que es posible: en experimentos de búsqueda semántica, los grupos híbridos de personas e IA lograron el mejor desempeño sin perder diversidad. En el segundo camino, la IA afloja el trinquete: todos consultamos al mismo oráculo, las ideas convergen y la cocreación se vuelve un eco amable de lo que ya sabíamos.

Ninguno de los dos caminos está escrito. La diferencia dependerá tanto de la tecnología como de los andamios con que gobernemos su uso. Volvamos a la panadería: consultar a un asistente puede dar a la dueña una buena respuesta; reemplazar con esa consulta la conversación puede dejar fuera el saber del horno, la mirada de la clienta y el compromiso de quienes habrían ayudado a construir la solución.

Más que una moda gerencial, la cocreación puede entenderse como una expresión de la capacidad colectiva que nos hizo humanos. En esta década está en juego si los nuevos andamios nos harán más inteligentes juntos o más parecidos entre nosotros. El valor de la hoguera no está solo en la intensidad del fuego, sino en quienes se reúnen a su alrededor. Para explorar cómo traducir estas ideas a su organización, pueden escribirme directamente.

Fuentes

Davis, N., Clemens, M., Rezwana, J., y Browne, E. (2026). Human-AI Co-Creation: A New Interaction Paradigm for Human-AI Interaction. En W. Xu (ed.), Handbook of Human-Centered Artificial Intelligence. Springer.
De Rooij, A., y Biskjaer, M. M. (2026). Generative AI Makes Creative Output More Homogeneous. European Conference on Cognitive Ergonomics.
Derex, M., y Boyd, R. (2016). Partial connectivity increases cultural accumulation within groups. Proceedings of the National Academy of Sciences, 113(11), 2982–2987.
Dong, M., y Yakura, H. (2026). Human diversity fuels collective creativity that large language models cannot simulate or sustain. arXiv:2607.26899.
Doshi, A. R., y Hauser, O. P. (2024). Generative AI enhances individual creativity but reduces the collective diversity of novel content. Science Advances.
Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380.
Hu, T., et al. (2026). Multi-agent AI systems outperform human teams in creativity. arXiv:2605.17885.
Kahane, A. (2004). Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities. Berrett-Koehler.
Migliano, A. B., y Vinicius, L. (2022). The origins of human cumulative culture: from the foraging niche to collective intelligence. Philosophical Transactions of the Royal Society B.
Tang, Y., et al. (2026). How Do Human Creators Embrace Human-AI Co-Creation? A Perspective on Human Agency of Screenwriters. CHI 2026.
Uzzi, B., y Spiro, J. (2005). Collaboration and creativity: The small world problem. American Journal of Sociology, 111(2), 447–504. https://doi.org/10.1086/432782
Watts, D. J., y Strogatz, S. H. (1998). Collective dynamics of «small-world» networks. Nature, 393, 440–442.

Cocreación: el fuego que también quema

Wed, 28 Oct 2026 00:00:00 -0500

Pensemos en un barrio antiguo de cualquier ciudad turística. Hace diez años, unas cuantas familias empezaron a alquilar una habitación a viajeros a través de una plataforma. Ganaban un ingreso extra, los visitantes conocían la ciudad desde dentro y la plataforma crecía. Todos cocreaban valor. Una década después, los alquileres se han disparado, muchos vecinos de toda la vida se han ido y las calles se llenan de maletas con ruedas. Nadie se propuso destruir el barrio. Y, sin embargo, entre todos lo hicieron.

En la entrega anterior vimos cómo se enciende la cocreación y qué condiciones la hacen prender. Ahora miramos la otra cara del fuego: la que no aparece en los manuales ni en los talleres, pero que cualquiera que haya participado en un proceso colectivo ha visto alguna vez.

Un amplificador sin brújula moral

Existe la tentación de pensar la cocreación como una virtud. No lo es. La literatura de servicios acuñó un término para su reverso: codestrucción de valor. Plé y Chumpitaz Cáceres la definieron como el mal uso, accidental o deliberado, de los recursos en una interacción, que termina reduciendo el bienestar de al menos una de las partes.

La definición es sobria y su alcance, amplio: basta con que el mal uso de recursos en una interacción reduzca el bienestar de una parte, aunque otras ganen. Además, conviene mirar a quienes sufren consecuencias sin estar sentados a la mesa.

El barrio de nuestro ejemplo tiene antecedentes reales. Buhalis y sus colegas describen cómo, en la economía colaborativa del alojamiento, después de una breve euforia algunos actores maximizaron su propio valor a costa de otros, y cómo la expansión rápida y sin control hizo predominar la codestrucción.

El daño también puede surgir sin mala fe. Luo y sus colegas lo atribuyen, en comunidades de marca en línea, a un «fallo de interacción». En la cocreación pueden aparecer papeles que no se complementan, intereses aparentemente inconciliables, desacuerdos sobre qué es una buena idea y dificultades para comprometerse. Son tensiones propias del proceso: reconocerlas permite trabajar sobre un daño potencialmente evitable.

Cuidar el conflicto forma parte de cocrear, no es un complemento. Plé y Chumpitaz Cáceres proponen alinear expectativas desde el inicio para reducir el mal uso de recursos y prever cómo recuperarse cuando ocurra. Como el aire en una hoguera, el conflicto puede avivar el fuego o convertirlo en incendio: la diferencia no está en evitarlo, sino en asignar a alguien el cuidado de esas tensiones.

Pero también existe el daño cocreado a propósito. Un estudio reciente sobre canales de Telegram de extrema derecha en Rusia muestra cómo la legitimidad autoritaria se coproduce mediante prácticas digitales descentralizadas: memes que combinan ideología, humor y participación, y que permiten al régimen tercerizar su propaganda. Las campañas de desinformación, los fraudes coordinados y las cámaras de eco cumplen, técnicamente, las condiciones de la cocreación: actores diversos, recursos integrados, autoría compartida.

No hace falta ir tan lejos. Los rumores que circulan en los grupos de mensajería de un vecindario, capaces de convertir una sospecha en un linchamiento digital, son también obra colectiva. Nadie los escribe completos: uno aporta una foto, otro una interpretación, un tercero la indignación que los hace viajar. El resultado tiene la misma estructura que la mejor cocreación, y el signo contrario.

La conclusión es incómoda pero útil. La cocreación es un amplificador: multiplica la capacidad de quienes participan para lograr lo que se propongan. Su calidad moral no reside en el método, sino en el propósito que persigue, en quién queda fuera de la mesa y en quién paga la cuenta.

No hay fórmula para anticipar la codestrucción, pero sí tres señales: objetivos divergentes que nadie explicita, beneficios concentrados con costos dispersos y un proceso que crece más rápido que sus reglas. Las tres aparecieron en el barrio turístico. No eran invisibles: faltaba alguien encargado de observarlas.

Las ideas que eligen a los invitados

Si la cultura decide quién se atreve a hablar, la ideología decide algo previo: qué cuenta como problema y quién merece un asiento. Antes de que empiece cualquier taller, alguien ya resolvió que la inseguridad del barrio es un asunto de iluminación y no de empleo, o que el problema de una empresa es la productividad y no la forma en que se reparte lo producido. Esas decisiones parecen técnicas. Casi nunca lo son.

Ni siquiera la teoría de la cocreación está libre de sospecha. Algunos críticos sostienen que puede servir para legitimar la austeridad y despolitizar decisiones, al presentar ciertos problemas como demasiado complejos para la deliberación democrática convencional. Si el Estado se retira y deja a las comunidades «cocreando» lo que antes era un derecho, la palabra deja de describir una colaboración y empieza a encubrir una transferencia de cargas.

Cocrear nunca es neutral. Supone siempre una idea de quién sabe, quién decide y quién se beneficia. Hacerla explícita es el primer acto de honestidad de cualquier proceso: no elimina la ideología, pero la vuelve discutible, y lo discutible puede corregirse.

La participación cautiva

Si la cocreación puede servir al daño, ¿puede servir también para sostener regímenes enteros? La evidencia sugiere que sí. Las tiranías modernas no se apoyan solo en la coerción. Combinan diseño institucional, narrativas que consiguen aquiescencia y procesos consultivos limitados que se presentan como participación genuina. Varios gobiernos autoritarios adoptan presupuestos participativos o consultas ciudadanas, pero no para empoderar a la población, sino para profundizar su infraestructura de control.

La diferencia con la cocreación democrática está en la dirección del flujo. Una distribuye poder y acepta que el resultado sorprenda a quien convocó; la otra lo concentra y solo admite los resultados previstos. Llamemos a esta última participación cautiva. Su señal es inconfundible: los participantes no pueden redefinir el problema ni decir que no.

La participación cautiva no es exclusiva de las dictaduras. La conocemos en empresas que organizan «talleres de cocreación» cuyas conclusiones ya estaban en la presentación del gerente, y en municipios que consultan a los vecinos sobre el color de las bancas, pero no sobre el destino del parque. Es la misma lógica a otra escala, y produce el mismo efecto: enseña a las personas que participar no sirve, y las aleja de la próxima convocatoria.

En las políticas públicas, el riesgo tiene un nombre conocido: la consulta como trámite. Las mesas de diálogo que se instalan cuando el conflicto ya estalló, o los planes de desarrollo concertado cuyos objetivos nadie puede tocar, producen actas, no acuerdos. La prueba es la misma que en la empresa: si la participación no puede cambiar el diagnóstico, el presupuesto o el calendario, no es cocreación de la política, sino su escenografía.

Hay, sin embargo, una lección esperanzadora en esta comparación. Si los regímenes autoritarios se esfuerzan tanto en simular participación, es porque la participación genuina tiene un poder que temen: el de producir resultados que nadie controla del todo. Esa es, al mismo tiempo, la mayor amenaza para una tiranía y la mayor riqueza de una democracia.

Lo que ningún método garantiza

Si algo enseña este recorrido es que la cocreación no se reduce a una técnica de taller. Las fases ordenan la acción y las condiciones la hacen posible, pero hay decisiones que ningún método toma por nosotros: a quién invitar, cuánto poder ceder, cuándo detener un proceso que empieza a destruir valor, cómo escuchar a quien la cultura enseñó a callar.

Esas decisiones requieren juicio, y el juicio se forma mirando los resultados con honestidad. ¿Quién ganó con lo que hicimos juntos? ¿Quién perdió? ¿Quién no estaba en la mesa y debía estar? Las preguntas son simples; responderlas con franqueza, no.

Un buen ejemplo es la pausa. Saber detener un proceso que se está torciendo, aunque se haya invertido tiempo y dinero en él, es quizá la competencia más rara y valiosa de quien convoca.

La hoguera compartida sigue siendo una de las tecnologías sociales más antiguas y poderosas que tenemos. Pero el fuego no distingue entre calentar una casa y quemarla. Esa distinción la hacemos nosotros.

Un nuevo rostro junto al fuego

Hasta ahora, alrededor de la hoguera solo había personas. Eso está cambiando. En la última entrega de esta serie veremos qué ocurre cuando a la mesa se sienta un participante que no duerme, que ha leído casi todo y que propone ideas sin cansarse: la inteligencia artificial. ¿Nos hará más inteligentes juntos, o solo más parecidos entre nosotros?

Fuentes

Analyzing Far-Right Telegram Channels as Constituents of Information Autocracy in Russia (2026). arXiv:2601.14190.
Buhalis, D., et al. (2020). The dark side of the sharing economy: Balancing value co-creation and value co-destruction. Psychology & Marketing.
Democratic innovation and co-creation as self-help: the limits of normative overload in theory construction (2025). Critical Policy Studies.
Luo, J., Wang, J., Liu, R., y Li, K. (2024). Value Co-destruction: The Dark Side of Interactions in Online Brand Communities. SAGE Open. https://doi.org/10.1177/21582440241295808
Plé, L., y Chumpitaz Cáceres, R. (2010). Not always co-creation: introducing interactional co-destruction of value in service-dominant logic. Journal of Services Marketing, 24(6), 430–437. https://doi.org/10.1108/08876041011072546
Public administration in authoritarian regimes: propositions for comparative research (2024). Asia Pacific Journal of Public Administration.

Cocreación: juntos al calor de una hoguera

Mon, 26 Oct 2026 00:00:00 -0500

En la trastienda de una panadería de barrio, la dueña reúne a dos panaderos, una clienta fiel y el proveedor de harina. No presenta un plan; pregunta: ¿por qué los sábados se acaba el pan a las diez y los martes lo regalamos al cierre? Nadie tiene la respuesta completa: ella conoce las ventas; el proveedor, los plazos; los panaderos, los tiempos del horno; la clienta, el otro lado del mostrador. La respuesta que construyan no será de uno: será de todos.

La escena de la panadería resume la pregunta de esta serie: ¿qué permite crear juntos un valor que nadie produciría solo? La recorreremos en tres entregas: cómo se enciende la cocreación, cuándo el mismo fuego que calienta puede quemar y qué cambia cuando se acercan las inteligencias artificiales.

Primero el problema, después la solución

La palabra se ha vuelto tan popular que corre el riesgo de no significar nada. Una revisión de la literatura de salud pública encontró 248 métodos distintos bajo ese paraguas, y un uso tan intercambiable de los prefijos «co-» que resulta difícil comparar resultados. Conviene empezar por una distinción.

Chris Ansell y Jacob Torfing, dos de los autores más influyentes en gobernanza pública, la definen como un proceso en el que dos o más actores colaboran, idealmente en pie de igualdad, para definir problemas compartidos y diseñar e implementar soluciones innovadoras. El orden importa. Primero se define el problema juntos; después se diseña la respuesta. Quien llega con la solución escrita y pide opiniones no está cocreando: está consultando.

Conviene distinguir dos énfasis. La coproducción reúne a quien presta y quien recibe un servicio para producir algo ya definido: un paciente que sigue un tratamiento o un vecino que separa su basura. La cocreación, en el sentido adoptado aquí, amplía los actores y permite definir qué se quiere crear. En la lógica del servicio de Vargo y Lusch aparece otro énfasis: el valor no se entrega terminado, sino que se cocrea en el uso.

Propongamos una definición de trabajo para la cocreación humana: integrar recursos, saberes y miradas de actores distintos para producir un valor que ninguno lograría por separado y del que todos se sientan, en alguna medida, autores. Esa autoría compartida permite distinguirla aquí de la simple colaboración.

La autoría compartida puede fortalecer la ejecución. Si en la panadería el problema de los sábados está en los horarios de entrega y no en la producción, la respuesta será un acuerdo propio, no una orden de la dueña. Sentirse parte de la solución favorece el compromiso para llevarla a la práctica, donde suelen fracasar las buenas ideas.

La chispa y la leña

¿Cómo empieza? Casi nunca con entusiasmo. Empieza con un problema que nadie resuelve solo. En el sector público, observa Torfing, el motor de la innovación rara vez es la ganancia: son los problemas «perversos», los que no admiten soluciones estándar. En la empresa suele ser una pérdida que no se explica, un cliente que se va, un mercado que cambió sus reglas.

Torfing distingue cuatro momentos: iniciación, diseño, implementación y evaluación. Cuando esta última funciona, lo aprendido en los resultados enciende el siguiente ciclo.

¿Nace de una persona o de un colectivo? De ambos, en secuencia. Alguien enciende la chispa, pero el fuego solo se sostiene si otros traen leña. Una iniciativa individual que no se convierte en práctica colectiva se apaga con su promotor; una práctica colectiva sin quien la convoque nunca llega a encenderse.

Cada experiencia exitosa deja confianza para la siguiente convocatoria; cada fracaso la dificulta. Pensemos en alguien que propone limpiar el parque del barrio un domingo: si solo aparece quien convocó, el parque queda igual y la vecina se desanima; si llegan diez, cambian el parque y la disposición del barrio a participar de nuevo.

Construir el lugar del encuentro

Las organizaciones que cocrean de manera sostenida no dependen del entusiasmo de un líder. Institucionalizan la convocatoria mediante plataformas, rituales y reglas mínimas, lo que Ansell y Torfing llaman gobernanza generativa. Gobernar así no consiste en dirigir la conversación, sino en construir el lugar donde puede ocurrir: espacios físicos y digitales que permiten a actores dispersos encontrarse, escucharse y aprender unos de otros.

La hoguera necesita condiciones, no solo entusiasmo. Chambers y sus colegas identificaron tres al estudiar 32 casos: espacios seguros, diversidad de participantes y capacidad de reencuadrar el problema. A ellas se suma compartir poder. Torfing, Christensen y Sørensen reconocen lo difícil que resulta para los líderes ceder control; hacerlo les permite pasar de mandar a orientar, de dueños del proceso a guardianes de sus condiciones.

En la panadería, ese gesto es pequeño y decisivo: la dueña deja de preguntar «¿les gusta mi idea?» y empieza a preguntar «¿qué problema estamos tratando de resolver juntos?».

La gobernanza generativa busca que el encuentro no dependa del humor de nadie. Puede tomar la forma de un laboratorio público con funcionarios, vecinos y universidades; una asamblea cooperativa con reglas de decisión; o un espacio empresarial periódico donde los clientes tengan voz y equivocarse no se castigue. Cambia el formato, no la intención.

La misma lógica alcanza a comunidades y países. Una política pública diseñada en un escritorio suele chocar con la realidad que pretende cambiar; una construida con quienes la vivirán llega a la ejecución con aliados, no solo con destinatarios. Cuando vecinos, gremios, universidades y funcionarios definen juntos el problema de una cuenca, un distrito o una región, la política gana algo que ningún decreto otorga: personas dispuestas a sostenerla cuando cambia el gobierno.

Quién se atreve a hablar

Ceder el control no basta si nadie se atreve a tomarlo. Si el proveedor es también el principal acreedor del negocio, ¿dirá el panadero más joven que la harina llega tarde? La cultura decide quién se siente autorizado a hablar.

Un experimento con grupos europeos y japoneses lo mostró con claridad: en los grupos japoneses, la presencia de un diseñador profesional generaba una jerarquía que inhibía la participación de los demás, algo que no ocurría en los europeos. En culturas de alta distancia al poder, como buena parte de las latinoamericanas, los colaboradores tienden a callar lo que contradice a sus jefes. Hay matices alentadores: ese efecto se atenúa cuando las personas sienten el apoyo de sus supervisores, y la distancia al poder varía también dentro de cada país.

Por eso un método diseñado para un taller en Copenhague o en Silicon Valley no funciona igual en Lima, en Medellín o en Guadalajara. No porque el método sea malo, sino porque cada terreno tiene su propia física social.

En organizaciones jerárquicas hay una señal temprana fácil de leer: si en la primera reunión solo hablan quienes tienen cargo, el problema no es de método sino de confianza. Y la confianza no se decreta. Se construye mostrando, una y otra vez, que decir lo incómodo no tiene castigo.

El calor y la ceniza

Alrededor de una hoguera, las personas cuentan historias, reparten trabajo y conservan lo aprendido: hacen juntas lo que ninguna haría sola. Cocrear prolonga esa escena. Requiere un problema compartido, alguien que convoque, otros que aporten, un lugar cuidado y disposición para ceder poder y tomar la palabra.

Pero hasta aquí hemos contado la mitad amable de la historia. El mismo fuego que reúne puede arrasar un barrio, y la misma capacidad de crear juntos sirve para fabricar mentiras, enriquecer a unos a costa de otros o sostener a un tirano. En la próxima entrega miraremos de frente esa otra cara: la cocreación del daño, y por qué ningún método, por sí solo, nos protege de ella.

Fuentes

Agnello, D. M., et al. (2025). Co-creation methods for public health research — characteristics, benefits, and challenges: a Health CASCADE scoping review. BMC Medical Research Methodology, 25.
Ansell, C., y Torfing, J. (2021). Co-creation: the new kid on the block in public governance. Policy & Politics, 49(2), 211–230.
A cross-cultural study of co-design: the impact of power distance on group dynamics in Japan. CoDesign, 17(1).
Torfing, J., Christensen, S. L., y Sørensen, E. (2024). When co-creation meets the existing governance paradigms. En Advancing Co-creation in Local Governance.

Generaciones Inteligentes

Wed, 16 Sep 2026 00:00:00 -0500

Un directorio se reúne para decidir sobre inteligencia artificial. En la mesa conviven quienes aprendieron a trabajar con archivos físicos, quienes instalaron el primer módem de la empresa, quienes nunca conocieron una oficina sin correo electrónico y quienes llegaron con un asistente conversacional abierto. Todos hablan de datos, productividad, riesgo y clientes, pero no necesariamente significan lo mismo. Este artículo propone una lente práctica para entender cómo seis generaciones pueden transformar esas tensiones en capacidades compartidas para cocrear futuros.

La convivencia de seis cohortes ya no es un dato periférico de la gestión humana: es la condición en la que se ordenan recursos escasos y esfuerzos hacia resultados. Se volvió crítica porque el relevo generacional coincide con tres órdenes tecnológicos en menos de un siglo: analógico, digital y un horizonte cuántico en el que las inteligencias artificiales comienzan a operar como infraestructura. La diferencia decisiva no es cuánta tecnología maneja cada generación, sino dónde aprendió a pensar y qué futuros considera posibles, deseables o evitables.

Conceptos

En este artículo, la inteligencia no se entiende como una cualidad abstracta ni como un atributo fijo, sino como la capacidad de responder a los requerimientos emergentes del entorno. Desde esa perspectiva, cada generación fue inteligente en relación con el mundo que le tocó habitar: desarrolló formas de atención, confianza, aprendizaje y decisión adecuadas a sus condiciones. La fricción aparece cuando respuestas eficaces en un orden se trasladan sin mediación a otro que exige capacidades diferentes.

Conviene una distinción básica: generación no significa grupo de edad. El concepto sociológico lo formalizó Karl Mannheim en El problema de las generaciones (1923), y su aporte fue separar la edad biológica de la posición generacional. Lo que define a una generación no es el año de nacimiento, sino haber atravesado los mismos acontecimientos formativos en el mismo momento de la propia biografía.

Y el acontecimiento formativo no es cualquier hecho histórico: es el que reconfigura el marco de expectativas. Para una cohorte fue la posguerra; para otra, la caída del muro de Berlín; para otra, la irrupción de internet; para la más joven, una pandemia y un asistente de inteligencia artificial en el bolsillo.

Estas etiquetas deben leerse como tendencias, no como diagnósticos individuales. Sus fronteras varían según la fuente, el país y el contexto histórico; además, provienen en gran medida de marcos desarrollados en Estados Unidos y Europa. En América Latina, las crisis económicas, los ciclos políticos y la desigualdad en el acceso tecnológico modifican esas trayectorias. Por eso, las seis cohortes que siguen son referencias operativas para integrar experiencias distintas, no límites universales ni predicciones sobre una persona.

Las seis cohortes

Generación Silenciosa (aprox. 1928–1945): disciplina, deber y memoria institucional formados en un orden plenamente analógico; suele valorar la continuidad, la estabilidad y un futuro construido mediante esfuerzo sostenido e instituciones confiables.

Baby Boomers (aprox. 1946–1964): adaptación digital desde una cultura de crecimiento, jerarquía y trato presencial; tienden a asociar el progreso con movilidad, mérito, expansión y resultados duraderos.

Generación X (aprox. 1965–1980): puente pragmático entre lo analógico e internet; aprendió a gestionar transiciones con autonomía y escepticismo, por lo que suele imaginar el futuro como un terreno que exige adaptación, control y opciones abiertas.

Millennials (aprox. 1981–1996): colaboración en red, propósito, flexibilidad y aprendizaje autónomo; esperan que la tecnología amplíe oportunidades y que el trabajo contribuya tanto al desarrollo personal como al impacto colectivo.

Generación Z (aprox. 1997–2009): hiperconexión, lenguaje visual, pragmatismo y demanda de autenticidad; frente a un futuro percibido como inestable, valora la transparencia, la inclusión, la sostenibilidad y la capacidad de cambiar de rumbo.

Generación Alfa (aprox. 2010–2024): formación temprana en entornos inteligentes y personalizados, todavía sin un perfil laboral consolidado; probablemente esperará una relación fluida con sistemas de inteligencia artificial y verá el futuro menos como una trayectoria predeterminada que como un espacio interactivo que puede configurar.

No son retratos individuales, sino respuestas situadas a acontecimientos y tecnologías diferentes; los límites temporales son referencias aproximadas y pueden variar según la fuente y el contexto.

Modelo: dos curvas superpuestas

Las seis cohortes descritas explican poco por sí solas. Cobran capacidad explicativa cuando se las cruza con la segunda curva: el orden tecnológico dominante en el que cada una fue alfabetizada. Ahí aparece el modelo que interesa a quien administra recursos: cada generación desarrolló respuestas inteligentes a las exigencias de su entorno, y el desafío no es sustituir unas por otras, sino reconocer cuándo siguen siendo pertinentes y cómo combinarlas ante requerimientos nuevos.

La sociedad analógica organizó la productividad alrededor de soportes físicos, información escasa y autoridad asociada a la experiencia. La digital volvió abundante la información y desplazó el valor hacia su circulación y procesamiento, debilitando la equivalencia entre antigüedad y autoridad. El horizonte cuántico añade una exigencia distinta: convivir con resultados probabilísticos, información sintética y decisiones cuya procedencia puede ser difícil de verificar. No son solo tres conjuntos de herramientas, sino tres maneras de definir evidencia, confianza y acción.

La fricción intergeneracional rara vez expresa un problema de actitud o de mayor o menor inteligencia. Surge cuando respuestas eficaces en condiciones distintas discrepan sobre qué prueba basta para actuar. Reconocer ese desajuste permite combinar capacidades y ampliar la perspectiva. En una carta a Robert Hooke de 1675, Isaac Newton escribió: «Si he visto más lejos, es por estar a hombros de gigantes». Aplicada a la organización, la imagen sugiere que cada cohorte mira desde la experiencia acumulada por las anteriores y añade capacidades nacidas de su propio entorno. Cocrear futuros es construir esa altura común.

La bifurcación: superinteligencia capturadora o hiperinteligencia mediadora

La inteligencia artificial abre dos rutas. En la superinteligencia capturadora, datos, cómputo y capacidad de decisión se concentran: actúa sin límites éticos, el usuario recibe resultados sin poder interrogar el criterio que los produjo. En la hiperinteligencia mediadora¹, la tecnología amplía la deliberación colectiva: traduce lenguajes, explicita supuestos y muestra alternativas en lugar de imponer una respuesta; la participación humana establece un camino, muchas veces sin mapas, pero con límites éticos. La primera vuelve prescindible el conocimiento distribuido; la segunda lo convierte en infraestructura para cocrear futuros. Esta última exige regulación, trazabilidad y acceso real al cómputo.

Las dos rutas distribuyen efectos distintos. Para las generaciones mayores, la capturadora convierte la memoria institucional en obsolescencia; la mediadora la recupera como conocimiento que no siempre está en los datos. Para la Generación X y los Millennials, la primera vacía oficios de análisis y coordinación; la segunda los vuelve traductores entre órdenes. Para la Generación Z y la Alfa, la diferencia es de autonomía cognitiva: recibir respuestas cerradas o aprender a formular preguntas, sostener hipótesis y decidir sin certeza.

Cocrear futuros no significa acordar una predicción única. Significa ampliar el conjunto de alternativas que una organización puede imaginar, hacer visibles quiénes se benefician y quiénes asumen los riesgos en cada una, y conservar la capacidad de corregir el rumbo. Bajo este criterio, una inteligencia artificial aporta valor no solo cuando acelera una respuesta, sino cuando mejora la calidad y la pluralidad de las opciones que el colectivo puede considerar.

Lo que esto le exige a la gerencia

La tarea gerencial no consiste solo en adoptar inteligencia artificial, sino en diseñar quién participa en la definición de los futuros de la organización. Para cada decisión debe hacer explícitos cuatro elementos: qué evidencia aceptará, qué incertidumbre enfrenta, qué perspectivas necesita traducir y qué formas de confianza conviene preservar fuera de la tecnología. El principio es simple: asignar responsabilidades según la naturaleza del problema y diseñar la participación antes de elegir la herramienta.

Cierre

Cuando el orden tecnológico se transforma varias veces en una sola vida laboral, la distancia entre cohortes deja de ser únicamente cultural y se vuelve operativa: personas que comparten oficina, objetivos y vocabulario pueden decidir con reglas de evidencia incompatibles. La organización que reconoce esa diferencia puede convertirla en una capacidad colectiva para imaginar alternativas, revisar supuestos y corregir el rumbo.

La inteligencia artificial ya llegó por capas: redacta informes, reemplaza algunos ensayos mediante simulación y obliga a revisar la infraestructura de confianza digital. El futuro que ayudará a producir, sin embargo, no está decidido. Las organizaciones que atraviesen mejor este tránsito no serán las más jóvenes ni las más experimentadas, sino las que hagan explícito cómo deciden y quién puede participar. La pregunta final es concreta: ¿estamos instalando un sistema que decide por nosotros o una infraestructura que nos permite decidir mejor juntos?

El concepto de hiperinteligencia, entendido como inteligencia colectiva fortalecida por aplicaciones de inteligencia artificial mediadora, ha sido desarrollado y propuesto por el autor en sus libros La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, disponibles en Kindle. ↩︎

El vuelo creador

Mon, 08 Jun 2026 00:00:00 -0500

Al atardecer, sobre los campos, miles de estorninos dibujan en el cielo una figura que late, se estira y gira como si fuera un solo animal. La forma es tan precisa que cuesta creer que nadie la dirija. Y, sin embargo, nadie lo hace. Ningún pájaro lleva la batuta. Cada estornino sigue tres o cuatro reglas simples: no alejarse demasiado de sus vecinos, no chocar, girar cuando los otros giran. De esa atención local, repetida miles de veces por segundo, nace una coreografía que nadie diseñó y que, sin embargo, funciona. Los biólogos la llaman murmuración. Yo la tomo como una de las mejores imágenes para entender cómo se crea valor cuando las personas actúan juntas a pesar de sus diferencias.

El director que no existe

Durante mucho tiempo pensamos las organizaciones como si fueran orquestas: arriba, un director con la partitura; abajo, músicos que ejecutan instrucciones. Bajo esa imagen, el valor se producía en el centro y luego se entregaba al cliente como quien entrega un paquete. Pero muchas de las cosas más valiosas que hoy hacen las empresas no funcionan así. No se limitan a producir y entregar: se cocrean. Una plataforma vale por lo que millones de personas hacen con ella. Una marca vale también por las historias, los usos y los significados que otros le atribuyen. El valor no está solo en lo que una organización fabrica. Aparece en el uso, en la relación, en el encuentro entre quien ofrece y quien recibe.

Si esto es así, la pregunta importante deja de ser «¿quién manda?» y pasa a ser otra: «¿cómo aparece el orden cuando nadie lo impone desde arriba?». Aquí la naturaleza ofrece una pista muy útil. El físico alemán Hermann Haken estudió un fenómeno tan extraño como revelador: el láser. En una bombilla común, los átomos emiten luz cada uno por su lado, y el resultado es una claridad dispersa. Pero cuando la energía supera cierto umbral, esos mismos átomos empiezan a comportarse de manera coordinada y producen un haz coherente. Nadie les dio una orden. El orden surgió de la interacción. Esa idea, que parece lejana, ayuda mucho a pensar equipos, organizaciones y procesos de cocreación.

Haken llamó sinergética a este tipo de fenómenos. La palabra suena técnica, pero la idea es sencilla: cuando muchas partes interactúan con intensidad, puede aparecer un orden común que antes no existía. Ese orden no elimina a las partes; las orienta. En el lenguaje de Haken, se expresa en unos pocos parámetros de orden, es decir, rasgos estables que guían al conjunto. Dicho sin jerga: es como si la bandada encontrara una dirección compartida de vuelo. Ningún pájaro la decreta, pero una vez que aparece, todos se orientan con respecto a ella. Esa es la intuición decisiva: las partes crean el orden y, una vez creado, ese orden ayuda a coordinar a las partes.

El miedo a disolverse en el grupo

Aquí aparece la objeción que a muchos incomoda. Si el grupo se coordina cada vez más, ¿no terminaremos todos pareciéndonos demasiado? ¿No acabaremos convertidos en piezas intercambiables de una máquina demasiado afinada? La inquietud es legítima. Y hasta el propio lenguaje técnico puede empeorarla. Haken hablaba de cómo el orden «somete» ciertas conductas del sistema, una formulación más dura de lo necesario. Pero el fenómeno real, mirado de cerca, cuenta otra historia.

La bandada de estorninos muestra, en realidad, lo contrario: coordinarse no es borrarse. Para volar juntos, los pájaros solo necesitan compartir unas pocas referencias: hacia dónde giran, qué distancia guardan, cómo evitan el choque. Eso es lo común. Todo lo demás sigue abierto: el aleteo de cada uno, su posición exacta, sus microajustes de cada instante. En otras palabras, cuando el acuerdo se concentra en lo esencial, se libera espacio para la diferencia. El orden compartido no aplasta la individualidad; la vuelve compatible con la acción conjunta.

Eso se ve con claridad en los equipos que funcionan bien. Lo que comparten suele ser poco, pero decisivo: un propósito claro, algunas reglas simples y un lenguaje común para entenderse. Sobre esa base, cada persona aporta algo distinto: experiencia, criterio, creatividad, una manera propia de resolver problemas. Ahí aparece una de las ventajas más importantes de la acción conjunta cocreadora: no exige que todos hagan lo mismo, sino que permite que aportes diferentes produzcan un resultado mejor que la suma de esfuerzos aislados. Los equipos se empobrecen no cuando coordinan demasiado, sino cuando quieren estandarizarlo todo y sofocan, justamente, aquello singular que generaba valor.

Murray Gell-Mann, uno de los grandes pensadores de la complejidad, miró este asunto desde otro ángulo. Decía que las personas y los grupos funcionan como sistemas que aprenden: observan lo que ocurre, detectan patrones, se forman una idea de cómo funciona el mundo y la corrigen cuando la experiencia los desmiente. A ese mapa mental lo llamó esquema. ¿Qué aporta esto a nuestro tema? Algo decisivo: cuanto más rica es la interacción dentro de un grupo, más información y más perspectivas tiene cada integrante para revisar su propio mapa. Un entorno complejo no obliga a todos a parecerse. Puede, por el contrario, ampliar las posibilidades de que cada uno encuentre una manera propia y valiosa de contribuir.

Del equipo al país

Si esto vale para una bandada, un equipo y una empresa, ¿por qué detenernos ahí? Un mercado, una ciudad o una sociedad entera también pueden entenderse como formas de coordinación entre miles o millones de actores. Lo que las orienta no siempre es una orden central, sino un entramado de reglas, hábitos, expectativas y acuerdos tácitos que vuelve la vida en común más o menos predecible. A eso solemos llamarlo instituciones. Y, como ocurre con la bandada, esas instituciones no bajan intactas desde un cielo lejano: se producen, se sostienen y se corrigen en la práctica. El caso del Perú lo muestra con claridad. En apenas una década, el país ha tenido ocho presidentes, una cifra que haría pensar en un desorden incapaz de sostener nada. Sin embargo, incluso con altos niveles de informalidad, la sociedad ha conservado una notable estabilidad macroeconómica. ¿Por qué? Porque, por debajo del ruido político, han permanecido ciertos marcos compartidos: la disciplina fiscal, la autonomía del Banco Central y la continuidad de reglas macroeconómicas básicas. No resolvieron todos los problemas, ni mucho menos, pero sí ofrecieron una base común capaz de coordinar expectativas y sostener un orden económico relativamente estable.

Visto así, incluso la idea de contrato social cambia de tono. En lugar de imaginarlo como un pacto cerrado de una vez y para siempre, podemos verlo como una construcción continua: una forma compartida de coordinar la vida en común. En términos técnicos, sería un parámetro de orden social; en términos cotidianos, una melodía cívica que vamos reescribiendo entre todos. No es algo que un gobierno entrega y la ciudadanía recibe pasivamente. Se forma, se sostiene y se corrige en la práctica diaria, en miles de interacciones donde también se cocrea valor público.

Como distintas parvadas pueden coincidir en un mismo espacio de vuelo o de alimento sin anularse, también grupos humanos con diferencias ideológicas pueden convivir si respetan el derecho ajeno y los marcos que hacen posible la vida en común. La libertad y la justicia no eliminan el conflicto, pero sí trazan los límites dentro de los cuales ese conflicto puede ser legítimo y fecundo.

Algo parecido puede observarse, en condiciones mucho más duras, en las oleadas de migrantes que huyen de situaciones degradantes y trágicas. Quienes atraviesan mares, desiertos o selvas en busca de un destino mejor rara vez cuentan con una autoridad única que organice cada paso. Y, sin embargo, en medio del riesgo aparecen formas de coordinación: redes de información, cadenas de ayuda, decisiones colectivas sobre rutas, tiempos y recursos. No se trata de idealizar ese sufrimiento, sino de reconocer una verdad humana elemental: incluso bajo presión extrema, los grupos buscan reglas mínimas para avanzar juntos. La autoorganización no borra el dolor del trayecto, pero ayuda a explicar cómo personas expuestas a una enorme vulnerabilidad logran, aun así, construir cierto orden en medio del caos.

La sinergética también ayuda a entender por qué ese orden compartido a veces cambia. Mientras las condiciones se mantienen, la coordinación puede sostenerse durante mucho tiempo. Pero cuando llega una sacudida fuerte —una crisis, una innovación decisiva, un relevo generacional—, las reglas que antes organizaban bien al conjunto pueden dejar de servir. Entonces el sistema busca otra forma de coordinarse. Los físicos llaman a eso transición de fase: un cambio cualitativo en la manera de organizarse. En la vida social ocurre algo parecido. Los grandes cambios no siempre nacen de una orden central. Muchas veces emergen desde abajo, cuando la interacción acumulada encuentra una forma nueva, más estable o viable de producir orden.

La misma advertencia vale a esta escala. Un pacto social sano concentra en pocas cosas compartidas —derechos básicos, reglas de convivencia, un lenguaje común de lo justo— la coordinación imprescindible, y deja libre todo lo demás para que florezcan muchas maneras distintas de vivir. En cambio, cuando una sociedad pretende regularlo todo y sofoca la iniciativa de sus miembros, se vuelve rígida y frágil. En la sociedad, como en la bandada, el exceso de control no produce más orden: produce un orden menos vivo y, por eso mismo, menos resistente.

Coda

La próxima vez que vea esa nube viva de pájaros doblándose sobre el horizonte, recuerde que no está mirando obediencia, sino algo más raro y fértil: coordinación sin uniformidad. Cada estornino sigue siendo plenamente un estornino y, justamente por eso, la bandada puede moverse como un todo. Esa es también una buena manera de entender la acción conjunta cocreadora. Su ventaja no consiste en borrar diferencias, sino en volverlas productivas bajo un marco compartido. En un equipo, en una empresa o en un país, crear valor no es alinear a todos hasta volverlos idénticos. Es encontrar una base común lo bastante clara para actuar juntos y lo bastante abierta para que cada uno aporte lo mejor de sí. Nadie dirige la bandada. Y, sin embargo, vuela.