América Latina · Eleodoro Ventocilla

Brújula y límites en el camino al futuro

Mon, 09 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

¿Con qué orientarnos cuando los mapas envejecen antes de imprimirse? Este último artículo propone cinco criterios para examinar decisiones propias, no una receta para acertar siempre. Cierra el balance de medios y propósitos de la serie: los tres artículos anteriores recorrieron la historia de la prospectiva, contrastaron sus resultados y aventuraron una conjetura sobre su porvenir. Aquí la experiencia de consultoría se encuentra con los criterios que desarrollo en mis libros.

Un plan que envejeció antes de usarse

Tomemos una escena hipotética: una exportadora peruana de arándanos planifica su 2026 suponiendo que su principal mercado mantendrá reglas comerciales conocidas. A mitad de año, aranceles cambiantes alteran el tablero, mientras el puerto de Chancay ofrece otra ruta hacia Asia. No hace falta que el plan esté mal hecho para que pierda vigencia. La escena ilustra un problema que también afrontan ministerios, municipios y directorios: cuando el terreno cambia más rápido que los mapas, no basta con preguntar qué ruta seguir; hay que pensar con qué orientarse.

El Niño que siempre vuelve

Hay riesgos que llegan por sorpresa y otros que llegan con aviso. El Fenómeno El Niño pertenece a la segunda clase. En 2026 la comisión peruana que lo vigila, el ENFEN, fue elevando su alerta mes a mes. En abril hablaba de un evento entre débil y moderado; en setiembre anticipó, con la más alta probabilidad, una magnitud extraordinaria entre setiembre de 2026 y enero de 2027; y a fines de octubre confirmó que el calentamiento del mar frente a la costa había alcanzado su mayor intensidad desde el inicio del episodio. Se esperan lluvias superiores a lo habitual en la costa norte y central hasta el verano de 2027. Pocos peligros han sido tan anunciados.

Y, sin embargo, la propia presidenta de la República lo resumió al llamarlo «mega-Niño»: «Estamos tarde». No es la primera vez. El Perú y el Ecuador vivieron Niños extraordinarios en 1982-1983 y 1997-1998, un Niño Costero devastador en 2017 y otro episodio en 2023. Cada vez se repitió el mismo ciclo: alerta, emergencia, reconstrucción y olvido. Las quebradas vuelven a ocuparse, los drenajes quedan a medio hacer y los planes de reconstrucción se diluyen con la rotación de autoridades. Es la versión más concreta de la señal sin acción que recorre esta serie: no falta el pronóstico; falta un dueño institucional que convierta la memoria en preparación.

El Niño pone a prueba, uno por uno, los cinco criterios que siguen. ¿Se amplió el horizonte de soluciones más allá de la defensa de emergencia? ¿Se formaron capacidades locales que sobrevivan al cambio de gobierno? ¿Quién decidió los fines de la reconstrucción? ¿Qué quedó instalado después de 2017? ¿Y quién es autor del rumbo en los territorios que cada ciclo vuelve a inundar?

Caminar sin mapas, pero con límites

La marcha hacia el futuro puede perder sus mapas sin perder orientación. La respuesta que proponemos en la tetralogía La Creación de Mundos, El Umbral, La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva es una brújula con bordes: ampliar el horizonte de posibilidades sin cruzar límites éticos. De esos libros se desprenden cinco criterios. Aquí nos interesa lo que permiten preguntar ante una decisión concreta, aun si el lector no ha leído ninguno de ellos.

Ampliar el horizonte antes de elegir el camino. La Creación de Mundos parte de una constatación: frente a los males globales existe hoy un horizonte de posibilidades de solución más amplio que nunca. El primer error puede ser elegir dentro de un repertorio demasiado estrecho. Antes de decidir, preguntemos: ¿qué alternativa quedó fuera porque contradice nuestra costumbre? En el caso de El Niño, la cuestión no es solo qué defensa de emergencia levantar, sino qué otras respuestas permiten reducir la exposición de los territorios.

Formar capacidades antes que fijar destinos. El Umbral propone una arquitectura de futuros centrada en capacidades organizacionales y competencias humanas para el tránsito a la sociedad cuántica, concebida como un horizonte de convergencia entre IA, computación cuántica y biología sintética. No se trata de prescindir de los objetivos, sino de desarrollar lo necesario para revisarlos y alcanzarlos cuando el terreno cambie. Ante El Niño, la pregunta es concreta: ¿qué capacidades locales de preparación sobrevivirán al próximo cambio de gobierno? Cuando los planes envejecen, importa conservar la capacidad de trazar otra ruta.

No delegar el criterio sobre los fines. La máquina puede redactar, calcular y simular; no por eso recibe autoridad para decidir qué merece perseguirse. La elección de los fines y la revisión de sus consecuencias siguen siendo responsabilidad humana y requieren deliberación. Ese es el límite ético de la Hiperinteligencia que proponemos, frente a una carrera por la superinteligencia centrada en aumentar capacidades técnicas. En una reconstrucción, la pregunta es quién decide las prioridades y cómo participan quienes vivirán sus consecuencias.

Medir por la capacidad que queda instalada. El valor de un ejercicio prospectivo no termina en el informe que produce: también importa lo que la comunidad sabe hacer cuando el consultor se va y los escenarios envejecen. La comparación entre Finlandia y el Perú invita a examinar esa continuidad, sin atribuir a un solo factor sus diferencias. Ante El Niño, la prueba no es únicamente cuántos documentos se aprobaron, sino qué quedó instalado después de 2017 y qué puede ponerse en marcha ante una nueva alerta.

Defender la autoría del propio futuro. La soberanía colectiva no es aislamiento ni control de todo lo que ocurrirá: es capacidad para deliberar, decidir y ejecutar el propio rumbo aun frente a actores más poderosos. En un mundo de archipiélagos tecnológicos, América Latina necesita participar en la definición de sus opciones, no solo consumir escenarios ajenos. En los territorios expuestos a El Niño, la pregunta es quién interviene en el rumbo de la reconstrucción y quién puede exigir que las decisiones se sostengan.

Lo que la brújula no hace

Ninguno de estos criterios reemplaza la decisión. No dicen qué camino tomar; ayudan a reconocer cuándo un camino estrecha el horizonte, erosiona capacidades, cede el criterio, deja poco instalado o entrega la autoría. Son bordes, no rieles. Berger pedía tomar riesgos y pensar en el hombre; estos criterios buscan que el riesgo se tome con los ojos abiertos y que la comunidad que decide siga siendo la autora del viaje. La niebla seguirá ahí. Lo que podemos elegir es con qué instrumentos y dentro de qué límites la atravesamos.

Hagamos una última prueba con una decisión pendiente. ¿Amplía las opciones o repite las de siempre? ¿Forma capacidades que durarán más que el plan? ¿Mantiene explícita la responsabilidad sobre los fines? ¿Deja algo que pueda ponerse en marcha sin su promotor? ¿Preserva la participación de quienes vivirán sus consecuencias? No hace falta responder con certezas. Hace falta reconocer qué respuesta todavía no tenemos y quién debe construirla.

Para profundizar: estos criterios se desarrollan con mayor amplitud en la tetralogía La Creación de Mundos, El Umbral, La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, disponible en Kindle.

Si desea explorar cómo aplicar estos criterios en su organización o territorio, puede escribir directamente al autor con una decisión concreta: qué necesita resolver, qué incertidumbre la condiciona y qué capacidad quiere dejar instalada. Ese será un mejor punto de partida que pedir otro mapa.

Fuentes

ENFEN (2026). Comunicados oficiales n.º 16-2026 (14 de setiembre) a n.º 19-2026 (30 de octubre). Comisión Multisectorial encargada del Estudio Nacional del Fenómeno El Niño.
ENFEN (2012). Definición operacional de los eventos El Niño y La Niña y sus magnitudes en la costa del Perú. Nota Técnica ENFEN 01-2012.
Ley n.º 30556 (2017). Ley que aprueba disposiciones de carácter extraordinario para las intervenciones del Gobierno Nacional frente a desastres y que dispone la creación de la Autoridad para la Reconstrucción con Cambios. Perú.
Berger, G. (1964). Phénoménologie du temps et prospective. PUF.
Ventocilla Cuadros, E. (2021). La Creación de Mundos. El Buey del Mar.
Ventocilla Cuadros, E. (2025). El Umbral: arquitectura de futuros, capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Sociedad Hiperinteligente: un camino sin mapas. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Soberanía Colectiva. Edición Kindle.

Los faros que nadie miró

Sat, 07 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Después de recorrer la historia de la prospectiva, toca hacerle una pregunta más exigente: ¿qué cambió gracias a ella? Este segundo artículo examina qué anticipó, qué no vio y por qué muchas alertas no se convirtieron en decisiones. Es la segunda estación de un balance de medios y propósitos nacido de décadas de consultoría en administración estratégica junto con mi equipo.

Una noche de toque de queda

El 19 de octubre de 2026, el gobierno francés impuso toques de queda en varias ciudades tras el fin de semana de disturbios más violento en años. Las protestas habían empezado en los liceos y terminaron por reunir todo: el costo de la vida, la educación pública, una deuda cercana al 119 % del PIB y un presupuesto que el Parlamento no lograba aprobar. Nada de eso era nuevo. El envejecimiento, el peso de la deuda y las fracturas territoriales figuraban desde hace décadas en los informes de la prospectiva francesa. El faro estaba encendido. Nadie dirigió el barco hacia su haz de luz.

Esa imagen sirve para leer setenta años de anticipación, siempre que no confundamos dos preguntas: qué se vio y qué se hizo con ello. Si un estudio identificó una tendencia y alguien actuó, hubo anticipación con acción. Si la tendencia estaba descrita, pero se decidió otra cosa, hubo señal sin acción. Si el fenómeno quedó fuera del campo de observación, hubo un punto ciego. Son situaciones distintas: un buen diagnóstico puede convivir con una mala respuesta.

Europa: cuatro países, cuatro desenlaces

Este balance combina evidencia documental y juicio analítico; no es una evaluación exhaustiva de todos los ejercicios prospectivos. Para cada caso importa distinguir el estudio y su fecha, la señal que identificó, la respuesta institucional y el resultado observado. Que una advertencia preceda a una crisis no demuestra por sí solo que pudiera evitarla; que una institución de prospectiva exista tampoco demuestra que causó la preparación. Los casos ayudan a formular una hipótesis sobre la conexión entre anticipación y decisión, no a cerrar el debate.

Francia es el caso más doloroso, porque inventó la prospectiva al servicio de la voluntad y luego separó la anticipación de la decisión. Desmontó su Plan en 2006 y llega a su crisis actual con buenos diagnósticos y poca capacidad de ejecutarlos.

Alemania tenía la alerta escrita. En 2004 el informe Mapping the Global Future (Mapeando el futuro global) de la inteligencia estadounidense dedicó un recuadro a la geopolítica del gas, y la dependencia energética de Rusia era un riesgo conocido. Aun así se profundizó. Siguieron dos años de recesión, en 2023 y 2024, un crecimiento de 0,2 % en 2025 y una recuperación en 2026 que se apoya en el gasto público y en defensa.

España es la sorpresa inversa. Tras la crisis de 2008 casi todos los escenarios la ubicaban en una periferia en dificultades. Hoy el FMI la proyecta como la economía avanzada que más crece por tercer año consecutivo. Ningún ejercicio dibujó ese rebote, impulsado por la inmigración, el empleo, el turismo y la energía renovable barata. Polonia, en cambio, cumplió la convergencia que se esperaba y sorprendió en otro frente: su gasto en defensa pasó de menos del 2 % del PIB en 2014 a alrededor del 4,8 % en 2026, el mayor de la OTAN en términos relativos.

Donde el faro tenía guardián

El norte de Europa ofrece el contraejemplo. Finlandia creó en 1993 un Comité del Futuro en su Parlamento y nunca abandonó su modelo de defensa total, en el que la seguridad es tarea de toda la sociedad. Cuando Rusia invadió Ucrania, Finlandia y Suecia pidieron su ingreso en la OTAN en menos de tres meses. Esa velocidad no fue improvisada: la preparación ya existía. Noruega había dado antes otra lección al convertir la renta petrolera en un fondo soberano de largo plazo.

Letonia muestra las dos caras. En seguridad nunca bajó la guardia: la memoria de la ocupación soviética mantuvo la amenaza rusa en el centro de su pensamiento estratégico, y hoy destina cerca del 5 % del PIB a defensa. En economía, en cambio, la burbuja de crédito de mediados de los 2000 terminó en una de las caídas más profundas de Europa, que ningún ejercicio oficial había previsto en esa escala. La lección es precisa: la anticipación funciona cuando tiene un dueño institucional que la convierte en preparación.

Esta diferencia es la que en nuestro libro La Soberanía Colectiva (2026) hemos definido como la capacidad efectiva de una sociedad, no solo de su Estado, para deliberar, decidir y ejecutar su propio rumbo, incluso frente a actores externos más poderosos. Finlandia y Letonia, en seguridad, la ejercieron. Y en nuestro libro El Umbral (2025) recordamos que esa capacidad no se decreta: se forma con competencias personales y capacidades organizacionales que tardan años en madurar.

El centro que no se miró al espejo

Estados Unidos fue durante décadas el mejor lector del mundo. Sus informes Global Trends anticiparon un sistema multipolar y, en 2004, calificaron el ascenso de China e India como una «certeza virtual». Pero se leyó mal a sí mismo. Casi ningún escenario imaginó que el centro del orden comercial se volvería proteccionista, ni que en julio de 2026 anunciaría la no renovación del T-MEC. Tampoco se previó su resiliencia: la economía crece alrededor de 2,3 % en 2026, empujada por la inversión en inteligencia artificial.

China revela el sesgo de cada época. En los años setenta y ochenta la mirada estaba puesta en Japón, cuyo ascenso parecía irresistible; el de China parecía improbable. Cuando por fin se vio, se acertó en la escala económica y se falló en el supuesto político: la integración comercial no trajo liberalización.

Nuestro vecindario: el método llegó, la estabilidad no

El Perú es el país que planifica sin poder decidir. El CEPLAN elaboró el Plan Bicentenario y la Visión del Perú al 2050, y sus diagnósticos identificaron las variables correctas: informalidad, dependencia minera, fragilidad institucional y vínculo con Asia. Pero la rotación de presidentes y una segunda vuelta que en junio de 2026 se decidió por 50,13 % frente a 49,87 % muestran que la variable crítica era y es la gobernabilidad, justo la que un plan no controla. El gran acierto fue el Pacífico: el giro comercial hacia China, que culminó en el puerto de Chancay, estaba descrito, aunque llegó más rápido de lo previsto.

Venezuela tiene la advertencia más antigua de la región. En los años setenta Juan Pablo Pérez Alfonzo, cofundador de la OPEP, llamó al petróleo «el excremento del diablo». La alerta sobre el rentismo fue clara; lo que nadie imaginó fue la magnitud del colapso. Al cierre de 2026 la economía será apenas un tercio de la de 2012 y cerca de siete millones de venezolanos viven fuera del país. Tampoco se anticipó la forma de la salida: un gobierno interino, una apertura petrolera bajo tutela estadounidense, crecimiento sin democratización.

Una pyme limeña que exporta a Asia conoce bien esta lección en pequeño. Puede tener el mejor estudio de mercado, pero si el entorno cambia de reglas cada año, el estudio envejece antes de usarse. Anticipar no basta; hace falta un entorno que permita sostener la decisión.

Tecnologías: buena brújula, mal reloj

En tecnología el patrón es otro. La prospectiva casi siempre acertó en la dirección y falló en el calendario. La inteligencia artificial estuvo en las encuestas Delphi desde los años sesenta, pero se sobrestimó durante décadas y se subestimó justo cuando despegó con los modelos generativos de 2022. La biología sintética avanzó más rápido de lo previsto con CRISPR y las vacunas de ARNm. La energía solar abarató sus costos más de lo que cualquier proyección oficial se atrevió a escribir. La computación cuántica y la fotónica fueron aciertos del foresight porque se ligaron a presupuestos concretos. Y Bitcoin fue el punto ciego por excelencia: nació en 2008 en una comunidad que ningún panel de expertos consultaba.

Lo que dicen los faros apagados

El balance deja un patrón incómodo y una hipótesis de trabajo. Las dos escuelas leyeron bien tendencias lentas, como la demografía, la deuda o el peso de Asia, y tropezaron con los calendarios tecnológicos. Los casos también sugieren límites para observar lo que nace fuera del sistema experto y para imaginar la guerra o la ruptura política. Francia, Alemania, Estados Unidos y el Perú ilustran otra dificultad: disponer de señales no asegura una respuesta. La distancia entre anticipación y decisión es central en estos casos, pero no vuelve irrelevantes los errores de análisis ni explica por sí sola todos los desenlaces.

Antes de seguir, piense en una alerta que su organización recibió y dejó pasar. ¿Faltaba información, nadie tenía autoridad para actuar o el costo inmediato de prepararse parecía excesivo? La respuesta importa: cada falla pide una intervención distinta. Reconocerla permite pasar del juicio sobre otros países al examen de nuestras propias decisiones.

¿Puede la inteligencia artificial cerrar esa brecha o la ensanchará? ¿Qué pasa con la prospectiva cuando las máquinas generan mil escenarios por segundo? Ese es el tema del tercer artículo.

Para profundizar: las capacidades para el tránsito y la noción de soberanía colectiva se desarrollan con mayor amplitud en El Umbral y La Soberanía Colectiva, disponibles en Kindle.

Quienes deseen explorar cómo aplicar estas ideas en su organización o territorio pueden escribir directamente al autor.

Fuentes

L’essentiel (22 de octubre de 2026). «Crises en France: Macron interdit les manifestations “hors syndicats”». Seguimiento informativo de los toques de queda de octubre de 2026.
National Intelligence Council (2004). Mapping the Global Future: Report of the National Intelligence Council’s 2020 Project. NIC 2004-13.
National Intelligence Council (2021). Global Trends 2040: A More Contested World. NIC.
FMI (octubre de 2026). Perspectivas de la economía mundial (WEO).
Ministerio Federal de Economía y Energía de Alemania (8 de octubre de 2026). Proyección de otoño 2026.
OTAN (2026). Defence Expenditure of NATO Countries (2014-2026).
Parlamento de Finlandia. Comité del Futuro (Tulevaisuusvaliokunta), creado en 1993. Informes y dictámenes.
Saeima de la República de Letonia (2010). Estrategia de Desarrollo Sostenible de Letonia hasta 2030 (Latvija 2030).
Sitra (Fondo Finlandés de Innovación). Megatrends. Informes periódicos.
Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos, USTR (1 de julio de 2026). «Ambassador Greer Issues Statement on the USMCA Joint Review».
ONPE (2026). Resultados de la segunda elección presidencial 2026. Oficina Nacional de Procesos Electorales del Perú.
CEPLAN (2011). Plan Bicentenario: el Perú hacia el 2021. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.
CEPLAN (2019). Visión del Perú al 2050. Acuerdo Nacional y Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.
Pérez Alfonzo, J. P. (1976). Hundiéndonos en el excremento del diablo. Editorial Lisbona.
Nakamoto, S. (2008). Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System.
IRENA (2025). Renewable Power Generation Costs in 2024. Agencia Internacional de Energías Renovables.
Ventocilla Cuadros, E. (2025). El Umbral: arquitectura de futuros, capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Soberanía Colectiva. Edición Kindle.

La prospectiva y los cartógrafos de la niebla

Fri, 06 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Durante décadas, junto con mi equipo de colaboradores, he prestado servicios de consultoría para el desarrollo de organizaciones e instituciones, con especial énfasis en la administración estratégica. Ese trabajo incluyó esfuerzos de anticipación y la formulación de planes, programas, proyectos y reestructuraciones organizacionales: formas de acción anticipatoria para mitigar riesgos y aprovechar oportunidades, superar debilidades y desarrollar fortalezas. En cada caso tomamos en cuenta no solo la información disponible de cada entidad, sino también la del contexto cercano (clientes, proveedores, comunidades, competidores, reguladores y aliados) y la del contexto lejano (lo político, lo económico, lo social, lo tecnológico, lo laboral, lo ambiental y lo demográfico). Hoy, a partir de esa experiencia, conviene hacer un balance de medios y propósitos para afinar la mirada de la prospectiva sobre el futuro. Esta serie contiene una muy breve reflexión como aporte a ese balance.

Esta serie parte de una paradoja: podemos tener mejores instrumentos para anticipar y seguir tomando decisiones que nos dejan mal preparados. Recorreremos cuatro estaciones: cómo nació la prospectiva, cómo juzgar sus resultados, qué cambia con la inteligencia artificial y con qué criterios orientarnos cuando los planes envejecen. El propósito no es aprender a adivinar, sino reconocer qué convierte una mirada al futuro en capacidad de actuar.

Una niebla después de la guerra

En 1946 Europa era un mapa de escombros y Estados Unidos, la potencia que había ganado la guerra con ciencia. Ese año ocurrieron dos cosas que casi nadie relacionó. En París, Jean Monnet fundó el Commissariat général du Plan (Comisión General de Planificación) para reconstruir Francia. En California, la fuerza aérea estadounidense creó el Project RAND para pensar la guerra que vendría. Dos instituciones, dos océanos y una misma pregunta: ¿cómo se decide hoy cuando el mañana no se deja ver?

La pregunta no era nueva, pero sí lo era la escala. Las decisiones de posguerra (cuántas centrales eléctricas construir, qué armas desarrollar, dónde levantar ciudades) comprometían décadas. Equivocarse costaba caro y el pasado ya no servía de guía. Hacía falta algo más que buenos pronósticos. Hacía falta cartografiar la niebla.

Construir el futuro o explorarlo

La respuesta francesa vino de un filósofo. Gaston Berger, industrial y fenomenólogo, acuñó en 1957 la palabra prospective. Su idea era sencilla y radical: el futuro no se adivina, se construye. Mirar lejos solo tiene sentido si sirve para actuar sobre el presente. Bertrand de Jouvenel le añadió una distinción que sigue vigente: el porvenir no es un dominio del saber, sino de la libertad, el poder y la voluntad. Por eso inventó una palabra para nombrar los futuros posibles: futuribles.

La respuesta estadounidense vino de los físicos y los estrategas. En RAND, Herman Kahn se propuso «pensar lo impensable»: describir con frialdad cómo podría empezar y terminar una guerra nuclear. Sus trabajos contribuyeron al desarrollo del escenario moderno, un relato coherente sobre cómo podría desplegarse el futuro. Allí mismo, Olaf Helmer y Norman Dalkey crearon el método Delphi, que consulta a expertos en rondas sucesivas para contrastar y revisar sus juicios; la convergencia no equivale a certeza. En esta tradición, explorar futuros ayudaba a reducir la sorpresa de quien decide. Esa diferencia de énfasis no significa que el foresight renunciara a influir en el futuro.

La diferencia se parece a la que hay entre un arquitecto y un explorador. El arquitecto dibuja la casa que quiere habitar. El explorador traza el mapa de un territorio que no eligió. Ambos necesitan la misma brújula, pero la usan para fines distintos.

En nuestro libro La Creación de Mundos (2021) propusimos combinar esas figuras con una distinción adicional. Donde el sistema es ordenado, el futuro se diseña y se construye, como hace el arquitecto. Donde domina la complejidad, se siembra y se cultiva, como hace el agricultor que prepara el suelo sin controlar el clima. Las instituciones de 1946 ayudan a situar los antecedentes de las dos tradiciones, no su nacimiento simultáneo como escuelas. La figura del cultivo añade una pregunta a la del diseño y la exploración: ¿cómo actuar cuando podemos influir en el futuro sin controlar su resultado?

Herramientas para ver en la penumbra

Durante los años sesenta y setenta cada tradición forjó su instrumental. En Francia, la DATAR llevó la prospectiva al territorio y en 1971 publicó un texto que se volvió legendario: el «escenario de lo inaceptable», que mostraba la Francia del año 2000 si nadie corregía el rumbo. Su propósito no era predecir, sino provocar. Michel Godet, desde la Comisaría de Energía Atómica y luego desde el CNAM, convirtió esa intuición en una caja de herramientas: el análisis estructural para encontrar las variables clave, el análisis de actores para entender quién quiere qué y los escenarios para combinarlas. Su libro de 1977 llevaba un título que resumía la época: Crise de la prévision, essor de la prospective (Crisis de la previsión, auge de la prospectiva).

En el mundo anglosajón, el foresight se expandió hacia la empresa y la política científica. Japón hizo en 1971 su primera encuesta Delphi nacional de ciencia y tecnología y la repitió durante décadas. El Reino Unido lanzó en 1994 su programa de Technology Foresight para decidir en qué invertir. Para estos programas, anticipar era una forma de asignar presupuesto.

El puente que tendió Pierre Wack

La historia más célebre de esta disciplina tiene protagonista francés y escenario anglosajón. Pierre Wack, planificador de Royal Dutch Shell, desarrolló a comienzos de los setenta escenarios que contemplaban un choque en el precio del petróleo. Cuando el choque llegó en 1973, Shell reaccionó más rápido que sus competidores. El caso se enseña desde entonces en las escuelas de negocios, aunque los críticos advierten que el relato se pulió después de los hechos.

Lo importante de Wack no fue acertar, sino cambiar la pregunta. Sus escenarios no buscaban adivinar, sino modificar la manera en que los directivos miraban el mundo. Esa idea, que el escenario actúa sobre quien decide y no sobre el futuro, es la misma que Berger había formulado en París. Wack fue el puente entre las dos escuelas. En 1991, en Sudáfrica, los escenarios de Mont Fleur llevaron esa lógica a la política: ayudaron a que adversarios históricos imaginaran juntos una transición. El escenario se había convertido en una herramienta de cocreación del futuro.

La llegada a nuestras costas

América Latina recibió ambas tradiciones, pero se inclinó por la francesa. El manual de Godet circuló en español, la CEPAL y el ILPES la difundieron y una generación de especialistas la adaptó: Francisco José Mojica en Colombia, Javier Medina Vásquez en Cali, Tomás Miklos en México. La región también produjo voz propia. En 1976 la Fundación Bariloche respondió a Los límites del crecimiento con un modelo mundial que preguntaba no cuánto podía crecer el planeta, sino cómo satisfacer las necesidades básicas de todos.

El Perú institucionalizó la prospectiva en 2008 con la creación del CEPLAN. Colombia vivió en 1997 su propio Mont Fleur con Destino Colombia. La herramienta llegó. Faltaba saber si llegaría también la decisión.

Setenta años de idas y vueltas

La trayectoria institucional no fue lineal. Francia disolvió su Plan en 2006, lo reemplazó por centros de análisis y en mayo de 2025 fusionó sus organismos en un Haut-Commissariat à la Stratégie et au Plan. Estados Unidos sistematizó desde 1997 los informes Global Trends de su comunidad de inteligencia. Finlandia creó en 1993 un Comité del Futuro en su Parlamento, y Singapur, en 2009, un centro de futuros estratégicos en el corazón de su gobierno. La Comisión Europea publica desde 2020 informes anuales de prospectiva estratégica.

Las dos tradiciones fueron acercándose también en sus publicaciones. En 2010, Joseph Coates, Philippe Durance y Michel Godet editaron un número especial de Technological Forecasting and Social Change («Previsión tecnológica y cambio social») que hizo explícito ese diálogo: prospectiva estratégica en francés, strategic foresight en inglés. Más que sellar un encuentro definitivo, ofreció una síntesis de la convergencia. La pregunta ya no era solo cuál enfoque tenía razón, sino bajo qué condiciones alguno servía para decidir mejor.

Esa es la pregunta del próximo artículo. ¿Qué anticiparon y qué no? ¿Por qué Francia, que inventó la prospectiva voluntarista, llega a 2026 en crisis, mientras Finlandia o Letonia parecían preparadas para lo que vino? ¿Y qué nos dicen el Perú y Venezuela sobre la distancia entre ver y decidir?

Para profundizar: la distinción entre diseñar y construir y sembrar y cultivar se desarrolla con mayor amplitud en La Creación de Mundos, disponible en Kindle.

Quienes deseen explorar cómo aplicar estas ideas en su organización o territorio pueden escribir directamente al autor.

Fuentes

Berger, G. (1964). Phénoménologie du temps et prospective. PUF.
De Jouvenel, B. (1964). L’Art de la conjecture. Éditions du Rocher.
Kahn, H. (1962). Thinking About the Unthinkable. Horizon Press.
Dalkey, N. y Helmer, O. (1963). «An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts». Management Science, 9(3).
DATAR (1971). Une image de la France en l’an 2000. Scénario de l’inacceptable. La Documentation française.
Godet, M. (1977). Crise de la prévision, essor de la prospective. PUF.
Martin, B. R. (1995). «Foresight in Science and Technology». Technology Analysis & Strategic Management, 7(2).
Wack, P. (1985). «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» y «Scenarios: Shooting the Rapids». Harvard Business Review.
Kahane, A. (2004). Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities. Berrett-Koehler.
Meadows, D. H., Meadows, D. L., Randers, J. y Behrens, W. W. (1972). The Limits to Growth. Universe Books.
Herrera, A. O. et al. (1977). ¿Catástrofe o nueva sociedad? Modelo Mundial Latinoamericano. CIID y Fundación Bariloche.
Mojica, F. J. (2005). La construcción del futuro: concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica. Universidad Externado de Colombia.
Miklos, T. y Tello, M. E. (1991). Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa.
Medina Vásquez, J., Becerra, S. y Castaño, P. (2014). Prospectiva y política pública para el cambio estructural en América Latina y el Caribe. CEPAL.
Decreto Legislativo n.º 1088 (2008). Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. Perú.
Decreto n.º 2025-450, de 23 de mayo de 2025, por el que se crea el Haut-Commissariat à la stratégie et au plan. Journal officiel, 24 de mayo de 2025.
Coates, J., Durance, P. y Godet, M. (2010). Número especial sobre prospectiva estratégica. Technological Forecasting and Social Change, 77(9).
Comisión Europea (2020). Strategic Foresight Report 2020: Charting the course towards a more resilient Europe.
Ventocilla Cuadros, E. (2021). La Creación de Mundos. El Buey del Mar.

Cuatro mundos posibles

Mon, 19 Oct 2026 12:00:00 -0500

Dónde quedamos

En la primera entrega propusimos una idea central: cuando el entorno cambia más rápido de lo que se renuevan las estructuras, los procesos y los recursos de un sistema, ese sistema pierde viabilidad. Las guerras, la protesta social, el desgaste del contrato social y su aritmética fiscal, la disputa tecnológica, las transiciones bajo tutela y el nuevo corredor del Pacífico —apenas algunas de las muchas señales que emergen hoy de un mundo complejo— mostraron que esa diferencia de ritmos ya está operando. Ahora corresponde explorar hacia dónde puede llevarnos. Para hacerlo usaremos tres lentes con funciones complementarias: los horizontes muestran la transición en el tiempo; la matriz convierte dos incertidumbres decisivas en escenarios; y los arquetipos comprueban qué posibilidades extremas podrían quedar fuera. Juntos permiten pasar de observar señales a ensayar decisiones.

Conviene advertirlo desde ahora: lo que sigue no es un ejercicio exhaustivo de prospectiva. Un estudio completo exigiría identificar y jerarquizar variables, consultar a expertos, construir y validar escenarios con los actores involucrados y revisarlos en el tiempo. Aquí ofrecemos algo más modesto: una lectura ilustrativa que muestra cómo funcionan estas herramientas y qué pueden aportar a quien decide.

Primer lente: lo que declina, lo que asoma y lo que está en medio

Comenzamos con el método de los tres horizontes, desarrollado por Bill Sharpe y el International Futures Forum. Su idea central es sencilla: en todo momento conviven un sistema que declina, otro que emerge y una franja intermedia donde se disputa cuál prevalecerá.

Horizonte 1: el orden que se agota. Es la globalización basada en reglas y sostenida por un solo polo que proveía bienes públicos: rutas marítimas abiertas, un sistema financiero estable, seguridad colectiva. Es también el contrato social de posguerra. Todavía funciona —comerciamos en dólares, bajo tratados vigentes—, pero cada año cumple peor su propósito.

Horizonte 3: las semillas de lo que viene. Es difícil de ver porque es pequeño y disperso: coaliciones de potencias medias, corredores Sur–Sur, modelos de IA abiertos que bajan barreras de entrada, sistemas de pago alternativos, nuevas formas de organización ciudadana. Ninguno es todavía un sistema. Todos son piezas.

Horizonte 2: el terreno en disputa. Aquí ocurre la acción. Son innovaciones que pueden servir para prolongar el viejo orden o para abrir paso al nuevo. Un control de exportaciones puede reforzar un dominio o acelerar la sustitución. Un puerto como Chancay puede ser enclave de una potencia o plataforma de integración regional. Qué ocurra no está escrito: depende de decisiones.

Figura 1. Los tres horizontes: el orden que se agota (H1), el terreno en disputa (H2) y las semillas de lo que viene (H3). Elaboración propia a partir de Sharpe y el International Futures Forum.

En este primer lente cambia la pregunta. No se trata de decidir si el viejo orden desaparecerá de un día para otro, sino de reconocer qué funciones ha dejado de cumplir y qué alternativas empiezan a ocupar el espacio intermedio. Antonio Gramsci lo escribió en sus Cuadernos de la cárcel: la crisis consiste en que lo viejo muere y lo nuevo no puede nacer, y en ese interregno aparecen los fenómenos morbosos más variados.

Segundo lente: dos incertidumbres, cuatro mundos

Los tres horizontes muestran la dinámica, pero no la forma que tomará el resultado. Para eso usamos la matriz de incertidumbres críticas, popularizada por Shell y la Global Business Network: se eligen las dos fuerzas más inciertas y de mayor impacto, y se cruzan.

Primer eje, las reglas. ¿Las relaciones internacionales se regirán por reglas compartidas, aunque sean nuevas y más modestas, o por el poder transaccional, donde cada acuerdo es una negociación de fuerza?

Segundo eje, el poder tecnológico. ¿La capacidad tecnológica y el capital que la financia se concentrarán en pocos polos o se difundirán entre muchos actores? Del cruce salen cuatro mundos.

El condominio. Reglas compartidas y poder tecnológico concentrado. Estados Unidos y China pactan, sin decirlo, un reparto de esferas: estándares comunes para la IA, líneas rojas acordadas y comercio administrado. El mecanismo de notificación de incidentes de IA sería una de sus semillas. Para América Latina, ofrecería estabilidad, pero reduciría el margen de maniobra: elegir proveedor tecnológico se parecería cada vez más a elegir esfera de pertenencia.

Los jardines amurallados. Poder transaccional y poder tecnológico concentrado. Dos bloques con chips, estándares, plataformas y monedas incompatibles. Las listas de control espejo de 2026 son su ensayo general. Para la región, la presión para alinearse será constante, y cada puerto, mina o red de datos se volverá pieza geopolítica antes que logística.

La red de potencias medias. Reglas compartidas y poder tecnológico difuso. Es el mundo que Carney imaginó en Davos: coaliciones flexibles, acuerdos plurilaterales, tecnología abierta. Para América Latina es el escenario de mayor oportunidad, con una condición que la región rara vez cumple: actuar coordinadamente.

El archipiélago. Poder transaccional y poder tecnológico difuso. Nadie manda y nadie acuerda. Ciudades, empresas, redes criminales y movimientos sociales operan con agendas propias; los estallidos se vuelven recurrentes y contagiosos. El octubre francés es un anticipo. En este mundo sobreviven los ágiles y sufren los que dependen de un solo mercado.

Figura 2. Cuatro mundos posibles según dos incertidumbres críticas: las reglas y el poder tecnológico. Elaboración propia.

Ningún cuadrante es un pronóstico ni una preferencia. Cada uno describe un mundo internamente coherente que permite someter decisiones a prueba. La pregunta útil no es cuál ocurrirá, sino qué estrategia conserva valor en los cuatro, qué apuesta solo funciona en uno y qué señal justificaría cambiar de rumbo.

Tercer lente: la prueba de los arquetipos

Jim Dator, de la Universidad de Hawái, sostiene que casi todas las imágenes de futuro pueden leerse mediante cuatro arquetipos: crecimiento continuo, disciplina, colapso y transformación. Aquí no los usamos para clasificar rígidamente los escenarios, sino para someterlos a una prueba de estrés. El condominio se aproxima al crecimiento continuo, ahora administrado por dos grandes polos; los jardines amurallados, a la disciplina. El archipiélago contiene rasgos de colapso, pero no representa necesariamente un derrumbe total; y la red de potencias medias abre posibilidades de transformación sin garantizarla. La prueba revela así dos puntos ciegos: un colapso propiamente dicho —una crisis financiera sistémica o de deuda soberana, una guerra entre potencias o un quiebre climático— que podría irrumpir en cualquiera de los cuatro mundos, y una transformación tecnológica capaz de desbordar la matriz y redefinir sus ejes.

Figura 3. Los arquetipos de Dator sobre la matriz: el colapso como comodín y la transformación como fuerza que puede desbordarla. Elaboración propia.

Un buen ejercicio de escenarios no es el que acierta, sino el que no deja sorpresas fuera del mapa.

Qué vigilar desde este lado del Pacífico

Para directivos, gerentes y emprendedores latinoamericanos, el valor de los escenarios está en saber qué mirar. Proponemos seis indicadores tempranos:

Si Washington y Pekín formalizan acuerdos de gobernanza tecnológica o, por el contrario, amplían sus listas de control: la balanza entre el condominio y los jardines amurallados.
Si los acuerdos plurilaterales —el de la Unión Europea con el Mercosur, el CPTPP— avanzan o se estancan: la salud de la red de potencias medias.
La frecuencia y el contagio de los estallidos sociales en democracias consolidadas, y si la violencia que los acompaña conserva objetivos políticos o se fragmenta en actores oportunistas y criminales: la cercanía del archipiélago.
Las condiciones de uso de la infraestructura extranjera en la región, de Chancay a las zonas económicas especiales: enclave o plataforma.
El costo y el acceso a cómputo e IA para empresas pequeñas: si el poder tecnológico se concentra o se difunde.
La trayectoria de la deuda pública y de las primas de riesgo en las grandes economías, empezando por Francia: si el bienestar prometido sigue financiándose a crédito, crece la probabilidad de que una crisis de deuda irrumpa como comodín en cualquiera de los cuatro mundos.

A estos seis indicadores conviene añadir tres señales propias de la región: si Venezuela avanza hacia elecciones competitivas o consolida una tutela prolongada; si la crisis cubana produce apertura negociada, inmovilismo o ruptura; y si las coaliciones regionales de seguridad permanecen en el intercambio de inteligencia y las sanciones financieras o evolucionan hacia operaciones que reduzcan la autonomía de los Estados.

Para una pyme agroexportadora de Ica, en Perú, todo esto se traduce en decisiones concretas: diversificar destinos, reducir la dependencia de una sola moneda y evitar que una única plataforma tecnológica se convierta en punto de falla. Pongamos a prueba una decisión real: firmar un contrato de cinco años para vender uvas solo a China a través de Chancay. En el condominio sería razonable; en los jardines amurallados podría quedar del lado equivocado del muro; en el archipiélago dependería de un solo puerto y un solo comprador; en la red de potencias medias desaprovecharía acuerdos con otros mercados. La decisión robusta no es renunciar a China, sino combinarla con otros destinos y monedas. No son fórmulas infalibles ni igualmente convenientes para todas las empresas; son opciones que conviene evaluar por su capacidad de conservar valor en escenarios distintos. Esa es la lógica de una estrategia robusta: renovar capacidades antes de que el entorno erosione la viabilidad del negocio.

Encender el motor en cada uno

Volvamos a Limoges. La aguja que cayó no anuncia el fin del mundo; anuncia el fin de un mundo. Y el interregno que describía Gramsci no es solo un tiempo de monstruos. También es el único momento en que el futuro está abierto, porque lo viejo ya no obliga y lo nuevo todavía no se ha fijado.

Dejamos tres preguntas: ¿en cuál de estos mundos estamos mejor preparados para operar? ¿Qué decisión conservaría valor en los cuatro? ¿Qué señal nos obligaría a cambiar de rumbo? Para llevar el ejercicio a la propia organización, basta elegir una decisión real, someterla a los cuatro escenarios e identificar el indicador que convendría vigilar primero.

Responderlas no revelará qué viene, pero reducirá nuestra exposición a la sorpresa y nos permitirá participar en los procesos que integran, en lugar de observar los que fragmentan. La tarea es renovar a tiempo las capacidades personales y organizacionales con las que respondemos.

Nota del autor

Tenemos muchos años de experiencia asesorando empresas, formando a los equipos gerenciales y facilitando procesos participativos de análisis y decisión estratégica, con métodos probados como los que este artículo ha revisado, siempre enfocados en el desarrollo de las organizaciones como sistemas de creación constante de valor. Quienes deseen apoyo en esta dirección pueden escribirnos directamente.

Fuentes

Las fuentes que siguen sostienen los tres lentes y el modelo del motor. Sirven a quien quiera aplicar el método en su propia organización. Los datos de coyuntura proceden de fuentes oficiales y de prensa internacional (SIPRI, Ministerio del Interior y Ministerio de Hacienda de Francia, Ministerio de Comercio de China), consultadas en octubre de 2026.

Curry, A. y Hodgson, A. (2008). Seeing in multiple horizons: connecting futures to strategy. Journal of Futures Studies, 13(1), 1–20.
Dator, J. (2009). Alternative futures at the Manoa School. Journal of Futures Studies, 14(2), 1–18.
Godet, M. (2000). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuadernos de LIPSOR. París: Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique.
Gramsci, A. (1981–2000). Cuadernos de la cárcel (ed. crítica de V. Gerratana, 6 tomos). México: Era.
Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. Nueva York: Doubleday.
Sharpe, B. (2013). Three Horizons: The Patterning of Hope. Axminster: Triarchy Press.
Sharpe, B., Hodgson, A., Leicester, G., Lyon, A. y Fazey, I. (2016). Three horizons: a pathways practice for transformation. Ecology and Society, 21(2), 47.
van der Heijden, K. (1996). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons.
Ventocilla, E. (2025). El Umbral: capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica. Edición Kindle.
Ventocilla, E. y Alfonso, R. (s. f.). El motor del cambio: un modelo de interpretación de los procesos de transformación en los sistemas sociotécnicos.
Wack, P. (1985). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 72–89.

Juegos y fuegos del poder

Wed, 09 Sep 2026 00:00:00 -0500

Todo proceso de reconstrucción de un Estado abre una ventana: por un tiempo corto las reglas están en disputa, los recursos clave no tienen dueño y quien llegue primero define quién cobra durante la siguiente generación. Esa ventana se abre para todos, y el mejor organizado la usa mejor. En una transición no compiten un proyecto democrático y uno autoritario: compiten formas de organización. Las mafias son, en sentido técnico, organizaciones —mando, caja, información, relación clara entre esfuerzo y resultado—. Cuando el Estado se desarma, son la estructura que queda en pie.

Un precedente útil es el desmontaje soviético, donde buena parte del patrimonio acumulado durante tres generaciones pasó en pocos años a actores con información, acceso al crédito y capacidad para imponer resultados. Lo relevante para este argumento no es equiparar aquel proceso con todas las transiciones, sino observar una secuencia recurrente: primero se captura el recurso; después, la regla que lo administra; y, finalmente, la elección que designa a quien aplica esa regla. Cuando se alcanza la tercera etapa, votar sigue siendo necesario, pero suele resultar insuficiente.

La tesis de este ensayo es que la captura del Estado no comienza con la abolición de las elecciones, sino con la apropiación organizada de los recursos, las reglas y los mecanismos de representación. Por eso, la defensa democrática depende menos de la indignación episódica que de una ciudadanía capaz de administrar información, dinero, presencia territorial y relevo.

Dos versiones latinoamericanas

Venezuela y Perú se emplean aquí como ejemplos contrastantes, pero la reflexión, con los matices propios de cada país, es pertinente para el conjunto de América Latina.

Venezuela muestra una captura predominantemente vertical. El punto de partida no fue solo la debilidad del Estado, sino la concentración de recursos y decisiones: renta petrolera discrecional, un aparato de seguridad convertido en operador económico y economías ilegales —oro del Arco Minero, contrabando y rutas de droga— que financian tanto estructuras estatales como grupos armados vinculados o enfrentados a ellas. La elección no desaparece: se conserva el procedimiento mientras se reduce su capacidad de producir alternancia y control efectivo.

Perú muestra una captura más fragmentada y territorial. En lugar de un único centro que ordene el saqueo, operan numerosos nodos —minería ilegal, tala amazónica, extorsión en el transporte y la construcción, y economías cocaleras del VRAEM—. Cada nodo genera efectivo y busca protección mediante campañas municipales o regionales, candidaturas alojadas en partidos débiles y bancadas que reducen la capacidad de los organismos de control. La diferencia es de predominio, no de exclusividad: en Venezuela la captura se articula principalmente desde el aparato estatal; en Perú, desde redes que penetran la política electoral y utilizan esa posición para debilitar el Estado.

El precio

Estos procesos se pagan varias veces. El dinero robado es el costo más visible, pero no necesariamente el más duradero. El segundo costo es la destrucción de la capacidad para administrar productivamente los recursos: un Estado capturado no solo pierde fondos, también pierde cuadros técnicos, sistemas de información y memoria institucional, cuya reposición puede tomar décadas. El tercero es la emigración masiva: millones de venezolanos formados en parte con recursos públicos constituyen una reserva humana indispensable para la reconstrucción, hoy aprovechada por otras economías. El cuarto es un aprendizaje de método: cuando el crimen ofrece resultados y protección, puede normalizarse como vía de ascenso, y ese aprendizaje sobrevive a los gobiernos que lo produjeron.

El contrapeso interno más difícil de comprar

Si la captura avanza mediante organización, no basta con denunciarla ni con esperar que una elección la revierta. El contrapeso debe competir en el mismo terreno: producir información confiable, ocupar posiciones decisivas, proteger a quienes asumen riesgos y preparar reemplazos capaces de gobernar.

La ciudadanía indignada no es un contrapeso; la organizada sí. La indignación es abundante y se agota rápido; la organización es escasa y se acumula. Para actuar como contrapeso, esa organización debe cumplir cuatro funciones concretas: registrar información verificable, presenciar los puntos donde se decide el resultado, sostener a quienes denuncian y preparar a quienes deberán sucederlos. Ninguna de estas funciones depende de una marcha; todas exigen capacidad permanente.

Registrar. Documentar quién financia, quién decide y quién cobra, de forma continua y verificable: contrataciones, actas digitalizadas, concesiones, hojas de vida de candidatos. En Venezuela y en Perú el dato existía antes del daño y nadie lo miraba.

Presenciar. Ocupar los puntos donde el resultado se altera: la mesa, el acta, la transmisión, la audiencia pública, la sesión del consejo regional. Son pocos lugares y pocas horas; cubrirlos es un problema logístico resoluble.

Sostener. Proteger a quien denuncia antes de que quede aislado. Periodistas locales, fiscales y dirigentes comunales figuran entre los actores más expuestos en la Amazonía y entre quienes han debido salir de Venezuela. El acompañamiento legal, la difusión inmediata, los protocolos de seguridad y el relevo de la denuncia distribuyen el riesgo y elevan el costo político de silenciar a una persona.

Suceder. Formar a quienes van a ocupar los cargos. El vacío se llena siempre, y con quien esté listo. Una sociedad civil que solo se define por lo que rechaza entrega la administración a quienes se prepararon para tomarla.

Las cuatro funciones requieren gerencia: alguien debe ordenar recursos escasos y coordinar el esfuerzo de otros hacia un resultado prometido y verificable. Pero la gerencia, por sí sola, no garantiza un contrapeso democrático; también necesita reglas de rendición de cuentas, límites de mandato y relevo. Ahí se detiene la mayoría de los movimientos latinoamericanos: movilizan bien, administran mal y controlan poco a quienes administran; por eso ganan calles y pierden Estados.

La captura del Estado tampoco puede analizarse dentro de las fronteras nacionales. Las redes criminales trasladan capitales, personas, armas, minerales, drogas e información a través de múltiples jurisdicciones; explotan las diferencias regulatorias y buscan protección política allí donde el control es más débil. Por eso, una ciudadanía organizada sigue siendo indispensable, pero ya no basta por sí sola: necesita alianzas internacionales entre fiscalías, unidades de inteligencia financiera, autoridades electorales, medios de investigación, organizaciones civiles y diásporas. Esas alianzas permiten compartir evidencia, seguir activos, proteger denunciantes y elevar el costo de la impunidad. Su legitimidad, sin embargo, depende de reglas claras, supervisión pública y respeto de la soberanía democrática, para evitar que la cooperación exterior reproduzca la opacidad que pretende combatir.

¿Quién organiza, y cómo?

La ciudadanía no se organiza como una masa abstracta; se articula a través de nodos con intereses concretos y capacidad instalada: gremios que ya pagan cupo, comunidades y rondas que controlan territorio, colegios profesionales con padrón y cuota, medios locales, parroquias y diásporas que remiten dinero y litigan afuera. Todos administran recursos y todos pagan, de una forma u otra, el costo de la captura.

El organizador no necesita ser un líder carismático ni una asamblea permanente. Puede ser un núcleo de cinco a diez personas con dedicación completa, competencias de gerencia y legitimidad prestada por alguno de esos nodos. Su función no es representar a toda la ciudadanía, sino coordinar capacidades existentes, convertirlas en tareas verificables y rendir cuentas por los resultados. Para hacerlo debe resolver cinco decisiones:

Una promesa acotada y verificable: no «recuperar la democracia», sino «cubrir las 1.800 mesas de la región con acta fotografiada dos horas después del cierre».
Financiamiento propio, pequeño y trazable. El dinero grande y opaco llega siempre, y llega con dueño.
Unidades con tarea nombrada, responsable con nombre propio y reporte periódico. La asamblea decide el rumbo; no ejecuta.
Crecimiento por replicación, no por centralización: un protocolo que otra ciudad copie sin pedir permiso ni presupuesto. Lo centralizado es más eficiente y más fácil de comprar, infiltrar o decapitar.
Relevo obligatorio: segundas líneas en formación permanente y salida programada de los fundadores. Una organización que depende de una persona ya fue derrotada.

La ventana

Las transiciones no se pierden únicamente el día de la elección. Se pierden antes, cuando se decide quién controla la información, quién dispone de la caja y quién tiene personas preparadas para estar en el lugar exacto a la hora exacta. En Venezuela y en Perú hay hoy actores que trabajan sobre esas capacidades con método y horizonte largo. La respuesta no exige condiciones inexistentes, sino asumir la parte menos visible de la organización: el padrón, la cuota, el cronograma y el informe.

La pregunta para quienes creen en la reconstrucción y el desarrollo democráticos no es solo si tienen razón, sino si pueden convertir esa razón en organización verificable. El poder no se distribuye por mérito argumental: se disputa mediante información, recursos, presencia y relevo. Si la ciudadanía quiere ser el contrapeso que no se compra, debe presentarse no solo a denunciar el poder, sino también a administrarlo sin reproducir aquello que combate. Es en los juegos y fuegos del poder donde se forja la soberanía colectiva.

El nombre de la cosa

Mon, 07 Sep 2026 00:00:00 -0500

País, Nación, República, Estado y Soberanía no significan lo mismo — y no se pierden al mismo tiempo. Lo que Venezuela enseña, y por qué América Latina debería tomar nota.

Venezuela en 2026 muestra un país intacto en el mapa, una nación repartida entre su territorio y varios países vecinos, un Estado por reconstruir casi desde cero, una república por restituir y decisiones soberanas tomadas bajo tutela externa. Es la mejor razón para separar cinco palabras que usamos como si nombraran la misma cosa.

En el habla corriente —y en el debate público latinoamericano— país, nación, república, Estado y soberanía funcionan como sinónimos intercambiables. No lo son: son cinco planos distintos de la existencia política colectiva, con condiciones propias y curvas de deterioro independientes.

Importa porque esos planos pueden desacoplarse: un territorio puede seguir intacto mientras se vacía la maquinaria que lo administra, y una soberanía puede extinguirse sin que nadie arríe una bandera. Sin distinguir los términos, esas pérdidas quedan fuera de foco.

Los cinco planos, separados

País: el sustrato material

El país es lo más concreto y lo más difícil de destruir: un territorio delimitado, con sus recursos, su población asentada y su infraestructura. No desaparece por mal gobierno; se degrada, pero el sustrato permanece. Por eso es el peor indicador de una crisis política: sigue ahí cuando todo lo demás ya se fue.

Nación: la comunidad de pertenencia

La nación es una comunidad que se reconoce a sí misma: historia compartida, lengua, símbolos, memoria, un destino común imaginado. Es un hecho cultural, no jurídico, y no coincide necesariamente con las fronteras del país. Sobrevive incluso a la destrucción del aparato estatal: cerca de ocho millones de venezolanos fuera del país siguen siendo parte de la nación venezolana. Es el plano más resistente, y el que el discurso político invoca cuando el Estado y la república ya no dan la talla.

Estado: la maquinaria de administración

El Estado es el aparato: la organización que administra un territorio y una población mediante instituciones, sistema fiscal, fuerza pública, tribunales y normas. Es una tecnología de administración productiva de recursos a escala colectiva; conviene decirlo así porque llamar “administrativo” a lo puramente burocrático oculta la variable que se pierde primero: la capacidad de producir resultados. Un Estado se define por lo que hace: recaudar, proveer, sancionar, registrar, garantizar. Cuando deja de hacerlo, existe en el papel y desaparece en los hechos.

República: la forma en que se limita el poder

La república no es el Estado: es una forma de limitarlo. El poder público es cosa común y no patrimonio de quien lo ocupa; las autoridades son temporales y reemplazables; las funciones se controlan entre sí; la ley obliga también a quien la aplica. Un Estado puede ser poderosísimo y no ser republicano en absoluto, y ahí está el error de lectura más costoso del debate latinoamericano: confundir eficacia estatal con legitimidad republicana.

Soberanía: la capacidad efectiva de decidir

La soberanía es el atributo más resbaladizo, porque se enuncia como condición jurídica y se ejerce como capacidad real. Hacia afuera, significa que ninguna autoridad externa decide en lugar de las propias. Hacia adentro, que la autoridad propia sea la última instancia efectiva sobre su territorio. La distinción que ordena el resto es esta: la soberanía formal —reconocimiento internacional, constitución vigente— puede permanecer intacta mientras la efectiva se vacía. Un Estado cuyas decisiones fiscales las fija un acreedor, cuya seguridad la decide una potencia y cuya autoridad sobre un tercio del territorio la ejercen grupos armados conserva el título y perdió la cosa.

Queda una pregunta que el uso corriente suele saltarse: de quién es la soberanía. Si el titular es el aparato, significa autonomía frente a terceros, y un régimen cerrado puede ser plenamente soberano. Si el titular es la ciudadanía, exige además un mecanismo por el cual esa ciudadanía decida y pueda revocar a quien decide en su nombre. Ese equívoco permite defender la soberanía nacional mientras se suprime la única vía por la que el soberano podría manifestarse.

Cómo se pierden estas condiciones

Los cinco planos no caen juntos ni en el mismo orden. Hay dos rutas de deterioro, y conviene no mezclarlas: producen pérdidas distintas.

La ruta interior: el vaciamiento del Estado

Lo que se suele llamar “Estado fallido” rara vez es un colapso súbito: es un vaciamiento gradual. Primero se pierde la capacidad de administración productiva —recaudar, proveer, mantener—. Después, el monopolio de la coacción legítima, cuando actores armados ejercen autoridad efectiva sobre territorios y poblaciones. Luego se degrada la función judicial como instancia neutral: los tribunales resuelven según poder y no según norma. En algún punto se pierde la república: las autoridades dejan de ser reemplazables, y la ley obliga a los gobernados pero no a los gobernantes.

Ese es el orden más frecuente, no el único. Hay una variante inversa, y es la más grave: cuando la república cae primero —poder no reemplazable, tribunales cooptados, controles desmontados—, el vaciamiento administrativo deja de ser una falla y se vuelve funcional. Un aparato sin límites no tiene quién le exija corregir sus errores: la incapacidad no se enmienda, se administra.

La consecuencia decisiva es esta: un Estado vaciado ya perdió soberanía interna antes de que ninguna potencia intervenga. Cuando la autoridad formal no controla su territorio, no recauda y no puede hacer cumplir sus decisiones, la soberanía efectiva no está en manos de otro país: no está en manos de nadie. Ese vacío es la condición previa de la segunda ruta.

La ruta exterior: el tutelaje

El tutelaje es la administración de decisiones propias por una autoridad ajena, con consentimiento o sin él. No es anexión: no toca el país, no discute la nación, no arría la bandera. Conserva las formas —constitución, gobierno, ministerios, escaño multilateral— y traslada el contenido. Se reconoce por preguntas concretas: quién define la agenda de reformas y sus plazos; quién controla los ingresos y los activos externos; quién decide sobre operaciones de seguridad; y quién resuelve cuando la autoridad local y el tutor discrepan.

El tutelaje suele instalarse por invitación, no por invasión, y esa es la parte incómoda: llega ofreciendo lo que el Estado vaciado ya no puede producir —estabilización, liquidez, seguridad, garantías creíbles para un acuerdo interno—. Lo que ofrece es real; el costo también. La capacidad de decidir se ejerce por delegación, y toda capacidad que no se ejerce se atrofia.

Nada de esto convierte al tutelaje en un error por definición: hay situaciones en que delegar es la decisión racional. Lo que distingue un tutelaje que devuelve capacidad de uno que la sustituye no es la intención del tutor, es el diseño: plazo y condiciones de salida verificables, funciones transferidas a instituciones propias, recaudación local en lugar de financiamiento externo, y continuidad sujeta a una decisión de los tutelados. Sin esos cuatro rasgos hay gobierno ajeno con constitución propia.

Venezuela: los cinco planos desacoplados

Venezuela es el caso más nítido de la región porque en ella los cinco planos se separaron por completo, y en un orden reconstruible.

El país nunca estuvo en discusión: territorio, reservas y posición geográfica siguieron siendo los mismos. La nación tampoco se disolvió; se dispersó, y esos casi ocho millones fuera del territorio siguen constituyendo la comunidad venezolana. Lo que se degradó fue el Estado como maquinaria —capacidad fiscal, servicios, infraestructura, electricidad— y con ella el control efectivo sobre porciones del territorio. La república se había perdido antes: cuando el poder deja de ser reemplazable por vía electoral verificable y los tribunales resuelven según conveniencia, la forma republicana ya no opera. Venezuela es un caso de secuencia invertida: la pérdida de los límites republicanos puede ser la causa, y no el síntoma tardío, de que un Estado deje de funcionar.

Y la soberanía —aquí está el punto— no se perdió de golpe en enero de 2026. Se había perdido hacia adentro mucho antes: un Estado que no controla su territorio, no recauda en su economía y no puede hacer cumplir sus decisiones ya carecía de soberanía efectiva. Lo que ocurrió después fue el paso de la primera ruta a la segunda.

Porque la fase abierta en 2026 puede leerse como tutelaje explícito. Tras la detención y extracción de Nicolás Maduro y Cilia Flores en enero, el proceso venezolano entró en una reconfiguración institucional conducida bajo tutela de los Estados Unidos, en tres fases declaradas —estabilización, recuperación y reconciliación, y transición democrática—, con negociaciones entre gobierno y oposición desde agosto. En los términos de este artículo: el país intacto, la nación en parte dispersa, el Estado por reconstruir, la república por restituir y la soberanía ejercida por delegación.

Ninguna de las dos afirmaciones fáciles resiste el análisis. La soberanía venezolana no se perdió en 2026 por obra externa: estaba vaciada por dentro desde antes. Y el tutelaje no es inocuo por ser transitorio: las capacidades delegadas no se conservan solo porque estén reconocidas en un documento. La pregunta útil no es de quién es la culpa, sino qué se construye durante el tutelaje para que haya algo que recuperar.

La repetición: qué mirar en América Latina

Lo que hace de Venezuela un caso relevante no es su desenlace, que está abierto, sino su secuencia, reproducible donde se den las condiciones. Vale nombrarlas, porque son observables antes del colapso.

Erosión de la capacidad administrativa antes que del discurso. Un Estado que deja de recaudar, mantener y proveer pierde soberanía efectiva aunque su retórica soberanista se intensifique: la retórica suele ser inversamente proporcional a la capacidad.

Dependencia de una renta única. Una economía sostenida por un solo producto exportable financia al Estado sin obligarlo a construir un pacto fiscal con sus ciudadanos. Quien no depende de sus contribuyentes tampoco les rinde cuentas, y cuando la renta cae no le queda ni ingreso ni pacto.

Desmontaje de los límites republicanos por vía legal. Reelecciones sin límite, cortes copadas, órganos electorales sin control cruzado, excepción prolongada. Casi nunca hay un golpe: hay reformas sucesivas, cada una defendible en aislamiento.

Pérdida del monopolio territorial de la coacción. Zonas donde la autoridad efectiva la ejercen grupos armados o economías ilegales. Es el indicador más subestimado de la región y el que más directamente antecede al vaciamiento: Ecuador lo muestra en curso, Haití consumado.

Sustitución de la decisión propia por la condicionalidad externa. No solo militar: programas de ajuste que fijan la agenda fiscal, acreedores que definen prioridades, litigios que comprometen activos estratégicos. El tutelaje financiero —el caso largo de Argentina— es más frecuente que el militar y menos visible.

Ninguna de estas cinco condiciones es exclusiva de Venezuela: varias aparecen, en distinto grado, en buena parte de América Latina, y Haití ya está del otro lado de la línea, con el tutelaje como arreglo en funcionamiento. Lo que Venezuela muestra no es un destino, sino un orden de caída con dos variantes: en la común se pierde primero la capacidad administrativa, después el monopolio de la fuerza, después la república, después la soberanía hacia adentro y, al final, la soberanía hacia afuera en forma de tutelaje. En la venezolana, el orden empieza por la república, y por eso la caída es más rápida.

Lo que queda cuando se pierde lo demás

La utilidad de separar los cinco términos está aquí. Quien discute la soberanía como atributo jurídico que se tiene o no se tiene, discute el título y no la cosa. Y quien celebra la eficacia del poder sin preguntar por sus límites, ha dejado de hablar de una república.

El territorio y la comunidad sobreviven casi a todo. La maquinaria de administración, el límite republicano al poder y la capacidad efectiva de decidir, no: son construcciones, se sostienen por el ejercicio y se pierden por desuso. Reconstruirlas toma mucho más tiempo que vaciarlas, y más aún si durante la reconstrucción las decisiones las toma alguien más.

Conviene decir cuánto tarda eso, porque los tres planos no se restauran al mismo ritmo. La maquinaria administrativa es la más rápida y aun así se cuenta en años: recaudación, registros, cuadros técnicos, servicios que vuelven a operar. El límite republicano tarda más, porque no se decreta: depende de que la reemplazabilidad del poder y la neutralidad de los tribunales se vuelvan expectativa corriente, y eso se forma en el uso. La soberanía efectiva es la última, porque no es un título que se devuelva sino una capacidad que se ejerce. Y hay una condición que alarga los tres plazos a la vez: una ciudadanía habituada a pedir en lugar de exigir, a resolver por vía particular lo que no obtiene por vía pública y a tratar el abuso como parte del paisaje no genera la demanda que sostiene una reconstrucción. El miedo se aprende rápido y se desaprende despacio. Ahí está el riesgo real de las transiciones tuteladas: se puede reconstruir el aparato en una década y perder otra vez la república en una elección.

La distinción se mide aplicándola, y bastan cinco preguntas sobre el propio país: quién fija la agenda fiscal; en qué proporción del territorio la autoridad efectiva no es el Estado; si el resultado electoral puede ser adverso a quien gobierna y aun así cumplirse; si alguien puede obligar al Estado a producir resultados; y con qué se financia, con impuestos o con una renta. Ninguna pregunta interroga al país ni a la nación: esos dos planos seguirán ahí. Las cinco apuntan a los tres que se construyen y se pierden, y que Venezuela tiene por delante mientras el resto de la región todavía puede evitar llegar a ese punto. Eco cerró su novela con un verso medieval sobre la rosa que sobrevive solo en su nombre: lo que nos queda son nombres desnudos. De eso trata este artículo. Los cinco nombres siguen en pie; la pregunta es cuántas de las cosas que nombran están todavía debajo.

Cuando la tierra tiembla y el Estado ya estaba roto

Wed, 08 Jul 2026 00:00:00 -0500

La catástrofe venezolana no fue solo geológica. Dos terremotos recientes golpearon a un país previamente debilitado por décadas de autoritarismo, deterioro institucional, pobreza, desconfianza social e infraestructura abandonada. Esa combinación convierte un evento natural en una tragedia política, social y moral.

La pregunta que importa no es únicamente por qué cayeron edificios, hospitales, servicios y redes de respuesta. La pregunta decisiva es qué puede aprender cualquier sociedad —Perú ante el próximo Fenómeno El Niño, Gaza ante una reconstrucción casi imposible, o cualquier país con instituciones frágiles— antes de que el desastre revele lo que ya estaba roto.

1. La tesis: los desastres naturales no son “naturales” cuando la vulnerabilidad fue fabricada

Un terremoto, una inundación o una guerra no golpean sobre una página en blanco. Golpean sobre viviendas mal construidas, hospitales sin insumos, autoridades sin credibilidad, ciudadanos agotados y comunidades que ya habían aprendido a sobrevivir sin Estado. Por eso la resiliencia no puede entenderse solo como fortaleza psicológica individual: debe leerse como una propiedad del tejido social y de la calidad institucional.

La resiliencia personal —la de Boris Cyrulnik, Emmy Werner o Viktor Frankl— recuerda que las personas necesitan vínculos, sentido y acompañamiento para no quedar atrapadas en el trauma. Pero cuando la escala del daño es nacional, esa mirada es insuficiente: no basta con pedirle al individuo que “sea fuerte” si vive rodeado de instituciones que lo abandonan.

La resiliencia comunitaria —en la línea de John Twigg, Fran Norris y la tradición latinoamericana de Suárez-Ojeda— muestra que las primeras horas de una catástrofe dependen de vecinos, iglesias, comités barriales, voluntarios, radios locales, redes de confianza y liderazgos informales. La comunidad organizada es, muchas veces, el verdadero primer respondiente.

La resiliencia institucional —Arjen Boin, Katrina Brown y otros estudiosos de la gobernanza en crisis— añade una advertencia incómoda: si el Estado carece de legitimidad, transparencia y capacidad operativa, el desastre se multiplica. No hay reconstrucción sostenible sin confianza pública, reglas claras y rendición de cuentas.

2. Venezuela: cuando el sismo encuentra un país previamente demolido

El doblete sísmico ocurrido en Venezuela —reportado con magnitudes de 7,2 y 7,5, con afectación severa en La Guaira, Caracas y zonas del norte del país— ofrece un caso extremo para entender cómo se combinan peligro natural y fragilidad institucional. La prensa internacional reportó edificios colapsados, hospitales presionados, servicios interrumpidos y cifras de víctimas aún sujetas a revisión, en un contexto donde la información oficial y la capacidad estatal son objeto de profunda desconfianza.

La tragedia venezolana ilustra una regla dura: la amenaza es natural, pero la vulnerabilidad suele ser política. Un país sometido durante casi tres décadas a concentración de poder, deterioro económico, emigración masiva, corrupción, represión y pérdida de capacidades técnicas enfrenta cualquier emergencia con menos reservas materiales, menos confianza social y menos margen de maniobra.

3. Tres lecciones principales

Lección 1: reconstruir no es volver al punto anterior

Si el punto anterior era una ciudad construida con permisos opacos, materiales deficientes, fiscalización capturada y autoridades sin capacidad de mantenimiento, entonces “volver a la normalidad” equivale a reconstruir la próxima tragedia. Katrina Brown llamaría a esto la necesidad de una resiliencia transformadora: no basta con levantar paredes; hay que cambiar las reglas que permitieron que esas paredes fueran inseguras.

Acción extrapolable: toda reconstrucción debe estar condicionada a auditorías independientes, estándares técnicos verificables, mapas públicos de riesgo, trazabilidad del gasto y participación ciudadana. La ayuda humanitaria salva vidas; la reconstrucción sin control puede fabricar nuevas tumbas.

Lección 2: el capital social salva antes de que llegue el Estado

Las primeras 72 horas son decisivas. Cuando la maquinaria no llega, cuando los canales oficiales fallan o cuando la población no cree en ellos, la diferencia entre vida y muerte puede depender de redes vecinales, voluntarios, radios comunitarias, iglesias, brigadas locales y organizaciones humanitarias con arraigo territorial.

Acción extrapolable: financiar y entrenar comunidades antes del desastre. Brigadas barriales, simulacros reales, rutas de evacuación, censos de población vulnerable, botiquines colectivos, protocolos de comunicación y liderazgo local no son accesorios: son infraestructura social crítica.

Lección 3: la opacidad mata dos veces

Arjen Boin insiste en que una crisis no solo exige recursos; exige sentido, coordinación y legitimidad. Cuando las autoridades ocultan cifras, politizan la ayuda, bloquean cooperación o administran la información como propaganda, destruyen la confianza que necesitan para salvar vidas. La incertidumbre también es una forma de daño.

Acción extrapolable: publicar datos abiertos durante la emergencia: víctimas, zonas aisladas, necesidades, donaciones, rutas, hospitales operativos, contratos, responsables y cronogramas. La transparencia no es un lujo democrático para tiempos normales; es una herramienta logística en tiempos de desastre.

4. Perú ante El Niño: anticipar, no improvisar

El Perú no necesita esperar a que las quebradas se activen, los puentes colapsen o las viviendas queden bajo el lodo para descubrir sus vulnerabilidades. Los reportes recientes del SENAMHI y del ENFEN mantienen la alerta sobre condiciones cálidas asociadas a El Niño Costero y advierten riesgos para la próxima temporada de lluvias. Esa ventaja —saber antes— solo sirve si se convierte en decisiones verificables.

La lección venezolana para el Perú es directa: no basta con comprar maquinaria cuando ya empezó la emergencia. Hay que limpiar cauces, reforzar defensas ribereñas, revisar puentes, reubicar población en zonas de alto riesgo, proteger hospitales, asegurar agua potable, preposicionar ayuda y exigir que cada sol destinado a prevención sea rastreable por la ciudadanía.

La prevención no tiene épica televisiva. No produce imágenes dramáticas de rescate. Pero es la forma más moral y barata de salvar vidas. En un país con memoria de El Niño de 1982-83, 1997-98, 2017 y 2023-24, improvisar sería una decisión política, no una fatalidad climática.

5. Gaza: reconstruir sin reproducir dependencia ni fragmentación

Gaza representa otra escala del mismo problema: destrucción física masiva, instituciones debilitadas, trauma colectivo, desplazamiento, dependencia de ayuda externa y una reconstrucción que no puede reducirse a cemento, contratos y promesas de financiamiento. Evaluaciones internacionales recientes estiman necesidades de reconstrucción por decenas de miles de millones de dólares y advierten que vivienda, salud, educación, agua, saneamiento y economía local están entre los sectores más golpeados.

La extrapolación desde Venezuela es clara: reconstruir sin gobernanza confiable, sin transparencia, sin participación local y sin protección de los más vulnerables puede consolidar una paz precaria sobre cimientos frágiles. La reconstrucción debe ser técnicamente sólida, políticamente legítima y socialmente reparadora.

En Gaza, como en cualquier territorio devastado, la ayuda internacional debe fortalecer capacidades locales en lugar de sustituirlas indefinidamente. Si la población afectada no participa en la definición de prioridades, si los recursos no son auditables y si la reconstrucción no crea empleo, seguridad y servicios básicos, la recuperación corre el riesgo de convertirse en administración prolongada de la ruina.

6. Del trauma a la acción: cómo combatir la impotencia

Después de una catástrofe, el mayor enemigo psicológico y social es la indefensión aprendida: la sensación de que nada de lo que se haga modificará el resultado. En mis cursos sobre recuperación del poder personal frente a los cambios, suelo plantear que todo cambio profundo —y mucho más uno catastrófico— puede conducir a una situación de bloqueo: una parálisis interior en la que la persona o la comunidad sienten que han perdido control, dirección y recursos.

Ese bloqueo no es el final del proceso; es una bifurcación. Puede abrir el camino a una reacción positiva, cuando el dolor se transforma en aprendizaje, búsqueda de nuevos recursos, cooperación, creatividad y reconstrucción de sentido. Pero también puede derivar en una reacción negativa, cuando la frustración se convierte en resentimiento, aislamiento, negación, violencia, autodestrucción o acciones destructivas contra otros.

Por eso recuperar poder personal no significa negar la pérdida ni maquillar la tragedia con optimismo fácil. Significa ayudar a las personas y comunidades a pasar de la pregunta paralizante —"¿por qué nos ocurrió esto?"— a preguntas generadoras de agencia: “¿qué podemos aprender?”, “¿qué recursos no habíamos visto?”, “¿con quién podemos aliarnos?”, “¿qué pequeña acción podemos tomar hoy?” Para derrotar la impotencia, la resiliencia debe traducirse en acciones pequeñas, visibles y acumulativas.

Crear tutorías colectivas de resiliencia

El aislamiento agrava el trauma. Redes de escucha, acompañamiento comunitario, primeros auxilios psicológicos y protección de niños, adultos mayores y personas con discapacidad deben estar presentes desde el primer día.

Acción: formar líderes comunitarios en contención emocional básica, duelo, reunificación familiar, identificación de señales de riesgo y derivación a servicios especializados cuando existan.

Activar la autoestima colectiva

Las comunidades no deben quedar reducidas al papel de víctimas pasivas. Documentar historias de solidaridad, organizar ollas comunes, mapear recursos locales y narrar la propia supervivencia reconstruye dignidad.

Acción: crear bitácoras comunitarias, murales, archivos ciudadanos, comités de memoria y espacios de arte público que conviertan el dolor en relato compartido y exigencia de cambio.

Recuperar control mediante microacciones

Mirar el colapso completo paraliza. Dividirlo en tareas pequeñas reactiva la agencia: censar una calle, limpiar un canal, clasificar donaciones, verificar adultos mayores solos, señalizar rutas u organizar turnos de vigilancia.

Acción: convertir cada comunidad en una célula de información, prevención y respuesta. La resiliencia no nace de discursos motivacionales, sino de rutinas concretas que devuelven control a personas asustadas.

La tarea central, entonces, es convertir el shock en aprendizaje organizado. Una sociedad que aprende del desastre identifica vulnerabilidades, desarrolla capacidades, crea nuevas redes y mejora sus reglas. Una sociedad que queda atrapada en el bloqueo repite culpas, busca enemigos, normaliza la negligencia y puede terminar produciendo más daño que el evento inicial.

7. Una agenda mínima para no repetir la tragedia

Mapear riesgos antes del desastre: viviendas vulnerables, quebradas activas, hospitales críticos, puentes, escuelas y rutas de evacuación.
Publicar presupuestos y contratos: cada obra de prevención y reconstrucción debe ser auditable por ciudadanos, prensa y expertos independientes.
Entrenar comunidades: brigadas vecinales, simulacros, primeros auxilios, comunicación de emergencia y censos de población vulnerable.
Descentralizar capacidades: no concentrar toda la respuesta en una autoridad central que puede fallar, politizarse o colapsar.
Proteger la información pública: datos abiertos, cifras verificables y canales confiables reducen rumores, miedo y manipulación.
Reconstruir mejor, no igual: toda inversión posterior al desastre debe reducir vulnerabilidad futura, no restaurarla.

La catástrofe venezolana deja una advertencia que va más allá de Venezuela: la naturaleza puede iniciar el desastre, pero son las instituciones, la corrupción, la pobreza, la desinformación y la falta de preparación las que deciden su escala humana. Por eso la resiliencia que necesitamos no puede limitarse a animar a las víctimas ni a celebrar que los pueblos “sobrevivan” una vez más.

Una resiliencia verdaderamente transformadora hace de la adversidad una gran maestra. Aprende del golpe para construir futuros mejores: más anticipadores, más previsivos, más capaces de reducir riesgos antes de que se conviertan en tragedias, y más comprometidos con el fortalecimiento de las capacidades ciudadanas. No se trata solo de resistir el desastre, sino de desarrollar comunidades que comprendan sus vulnerabilidades, reclamen mejores decisiones y participen activamente en la construcción de soluciones.

La lección final es simple: la resiliencia no debe ser una resignación heroica ante el abandono. Debe convertirse en una fuerza cívica capaz de transformar el dolor en aprendizaje, el aprendizaje en prevención y la prevención en instituciones más honestas, competentes y humanas. Perú todavía puede anticipar parte de los riesgos de El Niño. Gaza todavía puede evitar que la reconstrucción sea solo una administración internacional de escombros. Venezuela muestra, con dolor, que cuando un país pierde instituciones, pierde también defensas frente a la tierra, el agua, la guerra y el miedo. El horizonte no es un Estado que someta a la ciudadanía, sino instituciones que pongan el poder público al servicio de personas libres, organizadas y capaces de construir futuro.

Mar de rémoras

Fri, 05 Jun 2026 00:00:00 -0500

Hay un animal que define mejor que ningún manifiesto la cultura política de buena parte de América Latina: la rémora. Pez que no nada hacia destino propio: se adhiere con una ventosa al cuerpo de un tiburón o una ballena y se deja arrastrar, comiendo de las sobras de su anfitrión. No mata —eso lo distingue de la sanguijuela— pero tampoco crea: vive del movimiento ajeno.

A propósito de los recientes procesos electorales en Perú y Colombia, conviene mirar con franqueza un mar entero de rémoras: la aspiración, arraigada y socialmente aceptada, de vivir del Estado, de los organismos multilaterales, de las ONG y de cuanta estructura permita extraer y repartir antes que producir.

La rémora como vocación

La metáfora no es gratuita. La rémora —Echeneis naucrates— resolvió la supervivencia renunciando a la autonomía: su evolución premió la adherencia por encima del esfuerzo. ¿Para qué tratar de desarrollar la potencia de un cazador o la resistencia de un migrador, si basta con encontrar a quién pegarse? Estrategia eficaz para el individuo y desastrosa como modelo colectivo, porque presupone que siempre habrá un cuerpo grande del cual colgarse. Quita el tiburón y la rémora no nada mejor: se queda sin rumbo.

Trasladada a la política, la rémora describe a quien organiza su vida —y su voto— en torno a una pregunta: a qué estructura adherirse para extraer un sustento sin generarlo. No es el pobre que busca trabajo ni el emprendedor que arriesga capital; es quien ha hecho de la cercanía al poder una profesión: el cargo no como servicio sino como botín, la ONG no como causa sino como nómina, el organismo multilateral no como instrumento sino como destino de carrera. El problema no son las personas: es la cultura que premia la adherencia y castiga la creación de valor.

Perú y Colombia: la elección como reparto

Los procesos electorales recientes en Perú y Colombia ofrecen, cada uno a su manera, la misma escena de fondo. Detrás de las consignas y los colores, lo que se disputa con más energía no es un proyecto de país sino el control de las palancas que reparten: ministerios, programas sociales, empresas públicas, cooperación, contratos. La política se vuelve un mercado de plazas cuyo premio es el acceso a recursos que no se crearon y casi nunca se evalúan por sus resultados.

Perú lo muestra con crudeza en su rotación frenética de presidentes y gabinetes: la inestabilidad no nace de un exceso de ideas en pugna, sino de la pelea por capturar y conservar posiciones. Colombia, con un aparato estatal y un tejido de organizaciones de cooperación más densos, exhibe una versión más sofisticada: ecosistemas enteros cuya existencia depende de que el problema que dicen combatir nunca se resuelva. En ambos casos la elección deja de decidir hacia dónde remar y se vuelve una subasta por el derecho a colgarse del cuerpo más grande disponible: el Estado.

La maquinaria extractiva y distributiva

Conviene ser preciso. El Estado es indispensable, los organismos multilaterales cumplen funciones reales y miles de ONG hacen un trabajo honesto. El problema no es su existencia sino su captura: cuando dejan de producir bienes —seguridad, justicia, infraestructura, conocimiento— y pasan a operar para extraer rentas y repartirlas entre quienes los controlan. La diferencia entre una institución que crea valor y una que lo parasita no está en su sigla, sino en si se la mide por los problemas que resuelve o por los presupuestos que perpetúa.

La lógica extractiva-distributiva se autoalimenta: cada programa crea su clientela, cada clientela lo defiende, cada defensa exige más presupuesto y cada presupuesto engendra administradores cuyo interés vital es que nada cambie. Así se forma una clase que vive de gestionar la carencia ajena y, por tanto, necesita que persista. Es el incentivo invertido en su forma más pura: la pobreza deja de ser el problema a eliminar y se vuelve la materia prima de una industria. El mar de rémoras no quiere que el tiburón llegue a puerto; lo quiere nadando para siempre, cargándolas a cuestas.

La necrofilia ideológica

Para que este sistema parezca legítimo hace falta un combustible: lo que alguna vez alguien llamó necrofilia ideológica, el amor por las ideas muertas. No el respeto por la tradición que ha probado funcionar, sino la devoción por doctrinas que la evidencia enterró hace décadas y se reciclan elección tras elección como novedades emancipadoras. El estatismo que empobrece presentado como justicia; la planificación que desabastece, como soberanía; la confiscación que ahuyenta la inversión, como dignidad; la persecución de la disidencia, como protección del Estado. Son cadáveres con buena oratoria.

Es funcional al mar de rémoras porque ofrece la coartada moral perfecta: presenta la extracción como redistribución, el clientelismo como solidaridad y la captura del Estado como toma del poder popular. Quien vive del aparato no dice «defiendo mi renta»: dice «defiendo al pueblo». Y como las ideas muertas son inmunes a la realidad —ningún fracaso las refuta: todo se atribuye al sabotaje, al bloqueo o al imperio— funcionan como una fe, no como un programa. Una fe que no exige resultados, solo lealtad.

El precio de vivir colgados

Todo esto tiene un costo concreto. Cada sol o peso que se extrae para sostener una rémora es uno que no se invierte en la empresa que contrataría, la escuela que enseñaría o la carretera que conectaría mercados. El talento que en una sociedad sana fundaría, inventaría o competiría se vuelca en lo único que el sistema premia: acercarse a la fuente del presupuesto. El resultado es una economía que no despega porque sus mejores energías reparten una torta que nadie tiene incentivos para agrandar.

La consecuencia de fondo es la parálisis del futuro. El desarrollo no es repartir con más generosidad lo que existe, sino crear de forma sostenida lo que aún no existe; y eso requiere reglas estables, propiedad respetada, mérito recompensado y un horizonte donde valga la pena invertir a largo plazo. El mar de rémoras destruye exactamente eso: vuelve irracional crear —lo creado será capturado— y racional adherirse. Así se condena a generaciones enteras a administrar la escasez en lugar de superarla.

Del parasitismo a la tiranía

Hay un punto en que el mar de rémoras deja de ser solo un freno económico y se vuelve una trampa política. Cuando la captura es total, perder el aparato en una elección resulta intolerable para quienes viven de él, y el sistema desarrolla anticuerpos contra la alternancia: se reescriben constituciones, se colonizan tribunales, se asfixia a la prensa, se persigue al disidente. La necrofilia ideológica provee el relato que justifica cada paso, porque una fe que no admite refutación tampoco admite ser votada en contra. Lo que empezó como una cultura de vivir del Estado termina como una maquinaria para no soltarlo jamás.

Cuba, Venezuela y Nicaragua son las estaciones finales de ese recorrido, no excepciones tropicales. En los tres, la promesa redistributiva derivó en dependencia total del poder, la economía productiva fue desmantelada y la imposibilidad de crear valor fuera del aparato dejó como únicas salidas el exilio o la sumisión. El orden importa: no llegaron a la tiranía y luego se empobrecieron; se empobrecieron porque erigieron un Estado-anfitrión del que todos debían colgarse, y lo blindaron contra el voto cuando el empobrecimiento se hizo evidente. Son el espejo en el que Perú y Colombia deberían mirarse antes, no después.

Soltar amarras

Romper el mar de rémoras no es cuestión de reemplazar malas personas por buenas; es cuestión de incentivos y de cultura. Mientras el camino más seguro a una vida estable sea adherirse al presupuesto público, las rémoras se reproducirán por pura racionalidad individual. Cambiarlo exige que crear valor vuelva a ser más rentable y prestigioso que capturarlo: instituciones que premien resultados y no lealtades, y un clima donde fundar una empresa o ejercer un oficio sea tan admirado como conseguir un cargo.

Pero antes que las reglas hay que cambiar el imaginario, y ahí una elección puede significar algo. El verdadero adversario no es un partido sino una idea muerta que se niega a ser enterrada: la de que el bienestar se reparte en lugar de crearse. Enterrarla —dejar de amar lo que ya nos fracasó— es la condición para que estos países dejen de ser un cuerpo del cual colgarse y vuelvan a ser un barco con rumbo. Lo demás es seguir flotando, arrastrados, en un mar de rémoras.