Cuatro dólares por galón
Entre febrero y la elección, la gasolina en Estados Unidos pasó de un promedio de 2,98 a 4,15 dólares por galón: casi un 40 % más. El 3 de noviembre, los demócratas ganaron el Senado y, según las proyecciones, la Cámara de Representantes. En Texas ganaron incluso en distritos redibujados para favorecer al partido del presidente. Este admitió que la derrota se debía «en gran parte» al efecto de la guerra en los precios de la energía.
La lectura obvia es que los electores castigaron un mal precio. Hay otra, más incómoda: un vínculo que se creía asegurado por el diseño pudo debilitarse cuando cambió lo que circulaba por él. Los mapas electorales eran estructura, no garantía de lealtad. No solo intervino el bolsillo: también las promesas incumplidas y el desengaño de quienes las creyeron.
Las relaciones son lo estratégico: configuran los ecosistemas en que viven personas y organizaciones, y también la posición de los países en el mundo. Las transacciones son el esfuerzo táctico para obtener los recursos, materiales y no materiales, que nos permiten vivir. Una transacción solo es productiva si crea valor mensurable que pueda ser percibido por las partes: ese valor sostiene y amplía la relación y permite volver a transar.
La condición y el canal
Proponemos una distinción: la relación es la condición; la conexión, el canal. Dos actores están relacionados cuando una diferencia entre ellos importa: una necesidad, una afinidad o una dependencia. La conexión existe cuando algo circula efectivamente entre ellos: energía, información, dinero o confianza. No toda relación llega a conectarse, pero toda conexión requiere una relación previa que la haga posible.
La transacción es el intercambio que utiliza ese canal: un pedido, un pago, un favor, un dato. La relación es estratégica porque define qué conexiones son posibles, con quién y en qué condiciones; la transacción es táctica porque aprovecha ese canal en un momento dado. Confundir ambos planos es uno de los errores más caros de la gerencia: quien optimiza cada transacción como si fuera la única puede terminar cerrando los canales que permitirían las siguientes.
La materia oscura ofrece una analogía: no emite luz, la conocemos por su efecto gravitatorio y fue el andamiaje sobre el que se condensaron las galaxias. Las relaciones se le parecen: casi nunca aparecen en el estado de resultados, pero sostienen lo que sí aparece.
Lo que circula, sostiene
Ningún vínculo con un cliente, un proveedor o un equipo se sostiene solo: si deja de circular lo prometido, la conexión se vacía aunque el contrato siga vigente.
El valor mensurable permite repetir el intercambio: si solo una parte gana, el canal se estrecha; si ambas lo obtienen y pueden comprobarlo, se ensancha y la relación se amplía. Robert Axelrod mostró que la cooperación prospera cuando los intercambios se repiten: la sombra del futuro disciplina el presente. Elinor Ostrom lo encontró en comunidades, muchas latinoamericanas, que cuidan desde hace siglos bosques y sistemas de riego con reglas y acuerdos revisables: cada cosecha es una transacción; el sistema de riego, la relación que permite repetirla.
En las personas, el metaanálisis de Julianne Holt-Lunstad encontró que los vínculos sociales fuertes elevan en torno a un 50 % la probabilidad de sobrevivir. Boris Cyrulnik lo resume: nadie es resiliente solo.
Cuando la transacción se come a la relación
Ganar una transacción puede destruir la relación que la sostiene.
Clientes que cambian de proveedor con un clic, talento que rota ante la primera oferta y comunidades que retiran la licencia social ante el primer incumplimiento: las organizaciones conocen estos vínculos frágiles. Un sistema de lealtades débiles puede ser más sensible a los estímulos, no necesariamente más racional. En las urnas estadounidenses, el apoyo de los independientes a los demócratas creció 16 puntos respecto de 2024: el dato no prueba esa causa, pero es coherente con ella.
Albert-László Barabási y sus colegas mostraron que las redes con pocos nodos muy conectados resisten las fallas al azar, pero colapsan cuando el golpe cae sobre esos nodos. La advertencia para la gerencia es cuidar a los actores críticos: el cliente que arrastra a otros, el proveedor sin sustituto, el aliado que abre puertas. Exprimir uno de esos vínculos en una negociación puntual puede poner en riesgo la red, no solo la siguiente transacción.
El daño a las relaciones rara vez se cobra en el momento. Hacia dentro, erosiona la confianza que permite coordinar sin vigilar: los equipos dejan de compartir información, el mejor talento se va primero y cada decisión exige más control. Hacia fuera, se traduce en pérdida de licencia social, alianzas críticas rotas y menos poder en el contexto: menos aliados, menos voces que defienden, menos puertas abiertas. En el Perú, proyectos mineros como Conga o Tía María mostraron que una inversión con permisos en regla puede paralizarse durante años sin esa licencia. Con los países ocurre lo mismo: el gobierno que trata a sus socios como contrapartes de una sola transacción, o a sus ciudadanos como clientela cautiva, puede ganar la negociación del día y perder la influencia de la década. La factura llega con intereses: primero, en costos de transacción más altos; luego, en oportunidades que nadie ofrece; al final, en la viabilidad misma y en la continuidad productiva y competitiva. Las relaciones dañadas se pagan, y más temprano que tarde.
Perder una partida para conservar el tablero
Para decidir, conviene hacer explícitas tres preguntas: ¿qué valor recibe cada parte?, ¿cómo podrá comprobarlo?, ¿qué posibilidad de seguir intercambiando abre o conserva esta transacción? Sin ellas, cuidar la relación puede encubrir una concesión sin retorno.
Con ellas puede evaluarse cuándo conviene perder una transacción para conservar una relación. Pensemos en una distribuidora familiar que, ante un alza abrupta de costos, absorbe parte del aumento para un cliente de quince años en lugar de trasladárselo completo. Pierde margen, pero conserva un canal de pedidos, referencias e información. La pérdida es táctica; la ganancia estratégica dependerá de que esos intercambios continúen creando valor.
Perder una transacción es inversión solo si la relación puede volver a crear valor para ambas partes. Si no puede, es un subsidio que se paga con recursos que otras relaciones necesitan. Elegir también es estratégico: Laura Carstensen mostró que, con los años, las personas podan sus redes para conservar las relaciones más significativas. Conservarlas todas a cualquier precio no es estrategia, sino incapacidad de elegir. Lo contrario del conflicto no es la paz, sino la indiferencia; la relación muere cuando ya no le importa a nadie.
Hay razones más graves para soltar una relación: el cliente que maltrata al equipo, el socio que contamina la reputación, el aliado que exige exclusividad para cerrarnos otras puertas. El daño rebasa el vínculo y envenena la red. Como en el parasitismo —una analogía, no una etiqueta—, el drenaje es lento y por eso cuesta verlo. Cortar cuesta ingresos e historia compartida, pero también se crece soltando: el embrión esculpe sus dedos eliminando el tejido que los unía.
Ecosistemas que se rehacen
Cuidar unas relaciones y soltar otras también reconfigura los contextos: mercados, cadenas de valor, territorios y democracias son redes sostenidas con trabajo. Cuando el entorno se acelera, los vínculos se debilitan y ceden ante golpes que antes habrían resistido.
Los momentos de reconfiguración, como el actual, vuelven más maleable la red. Cuando las lealtades se aflojan, se abren espacios para alianzas improbables, mercados que estaban cerrados y cocreaciones que antes no tenían razón de ser. Quien llega con relaciones cuidadas puede tender nuevas conexiones; quien llega solo con transacciones bien ganadas puede descubrir que nadie le contesta el teléfono.
Las transacciones nos dan los recursos para vivir. Las relaciones deciden en qué mundo vamos a vivir. Ganar una partida importa; lo que está en juego, siempre, es el tablero.
Nota del autor
Este artículo se apoya en las notas de nuestra investigación que hemos llamado «El caos y el Kairós» y «La red que se reconfigura». Para aplicarlas a una red de relaciones, un equipo gerencial o una negociación estratégica, pueden escribirnos directamente.
Fuentes
Datos electorales y de precios: CBS News, NBC News, CNBC, encuesta de votantes de Fox News y AAA, consultados el 4 y el 5 de noviembre de 2026.
- Albert, R., Jeong, H. y Barabási, A.-L. (2000). Error and attack tolerance of complex networks. Nature, 406, 378–382.
- Axelrod, R. (1984). The Evolution of Cooperation. Nueva York: Basic Books.
- Carstensen, L. L., Isaacowitz, D. M. y Charles, S. T. (1999). Taking time seriously: A theory of socioemotional selectivity. American Psychologist, 54(3), 165–181.
- Cyrulnik, B. (2002). Los patitos feos. La resiliencia: una infancia infeliz no determina la vida. Barcelona: Gedisa.
- Holt-Lunstad, J., Smith, T. B. y Layton, J. B. (2010). Social relationships and mortality risk: a meta-analytic review. PLoS Medicine, 7(7), e1000316.
- Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge: Cambridge University Press.