Nota del autor
Durante décadas, junto con mi equipo de colaboradores, he prestado servicios de consultoría para el desarrollo de organizaciones e instituciones, con especial énfasis en la administración estratégica. Ese trabajo incluyó esfuerzos de anticipación y la formulación de planes, programas, proyectos y reestructuraciones organizacionales: formas de acción anticipatoria para mitigar riesgos y aprovechar oportunidades, superar debilidades y desarrollar fortalezas. En cada caso tomamos en cuenta no solo la información disponible de cada entidad, sino también la del contexto cercano (clientes, proveedores, comunidades, competidores, reguladores y aliados) y la del contexto lejano (lo político, lo económico, lo social, lo tecnológico, lo laboral, lo ambiental y lo demográfico). Hoy, a partir de esa experiencia, conviene hacer un balance de medios y propósitos para afinar la mirada de la prospectiva sobre el futuro. Esta serie contiene una muy breve reflexión como aporte a ese balance.
Esta serie parte de una paradoja: podemos tener mejores instrumentos para anticipar y seguir tomando decisiones que nos dejan mal preparados. Recorreremos cuatro estaciones: cómo nació la prospectiva, cómo juzgar sus resultados, qué cambia con la inteligencia artificial y con qué criterios orientarnos cuando los planes envejecen. El propósito no es aprender a adivinar, sino reconocer qué convierte una mirada al futuro en capacidad de actuar.
Una niebla después de la guerra
En 1946 Europa era un mapa de escombros y Estados Unidos, la potencia que había ganado la guerra con ciencia. Ese año ocurrieron dos cosas que casi nadie relacionó. En París, Jean Monnet fundó el Commissariat général du Plan (Comisión General de Planificación) para reconstruir Francia. En California, la fuerza aérea estadounidense creó el Project RAND para pensar la guerra que vendría. Dos instituciones, dos océanos y una misma pregunta: ¿cómo se decide hoy cuando el mañana no se deja ver?
La pregunta no era nueva, pero sí lo era la escala. Las decisiones de posguerra (cuántas centrales eléctricas construir, qué armas desarrollar, dónde levantar ciudades) comprometían décadas. Equivocarse costaba caro y el pasado ya no servía de guía. Hacía falta algo más que buenos pronósticos. Hacía falta cartografiar la niebla.
Construir el futuro o explorarlo
La respuesta francesa vino de un filósofo. Gaston Berger, industrial y fenomenólogo, acuñó en 1957 la palabra prospective. Su idea era sencilla y radical: el futuro no se adivina, se construye. Mirar lejos solo tiene sentido si sirve para actuar sobre el presente. Bertrand de Jouvenel le añadió una distinción que sigue vigente: el porvenir no es un dominio del saber, sino de la libertad, el poder y la voluntad. Por eso inventó una palabra para nombrar los futuros posibles: futuribles.
La respuesta estadounidense vino de los físicos y los estrategas. En RAND, Herman Kahn se propuso «pensar lo impensable»: describir con frialdad cómo podría empezar y terminar una guerra nuclear. Sus trabajos contribuyeron al desarrollo del escenario moderno, un relato coherente sobre cómo podría desplegarse el futuro. Allí mismo, Olaf Helmer y Norman Dalkey crearon el método Delphi, que consulta a expertos en rondas sucesivas para contrastar y revisar sus juicios; la convergencia no equivale a certeza. En esta tradición, explorar futuros ayudaba a reducir la sorpresa de quien decide. Esa diferencia de énfasis no significa que el foresight renunciara a influir en el futuro.
La diferencia se parece a la que hay entre un arquitecto y un explorador. El arquitecto dibuja la casa que quiere habitar. El explorador traza el mapa de un territorio que no eligió. Ambos necesitan la misma brújula, pero la usan para fines distintos.
En nuestro libro La Creación de Mundos (2021) propusimos combinar esas figuras con una distinción adicional. Donde el sistema es ordenado, el futuro se diseña y se construye, como hace el arquitecto. Donde domina la complejidad, se siembra y se cultiva, como hace el agricultor que prepara el suelo sin controlar el clima. Las instituciones de 1946 ayudan a situar los antecedentes de las dos tradiciones, no su nacimiento simultáneo como escuelas. La figura del cultivo añade una pregunta a la del diseño y la exploración: ¿cómo actuar cuando podemos influir en el futuro sin controlar su resultado?
Herramientas para ver en la penumbra
Durante los años sesenta y setenta cada tradición forjó su instrumental. En Francia, la DATAR llevó la prospectiva al territorio y en 1971 publicó un texto que se volvió legendario: el «escenario de lo inaceptable», que mostraba la Francia del año 2000 si nadie corregía el rumbo. Su propósito no era predecir, sino provocar. Michel Godet, desde la Comisaría de Energía Atómica y luego desde el CNAM, convirtió esa intuición en una caja de herramientas: el análisis estructural para encontrar las variables clave, el análisis de actores para entender quién quiere qué y los escenarios para combinarlas. Su libro de 1977 llevaba un título que resumía la época: Crise de la prévision, essor de la prospective (Crisis de la previsión, auge de la prospectiva).
En el mundo anglosajón, el foresight se expandió hacia la empresa y la política científica. Japón hizo en 1971 su primera encuesta Delphi nacional de ciencia y tecnología y la repitió durante décadas. El Reino Unido lanzó en 1994 su programa de Technology Foresight para decidir en qué invertir. Para estos programas, anticipar era una forma de asignar presupuesto.
El puente que tendió Pierre Wack
La historia más célebre de esta disciplina tiene protagonista francés y escenario anglosajón. Pierre Wack, planificador de Royal Dutch Shell, desarrolló a comienzos de los setenta escenarios que contemplaban un choque en el precio del petróleo. Cuando el choque llegó en 1973, Shell reaccionó más rápido que sus competidores. El caso se enseña desde entonces en las escuelas de negocios, aunque los críticos advierten que el relato se pulió después de los hechos.
Lo importante de Wack no fue acertar, sino cambiar la pregunta. Sus escenarios no buscaban adivinar, sino modificar la manera en que los directivos miraban el mundo. Esa idea, que el escenario actúa sobre quien decide y no sobre el futuro, es la misma que Berger había formulado en París. Wack fue el puente entre las dos escuelas. En 1991, en Sudáfrica, los escenarios de Mont Fleur llevaron esa lógica a la política: ayudaron a que adversarios históricos imaginaran juntos una transición. El escenario se había convertido en una herramienta de cocreación del futuro.
La llegada a nuestras costas
América Latina recibió ambas tradiciones, pero se inclinó por la francesa. El manual de Godet circuló en español, la CEPAL y el ILPES la difundieron y una generación de especialistas la adaptó: Francisco José Mojica en Colombia, Javier Medina Vásquez en Cali, Tomás Miklos en México. La región también produjo voz propia. En 1976 la Fundación Bariloche respondió a Los límites del crecimiento con un modelo mundial que preguntaba no cuánto podía crecer el planeta, sino cómo satisfacer las necesidades básicas de todos.
El Perú institucionalizó la prospectiva en 2008 con la creación del CEPLAN. Colombia vivió en 1997 su propio Mont Fleur con Destino Colombia. La herramienta llegó. Faltaba saber si llegaría también la decisión.
Setenta años de idas y vueltas
La trayectoria institucional no fue lineal. Francia disolvió su Plan en 2006, lo reemplazó por centros de análisis y en mayo de 2025 fusionó sus organismos en un Haut-Commissariat à la Stratégie et au Plan. Estados Unidos sistematizó desde 1997 los informes Global Trends de su comunidad de inteligencia. Finlandia creó en 1993 un Comité del Futuro en su Parlamento, y Singapur, en 2009, un centro de futuros estratégicos en el corazón de su gobierno. La Comisión Europea publica desde 2020 informes anuales de prospectiva estratégica.
Las dos tradiciones fueron acercándose también en sus publicaciones. En 2010, Joseph Coates, Philippe Durance y Michel Godet editaron un número especial de Technological Forecasting and Social Change («Previsión tecnológica y cambio social») que hizo explícito ese diálogo: prospectiva estratégica en francés, strategic foresight en inglés. Más que sellar un encuentro definitivo, ofreció una síntesis de la convergencia. La pregunta ya no era solo cuál enfoque tenía razón, sino bajo qué condiciones alguno servía para decidir mejor.
Esa es la pregunta del próximo artículo. ¿Qué anticiparon y qué no? ¿Por qué Francia, que inventó la prospectiva voluntarista, llega a 2026 en crisis, mientras Finlandia o Letonia parecían preparadas para lo que vino? ¿Y qué nos dicen el Perú y Venezuela sobre la distancia entre ver y decidir?
Para profundizar: la distinción entre diseñar y construir y sembrar y cultivar se desarrolla con mayor amplitud en La Creación de Mundos, disponible en Kindle.
Quienes deseen explorar cómo aplicar estas ideas en su organización o territorio pueden escribir directamente al autor.
Fuentes
- Berger, G. (1964). Phénoménologie du temps et prospective. PUF.
- De Jouvenel, B. (1964). L’Art de la conjecture. Éditions du Rocher.
- Kahn, H. (1962). Thinking About the Unthinkable. Horizon Press.
- Dalkey, N. y Helmer, O. (1963). «An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts». Management Science, 9(3).
- DATAR (1971). Une image de la France en l’an 2000. Scénario de l’inacceptable. La Documentation française.
- Godet, M. (1977). Crise de la prévision, essor de la prospective. PUF.
- Martin, B. R. (1995). «Foresight in Science and Technology». Technology Analysis & Strategic Management, 7(2).
- Wack, P. (1985). «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» y «Scenarios: Shooting the Rapids». Harvard Business Review.
- Kahane, A. (2004). Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities. Berrett-Koehler.
- Meadows, D. H., Meadows, D. L., Randers, J. y Behrens, W. W. (1972). The Limits to Growth. Universe Books.
- Herrera, A. O. et al. (1977). ¿Catástrofe o nueva sociedad? Modelo Mundial Latinoamericano. CIID y Fundación Bariloche.
- Mojica, F. J. (2005). La construcción del futuro: concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica. Universidad Externado de Colombia.
- Miklos, T. y Tello, M. E. (1991). Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa.
- Medina Vásquez, J., Becerra, S. y Castaño, P. (2014). Prospectiva y política pública para el cambio estructural en América Latina y el Caribe. CEPAL.
- Decreto Legislativo n.º 1088 (2008). Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. Perú.
- Decreto n.º 2025-450, de 23 de mayo de 2025, por el que se crea el Haut-Commissariat à la stratégie et au plan. Journal officiel, 24 de mayo de 2025.
- Coates, J., Durance, P. y Godet, M. (2010). Número especial sobre prospectiva estratégica. Technological Forecasting and Social Change, 77(9).
- Comisión Europea (2020). Strategic Foresight Report 2020: Charting the course towards a more resilient Europe.
- Ventocilla Cuadros, E. (2021). La Creación de Mundos. El Buey del Mar.