Artículos · Eleodoro Ventocilla

Lo estratégico es la relación

Mon, 09 Nov 2026 12:00:00 -0500

Cuatro dólares por galón

Entre febrero y la elección, la gasolina en Estados Unidos pasó de un promedio de 2,98 a 4,15 dólares por galón: casi un 40 % más. El 3 de noviembre, los demócratas ganaron el Senado y, según las proyecciones, la Cámara de Representantes. En Texas ganaron incluso en distritos redibujados para favorecer al partido del presidente. Este admitió que la derrota se debía «en gran parte» al efecto de la guerra en los precios de la energía.

La lectura obvia es que los electores castigaron un mal precio. Hay otra, más incómoda: un vínculo que se creía asegurado por el diseño pudo debilitarse cuando cambió lo que circulaba por él. Los mapas electorales eran estructura, no garantía de lealtad. No solo intervino el bolsillo: también las promesas incumplidas y el desengaño de quienes las creyeron.

Las relaciones son lo estratégico: configuran los ecosistemas en que viven personas y organizaciones, y también la posición de los países en el mundo. Las transacciones son el esfuerzo táctico para obtener los recursos, materiales y no materiales, que nos permiten vivir. Una transacción solo es productiva si crea valor mensurable que pueda ser percibido por las partes: ese valor sostiene y amplía la relación y permite volver a transar.

La condición y el canal

Proponemos una distinción: la relación es la condición; la conexión, el canal. Dos actores están relacionados cuando una diferencia entre ellos importa: una necesidad, una afinidad o una dependencia. La conexión existe cuando algo circula efectivamente entre ellos: energía, información, dinero o confianza. No toda relación llega a conectarse, pero toda conexión requiere una relación previa que la haga posible.

La transacción es el intercambio que utiliza ese canal: un pedido, un pago, un favor, un dato. La relación es estratégica porque define qué conexiones son posibles, con quién y en qué condiciones; la transacción es táctica porque aprovecha ese canal en un momento dado. Confundir ambos planos es uno de los errores más caros de la gerencia: quien optimiza cada transacción como si fuera la única puede terminar cerrando los canales que permitirían las siguientes.

La materia oscura ofrece una analogía: no emite luz, la conocemos por su efecto gravitatorio y fue el andamiaje sobre el que se condensaron las galaxias. Las relaciones se le parecen: casi nunca aparecen en el estado de resultados, pero sostienen lo que sí aparece.

Lo que circula, sostiene

Ningún vínculo con un cliente, un proveedor o un equipo se sostiene solo: si deja de circular lo prometido, la conexión se vacía aunque el contrato siga vigente.

El valor mensurable permite repetir el intercambio: si solo una parte gana, el canal se estrecha; si ambas lo obtienen y pueden comprobarlo, se ensancha y la relación se amplía. Robert Axelrod mostró que la cooperación prospera cuando los intercambios se repiten: la sombra del futuro disciplina el presente. Elinor Ostrom lo encontró en comunidades, muchas latinoamericanas, que cuidan desde hace siglos bosques y sistemas de riego con reglas y acuerdos revisables: cada cosecha es una transacción; el sistema de riego, la relación que permite repetirla.

En las personas, el metaanálisis de Julianne Holt-Lunstad encontró que los vínculos sociales fuertes elevan en torno a un 50 % la probabilidad de sobrevivir. Boris Cyrulnik lo resume: nadie es resiliente solo.

Cuando la transacción se come a la relación

Ganar una transacción puede destruir la relación que la sostiene.

Clientes que cambian de proveedor con un clic, talento que rota ante la primera oferta y comunidades que retiran la licencia social ante el primer incumplimiento: las organizaciones conocen estos vínculos frágiles. Un sistema de lealtades débiles puede ser más sensible a los estímulos, no necesariamente más racional. En las urnas estadounidenses, el apoyo de los independientes a los demócratas creció 16 puntos respecto de 2024: el dato no prueba esa causa, pero es coherente con ella.

Albert-László Barabási y sus colegas mostraron que las redes con pocos nodos muy conectados resisten las fallas al azar, pero colapsan cuando el golpe cae sobre esos nodos. La advertencia para la gerencia es cuidar a los actores críticos: el cliente que arrastra a otros, el proveedor sin sustituto, el aliado que abre puertas. Exprimir uno de esos vínculos en una negociación puntual puede poner en riesgo la red, no solo la siguiente transacción.

El daño a las relaciones rara vez se cobra en el momento. Hacia dentro, erosiona la confianza que permite coordinar sin vigilar: los equipos dejan de compartir información, el mejor talento se va primero y cada decisión exige más control. Hacia fuera, se traduce en pérdida de licencia social, alianzas críticas rotas y menos poder en el contexto: menos aliados, menos voces que defienden, menos puertas abiertas. En el Perú, proyectos mineros como Conga o Tía María mostraron que una inversión con permisos en regla puede paralizarse durante años sin esa licencia. Con los países ocurre lo mismo: el gobierno que trata a sus socios como contrapartes de una sola transacción, o a sus ciudadanos como clientela cautiva, puede ganar la negociación del día y perder la influencia de la década. La factura llega con intereses: primero, en costos de transacción más altos; luego, en oportunidades que nadie ofrece; al final, en la viabilidad misma y en la continuidad productiva y competitiva. Las relaciones dañadas se pagan, y más temprano que tarde.

Perder una partida para conservar el tablero

Para decidir, conviene hacer explícitas tres preguntas: ¿qué valor recibe cada parte?, ¿cómo podrá comprobarlo?, ¿qué posibilidad de seguir intercambiando abre o conserva esta transacción? Sin ellas, cuidar la relación puede encubrir una concesión sin retorno.

Con ellas puede evaluarse cuándo conviene perder una transacción para conservar una relación. Pensemos en una distribuidora familiar que, ante un alza abrupta de costos, absorbe parte del aumento para un cliente de quince años en lugar de trasladárselo completo. Pierde margen, pero conserva un canal de pedidos, referencias e información. La pérdida es táctica; la ganancia estratégica dependerá de que esos intercambios continúen creando valor.

Perder una transacción es inversión solo si la relación puede volver a crear valor para ambas partes. Si no puede, es un subsidio que se paga con recursos que otras relaciones necesitan. Elegir también es estratégico: Laura Carstensen mostró que, con los años, las personas podan sus redes para conservar las relaciones más significativas. Conservarlas todas a cualquier precio no es estrategia, sino incapacidad de elegir. Lo contrario del conflicto no es la paz, sino la indiferencia; la relación muere cuando ya no le importa a nadie.

Hay razones más graves para soltar una relación: el cliente que maltrata al equipo, el socio que contamina la reputación, el aliado que exige exclusividad para cerrarnos otras puertas. El daño rebasa el vínculo y envenena la red. Como en el parasitismo —una analogía, no una etiqueta—, el drenaje es lento y por eso cuesta verlo. Cortar cuesta ingresos e historia compartida, pero también se crece soltando: el embrión esculpe sus dedos eliminando el tejido que los unía.

Ecosistemas que se rehacen

Cuidar unas relaciones y soltar otras también reconfigura los contextos: mercados, cadenas de valor, territorios y democracias son redes sostenidas con trabajo. Cuando el entorno se acelera, los vínculos se debilitan y ceden ante golpes que antes habrían resistido.

Los momentos de reconfiguración, como el actual, vuelven más maleable la red. Cuando las lealtades se aflojan, se abren espacios para alianzas improbables, mercados que estaban cerrados y cocreaciones que antes no tenían razón de ser. Quien llega con relaciones cuidadas puede tender nuevas conexiones; quien llega solo con transacciones bien ganadas puede descubrir que nadie le contesta el teléfono.

Las transacciones nos dan los recursos para vivir. Las relaciones deciden en qué mundo vamos a vivir. Ganar una partida importa; lo que está en juego, siempre, es el tablero.

Nota del autor

Este artículo se apoya en las notas de nuestra investigación que hemos llamado «El caos y el Kairós» y «La red que se reconfigura». Para aplicarlas a una red de relaciones, un equipo gerencial o una negociación estratégica, pueden escribirnos directamente.

Fuentes

Datos electorales y de precios: CBS News, NBC News, CNBC, encuesta de votantes de Fox News y AAA, consultados el 4 y el 5 de noviembre de 2026.

Albert, R., Jeong, H. y Barabási, A.-L. (2000). Error and attack tolerance of complex networks. Nature, 406, 378–382.
Axelrod, R. (1984). The Evolution of Cooperation. Nueva York: Basic Books.
Carstensen, L. L., Isaacowitz, D. M. y Charles, S. T. (1999). Taking time seriously: A theory of socioemotional selectivity. American Psychologist, 54(3), 165–181.
Cyrulnik, B. (2002). Los patitos feos. La resiliencia: una infancia infeliz no determina la vida. Barcelona: Gedisa.
Holt-Lunstad, J., Smith, T. B. y Layton, J. B. (2010). Social relationships and mortality risk: a meta-analytic review. PLoS Medicine, 7(7), e1000316.
Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge: Cambridge University Press.

Brújula y límites en el camino al futuro

Mon, 09 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

¿Con qué orientarnos cuando los mapas envejecen antes de imprimirse? Este último artículo propone cinco criterios para examinar decisiones propias, no una receta para acertar siempre. Cierra el balance de medios y propósitos de la serie: los tres artículos anteriores recorrieron la historia de la prospectiva, contrastaron sus resultados y aventuraron una conjetura sobre su porvenir. Aquí la experiencia de consultoría se encuentra con los criterios que desarrollo en mis libros.

Un plan que envejeció antes de usarse

Tomemos una escena hipotética: una exportadora peruana de arándanos planifica su 2026 suponiendo que su principal mercado mantendrá reglas comerciales conocidas. A mitad de año, aranceles cambiantes alteran el tablero, mientras el puerto de Chancay ofrece otra ruta hacia Asia. No hace falta que el plan esté mal hecho para que pierda vigencia. La escena ilustra un problema que también afrontan ministerios, municipios y directorios: cuando el terreno cambia más rápido que los mapas, no basta con preguntar qué ruta seguir; hay que pensar con qué orientarse.

El Niño que siempre vuelve

Hay riesgos que llegan por sorpresa y otros que llegan con aviso. El Fenómeno El Niño pertenece a la segunda clase. En 2026 la comisión peruana que lo vigila, el ENFEN, fue elevando su alerta mes a mes. En abril hablaba de un evento entre débil y moderado; en setiembre anticipó, con la más alta probabilidad, una magnitud extraordinaria entre setiembre de 2026 y enero de 2027; y a fines de octubre confirmó que el calentamiento del mar frente a la costa había alcanzado su mayor intensidad desde el inicio del episodio. Se esperan lluvias superiores a lo habitual en la costa norte y central hasta el verano de 2027. Pocos peligros han sido tan anunciados.

Y, sin embargo, la propia presidenta de la República lo resumió al llamarlo «mega-Niño»: «Estamos tarde». No es la primera vez. El Perú y el Ecuador vivieron Niños extraordinarios en 1982-1983 y 1997-1998, un Niño Costero devastador en 2017 y otro episodio en 2023. Cada vez se repitió el mismo ciclo: alerta, emergencia, reconstrucción y olvido. Las quebradas vuelven a ocuparse, los drenajes quedan a medio hacer y los planes de reconstrucción se diluyen con la rotación de autoridades. Es la versión más concreta de la señal sin acción que recorre esta serie: no falta el pronóstico; falta un dueño institucional que convierta la memoria en preparación.

El Niño pone a prueba, uno por uno, los cinco criterios que siguen. ¿Se amplió el horizonte de soluciones más allá de la defensa de emergencia? ¿Se formaron capacidades locales que sobrevivan al cambio de gobierno? ¿Quién decidió los fines de la reconstrucción? ¿Qué quedó instalado después de 2017? ¿Y quién es autor del rumbo en los territorios que cada ciclo vuelve a inundar?

Caminar sin mapas, pero con límites

La marcha hacia el futuro puede perder sus mapas sin perder orientación. La respuesta que proponemos en la tetralogía La Creación de Mundos, El Umbral, La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva es una brújula con bordes: ampliar el horizonte de posibilidades sin cruzar límites éticos. De esos libros se desprenden cinco criterios. Aquí nos interesa lo que permiten preguntar ante una decisión concreta, aun si el lector no ha leído ninguno de ellos.

Ampliar el horizonte antes de elegir el camino. La Creación de Mundos parte de una constatación: frente a los males globales existe hoy un horizonte de posibilidades de solución más amplio que nunca. El primer error puede ser elegir dentro de un repertorio demasiado estrecho. Antes de decidir, preguntemos: ¿qué alternativa quedó fuera porque contradice nuestra costumbre? En el caso de El Niño, la cuestión no es solo qué defensa de emergencia levantar, sino qué otras respuestas permiten reducir la exposición de los territorios.

Formar capacidades antes que fijar destinos. El Umbral propone una arquitectura de futuros centrada en capacidades organizacionales y competencias humanas para el tránsito a la sociedad cuántica, concebida como un horizonte de convergencia entre IA, computación cuántica y biología sintética. No se trata de prescindir de los objetivos, sino de desarrollar lo necesario para revisarlos y alcanzarlos cuando el terreno cambie. Ante El Niño, la pregunta es concreta: ¿qué capacidades locales de preparación sobrevivirán al próximo cambio de gobierno? Cuando los planes envejecen, importa conservar la capacidad de trazar otra ruta.

No delegar el criterio sobre los fines. La máquina puede redactar, calcular y simular; no por eso recibe autoridad para decidir qué merece perseguirse. La elección de los fines y la revisión de sus consecuencias siguen siendo responsabilidad humana y requieren deliberación. Ese es el límite ético de la Hiperinteligencia que proponemos, frente a una carrera por la superinteligencia centrada en aumentar capacidades técnicas. En una reconstrucción, la pregunta es quién decide las prioridades y cómo participan quienes vivirán sus consecuencias.

Medir por la capacidad que queda instalada. El valor de un ejercicio prospectivo no termina en el informe que produce: también importa lo que la comunidad sabe hacer cuando el consultor se va y los escenarios envejecen. La comparación entre Finlandia y el Perú invita a examinar esa continuidad, sin atribuir a un solo factor sus diferencias. Ante El Niño, la prueba no es únicamente cuántos documentos se aprobaron, sino qué quedó instalado después de 2017 y qué puede ponerse en marcha ante una nueva alerta.

Defender la autoría del propio futuro. La soberanía colectiva no es aislamiento ni control de todo lo que ocurrirá: es capacidad para deliberar, decidir y ejecutar el propio rumbo aun frente a actores más poderosos. En un mundo de archipiélagos tecnológicos, América Latina necesita participar en la definición de sus opciones, no solo consumir escenarios ajenos. En los territorios expuestos a El Niño, la pregunta es quién interviene en el rumbo de la reconstrucción y quién puede exigir que las decisiones se sostengan.

Lo que la brújula no hace

Ninguno de estos criterios reemplaza la decisión. No dicen qué camino tomar; ayudan a reconocer cuándo un camino estrecha el horizonte, erosiona capacidades, cede el criterio, deja poco instalado o entrega la autoría. Son bordes, no rieles. Berger pedía tomar riesgos y pensar en el hombre; estos criterios buscan que el riesgo se tome con los ojos abiertos y que la comunidad que decide siga siendo la autora del viaje. La niebla seguirá ahí. Lo que podemos elegir es con qué instrumentos y dentro de qué límites la atravesamos.

Hagamos una última prueba con una decisión pendiente. ¿Amplía las opciones o repite las de siempre? ¿Forma capacidades que durarán más que el plan? ¿Mantiene explícita la responsabilidad sobre los fines? ¿Deja algo que pueda ponerse en marcha sin su promotor? ¿Preserva la participación de quienes vivirán sus consecuencias? No hace falta responder con certezas. Hace falta reconocer qué respuesta todavía no tenemos y quién debe construirla.

Para profundizar: estos criterios se desarrollan con mayor amplitud en la tetralogía La Creación de Mundos, El Umbral, La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, disponible en Kindle.

Si desea explorar cómo aplicar estos criterios en su organización o territorio, puede escribir directamente al autor con una decisión concreta: qué necesita resolver, qué incertidumbre la condiciona y qué capacidad quiere dejar instalada. Ese será un mejor punto de partida que pedir otro mapa.

Fuentes

ENFEN (2026). Comunicados oficiales n.º 16-2026 (14 de setiembre) a n.º 19-2026 (30 de octubre). Comisión Multisectorial encargada del Estudio Nacional del Fenómeno El Niño.
ENFEN (2012). Definición operacional de los eventos El Niño y La Niña y sus magnitudes en la costa del Perú. Nota Técnica ENFEN 01-2012.
Ley n.º 30556 (2017). Ley que aprueba disposiciones de carácter extraordinario para las intervenciones del Gobierno Nacional frente a desastres y que dispone la creación de la Autoridad para la Reconstrucción con Cambios. Perú.
Berger, G. (1964). Phénoménologie du temps et prospective. PUF.
Ventocilla Cuadros, E. (2021). La Creación de Mundos. El Buey del Mar.
Ventocilla Cuadros, E. (2025). El Umbral: arquitectura de futuros, capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Sociedad Hiperinteligente: un camino sin mapas. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Soberanía Colectiva. Edición Kindle.

Cuando la niebla se vuelve datos

Sun, 08 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Si podemos producir más escenarios con menos esfuerzo, ¿qué seguirá faltando para decidir mejor? Esa es la pregunta de este tercer artículo. El primero recorrió los medios que la prospectiva fue forjando; el segundo contrastó sus propósitos con los resultados. Ahora el balance se desplaza hacia los medios y propósitos que necesitará el oficio ante la inteligencia artificial y la computación cuántica. Aquí la experiencia de consultoría dialoga con las ideas que desarrollo en mis libros.

Mil escenarios antes del desayuno

Si producir borradores de escenarios se vuelve barato, ¿qué queda del oficio de anticipar? Hace cincuenta años, construir un juego de escenarios exigía meses de entrevistas, talleres y matrices. Hoy un modelo de lenguaje puede producir en minutos veinte relatos de futuro, simular respuestas para una encuesta Delphi y apoyar un barrido de señales débiles en miles de documentos. Pero un relato convincente todavía necesita contrastarse; simular expertos no equivale a consultarlos. En 2026, el FMI vincula parte de la resiliencia estadounidense con la inversión en inteligencia artificial, que ya mueve economías enteras. La vieja pregunta vuelve con otra forma: ¿qué convierte esa abundancia de análisis en mejor juicio?

Lo que sigue es una conjetura, no un pronóstico. Se apoya en lo que el balance de setenta años nos enseñó: la prospectiva falló a veces por no mirar donde nacía lo nuevo, pero con mucha más frecuencia por no convertir lo visto en decisión.

La abundancia de anticipación

En lo que sigue conviene separar tres niveles: lo que una herramienta ya permite hacer, lo que sus desarrolladores anuncian para los próximos años y lo que aquí conjeturamos sobre sus consecuencias institucionales. Un resultado técnico no prueba una transformación social; una hoja de ruta no garantiza una fecha; un escenario no es una predicción. Mantener esas distinciones es parte del oficio de anticipar.

La inteligencia artificial cambia primero la parte más laboriosa del método. La vigilancia del entorno, la síntesis de literatura, la identificación de variables y la redacción de escenarios se aceleran de manera radical. Una pyme que nunca pudo pagar un estudio prospectivo puede hoy explorar sus futuros con herramientas de bajo costo. Esa democratización es real y valiosa.

La abundancia de escenarios puede convivir con una pobreza de imaginación. Los modelos aprenden de lo ya escrito: si muchas organizaciones consultan los mismos sistemas con preguntas parecidas, pueden reproducir supuestos semejantes. Eso no vuelve inevitable la homogeneidad, pero obliga a buscar voces y señales fuera del repertorio habitual. Los casos de Bitcoin, de la expansión de la IA generativa y del rebote español plantean precisamente esa pregunta: ¿qué no observaba el consenso experto? Una inteligencia entrenada en ese consenso puede ampliarlo sin cuestionar sus límites.

El reloj cuántico

La computación cuántica ofrece el caso inverso: una tecnología cuyo calendario por fin empieza a precisarse. En octubre de 2026 Quantinuum anunció una fidelidad lógica de 99,9995 % en su ordenador Helios, y Google Quantum AI redujo cuarenta veces los errores en la producción de los llamados estados mágicos, aunque la ejecución confiable de aplicaciones prácticas sigue pendiente. IBM y Quantinuum sitúan la computación tolerante a fallos hacia 2029.

Para la prospectiva, lo cuántico plantea un dilema de manual. La amenaza sobre la criptografía actual es conocida, pero su fecha es incierta. Un adversario puede guardar hoy datos cifrados y descifrarlos cuando la máquina exista. La respuesta, migrar a criptografía poscuántica, está disponible. Es exactamente el tipo de alerta que Alemania tuvo con el gas y Francia con la deuda: el riesgo está descrito y la herramienta existe. Falta saber si alguien decidirá a tiempo. A más largo plazo, la simulación de moléculas y materiales podría acortar los ciclos de la biología sintética y de la energía, y volver a desajustar los calendarios.

Instituciones que aprenden a decidir

El tercer movimiento es menos ruidoso y quizá más importante. En varios países la prospectiva vuelve al corazón del Estado. Francia creó en 2025 su Haut-Commissariat à la Stratégie et au Plan (Alto Comisionado para la Estrategia y el Plan). La Comisión Europea publica informes anuales de prospectiva estratégica. Finlandia mantiene su Comité del Futuro y Singapur su centro de futuros estratégicos. En 2024 las Naciones Unidas adoptaron el Pacto para el Futuro y una Declaración sobre las Generaciones Futuras. En América Latina, el CEPLAN peruano y otros sistemas de planeamiento buscan sobrevivir a la rotación política y superar su escaso impacto en los ajustes institucionales que la región requiere.

La conjetura central de este balance es que cambia el recurso escaso. Durante setenta años, reunir y analizar información para anticipar exigió tiempo y recursos. La inteligencia artificial reduce parte de ese costo, pero no vuelve gratuito el análisis de los futuros posibles. Puede abaratar los borradores y dejar intacta la tarea más difícil: contrastarlos, deliberar y sostener decisiones. Por eso la prospectiva necesita ser más que un servicio de estudios: una infraestructura institucional que conecte la anticipación con la acción.

Llamar infraestructura a la prospectiva supone algo concreto: responsables de observar señales, espacios para discutir sus implicaciones, autoridad para decidir, recursos para prepararse y momentos definidos para revisar el rumbo. No basta con encargar escenarios. Hace falta saber quién debe responder a una alerta, qué decisión puede tomar y cómo se comprobará después si la preparación funcionó.

¿Cómo decidimos cómo decidimos? En nuestro libro La Sociedad Hiperinteligente (2026), esa pregunta conduce a una propuesta: llamamos Hiperinteligencia a la capacidad de una comunidad para combinar conocimiento humano, deliberación organizada e inteligencia artificial sin ceder a terceros el criterio sobre sus fines ni sus decisiones. No es una máquina que piensa por nosotros, sino una red horizontal de personas, instituciones y máquinas que aprende y se corrige. Su riesgo más profundo es perder la capacidad de reconocer sus errores. Esa idea ofrece una lente para releer los faros del artículo anterior y las dificultades de América Latina, no una explicación única de lo que les ocurrió.

Tres futuros para quienes miran el futuro

El oráculo automático. Las organizaciones delegan la anticipación en sistemas de IA que producen pronósticos continuos. Los informes se multiplican, las decisiones se automatizan y el juicio humano se repliega. Es eficiente mientras el mundo se parezca a sus datos. Cuando aparezca la ruptura, todos estarán ciegos al mismo tiempo.

El archipiélago. Unos pocos países y corporaciones combinan IA, capacidad cuántica e instituciones estables, y anticipan mejor que nunca. El resto consume futuros diseñados en otra parte. Para América Latina sería la versión contemporánea de la dependencia: tendríamos los escenarios, pero no la autoría.

La conversación ampliada. La inteligencia artificial libera tiempo del análisis y lo devuelve a la deliberación. Los escenarios se discuten con más actores, en más territorios, con menos costo. La prospectiva recupera su sentido original de cocreación del futuro, ahora con más voces. Es el escenario de Berger y de Mont Fleur, con herramientas que ellos no imaginaron.

Estos tres futuros dialogan con los escenarios para 2045 de nuestro libro La Soberanía Colectiva (2026). Allí se proponen ponderaciones orientativas, no certezas: una bifurcación profunda entre ecosistemas tecnológicos incompatibles, cercana al 40 %, que dejaría a América Latina atrapada en dependencias asimétricas; una convergencia regulada con estándares mínimos globales, alrededor del 35 %; y un escenario de bien común, cerca del 25 %. Esas cifras no se presentan aquí como probabilidades estimadas ni bastan para establecer cuál futuro ocurrirá. El archipiélago se parece a la bifurcación; la conversación ampliada, al bien común. Que este último reciba la menor ponderación no invita a resignarse: recuerda que lo deseable requiere trabajo.

La apuesta de Berger

Lo más probable es una mezcla de esos futuros, distinta en cada país. La variable que decidirá cuál predomina no es tecnológica, sino institucional: quién es dueño de la anticipación y quién responde por la decisión. Los países nórdicos y Letonia, en seguridad, muestran que es posible. Francia y el Perú muestran cuánto cuesta no lograrlo y Venezuela el costo de ignorarlo. Ese es, en síntesis, el balance que anunciamos al inicio: los medios para anticipar abundan; el propósito de decidir sigue esperando dueño.

Gaston Berger pedía cinco cosas a quien mira el futuro: ver lejos, ver amplio, analizar en profundidad, tomar riesgos y pensar en el hombre. Las máquinas amplían nuestra capacidad de reunir información y explorar relaciones; eso no significa que comprendan el porvenir ni que puedan decidir sus fines. Las cinco exigencias siguen comprometiéndonos. Tomar riesgos y atender a las personas es parte de decidir. Podemos convertir señales de la niebla en datos, pero no eliminar toda incertidumbre. Alguien tiene que elegir el rumbo: navegar por mares procelosos es inevitable; prepararnos puede disminuir el riesgo de naufragar.

Queda una pregunta práctica: cuando ningún mapa dura lo suficiente, ¿qué orienta a quien decide? A ella dedicamos el cuarto y último artículo de la serie.

Para profundizar: estas ideas se desarrollan con mayor amplitud en La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, disponibles en Kindle.

Quienes deseen explorar cómo aplicar estas ideas en su organización o territorio pueden escribir directamente al autor.

Fuentes

FMI (octubre de 2026). Perspectivas de la economía mundial (WEO).
Quantinuum (19 de octubre de 2026). «Quantinuum Breaks Error-Correction World Record by 10x, Validating its Leading Path to Fault-Tolerant Quantum Computing by 2029». Nota de prensa.
Google Quantum AI (15 de octubre de 2026). «Bringing the magic: Google breaks open a bottleneck in quantum computing». Blog de Google; resultados publicados en Science.
Gidney, C., Shutty, N. y Jones, C. (2024). «Magic state cultivation: growing T states as cheap as CNOT gates». arXiv:2409.17595.
IBM (2025). Hoja de ruta de IBM Quantum hacia Starling, computador cuántico tolerante a fallos previsto para 2029.
NIST (2024). FIPS 203, FIPS 204 y FIPS 205: estándares de criptografía poscuántica. Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de Estados Unidos.
Decreto n.º 2025-450, de 23 de mayo de 2025, por el que se crea el Haut-Commissariat à la stratégie et au plan. Journal officiel, 24 de mayo de 2025.
Comisión Europea. Strategic Foresight Reports. Serie anual desde 2020.
Naciones Unidas (2024). Pacto para el Futuro, Pacto Digital Global y Declaración sobre las Generaciones Futuras. Resolución A/RES/79/1 de la Asamblea General.
Berger, G. (1964). Phénoménologie du temps et prospective. PUF.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Sociedad Hiperinteligente: un camino sin mapas. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Soberanía Colectiva. Edición Kindle.

Los faros que nadie miró

Sat, 07 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Después de recorrer la historia de la prospectiva, toca hacerle una pregunta más exigente: ¿qué cambió gracias a ella? Este segundo artículo examina qué anticipó, qué no vio y por qué muchas alertas no se convirtieron en decisiones. Es la segunda estación de un balance de medios y propósitos nacido de décadas de consultoría en administración estratégica junto con mi equipo.

Una noche de toque de queda

El 19 de octubre de 2026, el gobierno francés impuso toques de queda en varias ciudades tras el fin de semana de disturbios más violento en años. Las protestas habían empezado en los liceos y terminaron por reunir todo: el costo de la vida, la educación pública, una deuda cercana al 119 % del PIB y un presupuesto que el Parlamento no lograba aprobar. Nada de eso era nuevo. El envejecimiento, el peso de la deuda y las fracturas territoriales figuraban desde hace décadas en los informes de la prospectiva francesa. El faro estaba encendido. Nadie dirigió el barco hacia su haz de luz.

Esa imagen sirve para leer setenta años de anticipación, siempre que no confundamos dos preguntas: qué se vio y qué se hizo con ello. Si un estudio identificó una tendencia y alguien actuó, hubo anticipación con acción. Si la tendencia estaba descrita, pero se decidió otra cosa, hubo señal sin acción. Si el fenómeno quedó fuera del campo de observación, hubo un punto ciego. Son situaciones distintas: un buen diagnóstico puede convivir con una mala respuesta.

Europa: cuatro países, cuatro desenlaces

Este balance combina evidencia documental y juicio analítico; no es una evaluación exhaustiva de todos los ejercicios prospectivos. Para cada caso importa distinguir el estudio y su fecha, la señal que identificó, la respuesta institucional y el resultado observado. Que una advertencia preceda a una crisis no demuestra por sí solo que pudiera evitarla; que una institución de prospectiva exista tampoco demuestra que causó la preparación. Los casos ayudan a formular una hipótesis sobre la conexión entre anticipación y decisión, no a cerrar el debate.

Francia es el caso más doloroso, porque inventó la prospectiva al servicio de la voluntad y luego separó la anticipación de la decisión. Desmontó su Plan en 2006 y llega a su crisis actual con buenos diagnósticos y poca capacidad de ejecutarlos.

Alemania tenía la alerta escrita. En 2004 el informe Mapping the Global Future (Mapeando el futuro global) de la inteligencia estadounidense dedicó un recuadro a la geopolítica del gas, y la dependencia energética de Rusia era un riesgo conocido. Aun así se profundizó. Siguieron dos años de recesión, en 2023 y 2024, un crecimiento de 0,2 % en 2025 y una recuperación en 2026 que se apoya en el gasto público y en defensa.

España es la sorpresa inversa. Tras la crisis de 2008 casi todos los escenarios la ubicaban en una periferia en dificultades. Hoy el FMI la proyecta como la economía avanzada que más crece por tercer año consecutivo. Ningún ejercicio dibujó ese rebote, impulsado por la inmigración, el empleo, el turismo y la energía renovable barata. Polonia, en cambio, cumplió la convergencia que se esperaba y sorprendió en otro frente: su gasto en defensa pasó de menos del 2 % del PIB en 2014 a alrededor del 4,8 % en 2026, el mayor de la OTAN en términos relativos.

Donde el faro tenía guardián

El norte de Europa ofrece el contraejemplo. Finlandia creó en 1993 un Comité del Futuro en su Parlamento y nunca abandonó su modelo de defensa total, en el que la seguridad es tarea de toda la sociedad. Cuando Rusia invadió Ucrania, Finlandia y Suecia pidieron su ingreso en la OTAN en menos de tres meses. Esa velocidad no fue improvisada: la preparación ya existía. Noruega había dado antes otra lección al convertir la renta petrolera en un fondo soberano de largo plazo.

Letonia muestra las dos caras. En seguridad nunca bajó la guardia: la memoria de la ocupación soviética mantuvo la amenaza rusa en el centro de su pensamiento estratégico, y hoy destina cerca del 5 % del PIB a defensa. En economía, en cambio, la burbuja de crédito de mediados de los 2000 terminó en una de las caídas más profundas de Europa, que ningún ejercicio oficial había previsto en esa escala. La lección es precisa: la anticipación funciona cuando tiene un dueño institucional que la convierte en preparación.

Esta diferencia es la que en nuestro libro La Soberanía Colectiva (2026) hemos definido como la capacidad efectiva de una sociedad, no solo de su Estado, para deliberar, decidir y ejecutar su propio rumbo, incluso frente a actores externos más poderosos. Finlandia y Letonia, en seguridad, la ejercieron. Y en nuestro libro El Umbral (2025) recordamos que esa capacidad no se decreta: se forma con competencias personales y capacidades organizacionales que tardan años en madurar.

El centro que no se miró al espejo

Estados Unidos fue durante décadas el mejor lector del mundo. Sus informes Global Trends anticiparon un sistema multipolar y, en 2004, calificaron el ascenso de China e India como una «certeza virtual». Pero se leyó mal a sí mismo. Casi ningún escenario imaginó que el centro del orden comercial se volvería proteccionista, ni que en julio de 2026 anunciaría la no renovación del T-MEC. Tampoco se previó su resiliencia: la economía crece alrededor de 2,3 % en 2026, empujada por la inversión en inteligencia artificial.

China revela el sesgo de cada época. En los años setenta y ochenta la mirada estaba puesta en Japón, cuyo ascenso parecía irresistible; el de China parecía improbable. Cuando por fin se vio, se acertó en la escala económica y se falló en el supuesto político: la integración comercial no trajo liberalización.

Nuestro vecindario: el método llegó, la estabilidad no

El Perú es el país que planifica sin poder decidir. El CEPLAN elaboró el Plan Bicentenario y la Visión del Perú al 2050, y sus diagnósticos identificaron las variables correctas: informalidad, dependencia minera, fragilidad institucional y vínculo con Asia. Pero la rotación de presidentes y una segunda vuelta que en junio de 2026 se decidió por 50,13 % frente a 49,87 % muestran que la variable crítica era y es la gobernabilidad, justo la que un plan no controla. El gran acierto fue el Pacífico: el giro comercial hacia China, que culminó en el puerto de Chancay, estaba descrito, aunque llegó más rápido de lo previsto.

Venezuela tiene la advertencia más antigua de la región. En los años setenta Juan Pablo Pérez Alfonzo, cofundador de la OPEP, llamó al petróleo «el excremento del diablo». La alerta sobre el rentismo fue clara; lo que nadie imaginó fue la magnitud del colapso. Al cierre de 2026 la economía será apenas un tercio de la de 2012 y cerca de siete millones de venezolanos viven fuera del país. Tampoco se anticipó la forma de la salida: un gobierno interino, una apertura petrolera bajo tutela estadounidense, crecimiento sin democratización.

Una pyme limeña que exporta a Asia conoce bien esta lección en pequeño. Puede tener el mejor estudio de mercado, pero si el entorno cambia de reglas cada año, el estudio envejece antes de usarse. Anticipar no basta; hace falta un entorno que permita sostener la decisión.

Tecnologías: buena brújula, mal reloj

En tecnología el patrón es otro. La prospectiva casi siempre acertó en la dirección y falló en el calendario. La inteligencia artificial estuvo en las encuestas Delphi desde los años sesenta, pero se sobrestimó durante décadas y se subestimó justo cuando despegó con los modelos generativos de 2022. La biología sintética avanzó más rápido de lo previsto con CRISPR y las vacunas de ARNm. La energía solar abarató sus costos más de lo que cualquier proyección oficial se atrevió a escribir. La computación cuántica y la fotónica fueron aciertos del foresight porque se ligaron a presupuestos concretos. Y Bitcoin fue el punto ciego por excelencia: nació en 2008 en una comunidad que ningún panel de expertos consultaba.

Lo que dicen los faros apagados

El balance deja un patrón incómodo y una hipótesis de trabajo. Las dos escuelas leyeron bien tendencias lentas, como la demografía, la deuda o el peso de Asia, y tropezaron con los calendarios tecnológicos. Los casos también sugieren límites para observar lo que nace fuera del sistema experto y para imaginar la guerra o la ruptura política. Francia, Alemania, Estados Unidos y el Perú ilustran otra dificultad: disponer de señales no asegura una respuesta. La distancia entre anticipación y decisión es central en estos casos, pero no vuelve irrelevantes los errores de análisis ni explica por sí sola todos los desenlaces.

Antes de seguir, piense en una alerta que su organización recibió y dejó pasar. ¿Faltaba información, nadie tenía autoridad para actuar o el costo inmediato de prepararse parecía excesivo? La respuesta importa: cada falla pide una intervención distinta. Reconocerla permite pasar del juicio sobre otros países al examen de nuestras propias decisiones.

¿Puede la inteligencia artificial cerrar esa brecha o la ensanchará? ¿Qué pasa con la prospectiva cuando las máquinas generan mil escenarios por segundo? Ese es el tema del tercer artículo.

Para profundizar: las capacidades para el tránsito y la noción de soberanía colectiva se desarrollan con mayor amplitud en El Umbral y La Soberanía Colectiva, disponibles en Kindle.

Quienes deseen explorar cómo aplicar estas ideas en su organización o territorio pueden escribir directamente al autor.

Fuentes

L’essentiel (22 de octubre de 2026). «Crises en France: Macron interdit les manifestations “hors syndicats”». Seguimiento informativo de los toques de queda de octubre de 2026.
National Intelligence Council (2004). Mapping the Global Future: Report of the National Intelligence Council’s 2020 Project. NIC 2004-13.
National Intelligence Council (2021). Global Trends 2040: A More Contested World. NIC.
FMI (octubre de 2026). Perspectivas de la economía mundial (WEO).
Ministerio Federal de Economía y Energía de Alemania (8 de octubre de 2026). Proyección de otoño 2026.
OTAN (2026). Defence Expenditure of NATO Countries (2014-2026).
Parlamento de Finlandia. Comité del Futuro (Tulevaisuusvaliokunta), creado en 1993. Informes y dictámenes.
Saeima de la República de Letonia (2010). Estrategia de Desarrollo Sostenible de Letonia hasta 2030 (Latvija 2030).
Sitra (Fondo Finlandés de Innovación). Megatrends. Informes periódicos.
Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos, USTR (1 de julio de 2026). «Ambassador Greer Issues Statement on the USMCA Joint Review».
ONPE (2026). Resultados de la segunda elección presidencial 2026. Oficina Nacional de Procesos Electorales del Perú.
CEPLAN (2011). Plan Bicentenario: el Perú hacia el 2021. Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.
CEPLAN (2019). Visión del Perú al 2050. Acuerdo Nacional y Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.
Pérez Alfonzo, J. P. (1976). Hundiéndonos en el excremento del diablo. Editorial Lisbona.
Nakamoto, S. (2008). Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System.
IRENA (2025). Renewable Power Generation Costs in 2024. Agencia Internacional de Energías Renovables.
Ventocilla Cuadros, E. (2025). El Umbral: arquitectura de futuros, capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica. Edición Kindle.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Soberanía Colectiva. Edición Kindle.

La prospectiva y los cartógrafos de la niebla

Fri, 06 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Durante décadas, junto con mi equipo de colaboradores, he prestado servicios de consultoría para el desarrollo de organizaciones e instituciones, con especial énfasis en la administración estratégica. Ese trabajo incluyó esfuerzos de anticipación y la formulación de planes, programas, proyectos y reestructuraciones organizacionales: formas de acción anticipatoria para mitigar riesgos y aprovechar oportunidades, superar debilidades y desarrollar fortalezas. En cada caso tomamos en cuenta no solo la información disponible de cada entidad, sino también la del contexto cercano (clientes, proveedores, comunidades, competidores, reguladores y aliados) y la del contexto lejano (lo político, lo económico, lo social, lo tecnológico, lo laboral, lo ambiental y lo demográfico). Hoy, a partir de esa experiencia, conviene hacer un balance de medios y propósitos para afinar la mirada de la prospectiva sobre el futuro. Esta serie contiene una muy breve reflexión como aporte a ese balance.

Esta serie parte de una paradoja: podemos tener mejores instrumentos para anticipar y seguir tomando decisiones que nos dejan mal preparados. Recorreremos cuatro estaciones: cómo nació la prospectiva, cómo juzgar sus resultados, qué cambia con la inteligencia artificial y con qué criterios orientarnos cuando los planes envejecen. El propósito no es aprender a adivinar, sino reconocer qué convierte una mirada al futuro en capacidad de actuar.

Una niebla después de la guerra

En 1946 Europa era un mapa de escombros y Estados Unidos, la potencia que había ganado la guerra con ciencia. Ese año ocurrieron dos cosas que casi nadie relacionó. En París, Jean Monnet fundó el Commissariat général du Plan (Comisión General de Planificación) para reconstruir Francia. En California, la fuerza aérea estadounidense creó el Project RAND para pensar la guerra que vendría. Dos instituciones, dos océanos y una misma pregunta: ¿cómo se decide hoy cuando el mañana no se deja ver?

La pregunta no era nueva, pero sí lo era la escala. Las decisiones de posguerra (cuántas centrales eléctricas construir, qué armas desarrollar, dónde levantar ciudades) comprometían décadas. Equivocarse costaba caro y el pasado ya no servía de guía. Hacía falta algo más que buenos pronósticos. Hacía falta cartografiar la niebla.

Construir el futuro o explorarlo

La respuesta francesa vino de un filósofo. Gaston Berger, industrial y fenomenólogo, acuñó en 1957 la palabra prospective. Su idea era sencilla y radical: el futuro no se adivina, se construye. Mirar lejos solo tiene sentido si sirve para actuar sobre el presente. Bertrand de Jouvenel le añadió una distinción que sigue vigente: el porvenir no es un dominio del saber, sino de la libertad, el poder y la voluntad. Por eso inventó una palabra para nombrar los futuros posibles: futuribles.

La respuesta estadounidense vino de los físicos y los estrategas. En RAND, Herman Kahn se propuso «pensar lo impensable»: describir con frialdad cómo podría empezar y terminar una guerra nuclear. Sus trabajos contribuyeron al desarrollo del escenario moderno, un relato coherente sobre cómo podría desplegarse el futuro. Allí mismo, Olaf Helmer y Norman Dalkey crearon el método Delphi, que consulta a expertos en rondas sucesivas para contrastar y revisar sus juicios; la convergencia no equivale a certeza. En esta tradición, explorar futuros ayudaba a reducir la sorpresa de quien decide. Esa diferencia de énfasis no significa que el foresight renunciara a influir en el futuro.

La diferencia se parece a la que hay entre un arquitecto y un explorador. El arquitecto dibuja la casa que quiere habitar. El explorador traza el mapa de un territorio que no eligió. Ambos necesitan la misma brújula, pero la usan para fines distintos.

En nuestro libro La Creación de Mundos (2021) propusimos combinar esas figuras con una distinción adicional. Donde el sistema es ordenado, el futuro se diseña y se construye, como hace el arquitecto. Donde domina la complejidad, se siembra y se cultiva, como hace el agricultor que prepara el suelo sin controlar el clima. Las instituciones de 1946 ayudan a situar los antecedentes de las dos tradiciones, no su nacimiento simultáneo como escuelas. La figura del cultivo añade una pregunta a la del diseño y la exploración: ¿cómo actuar cuando podemos influir en el futuro sin controlar su resultado?

Herramientas para ver en la penumbra

Durante los años sesenta y setenta cada tradición forjó su instrumental. En Francia, la DATAR llevó la prospectiva al territorio y en 1971 publicó un texto que se volvió legendario: el «escenario de lo inaceptable», que mostraba la Francia del año 2000 si nadie corregía el rumbo. Su propósito no era predecir, sino provocar. Michel Godet, desde la Comisaría de Energía Atómica y luego desde el CNAM, convirtió esa intuición en una caja de herramientas: el análisis estructural para encontrar las variables clave, el análisis de actores para entender quién quiere qué y los escenarios para combinarlas. Su libro de 1977 llevaba un título que resumía la época: Crise de la prévision, essor de la prospective (Crisis de la previsión, auge de la prospectiva).

En el mundo anglosajón, el foresight se expandió hacia la empresa y la política científica. Japón hizo en 1971 su primera encuesta Delphi nacional de ciencia y tecnología y la repitió durante décadas. El Reino Unido lanzó en 1994 su programa de Technology Foresight para decidir en qué invertir. Para estos programas, anticipar era una forma de asignar presupuesto.

El puente que tendió Pierre Wack

La historia más célebre de esta disciplina tiene protagonista francés y escenario anglosajón. Pierre Wack, planificador de Royal Dutch Shell, desarrolló a comienzos de los setenta escenarios que contemplaban un choque en el precio del petróleo. Cuando el choque llegó en 1973, Shell reaccionó más rápido que sus competidores. El caso se enseña desde entonces en las escuelas de negocios, aunque los críticos advierten que el relato se pulió después de los hechos.

Lo importante de Wack no fue acertar, sino cambiar la pregunta. Sus escenarios no buscaban adivinar, sino modificar la manera en que los directivos miraban el mundo. Esa idea, que el escenario actúa sobre quien decide y no sobre el futuro, es la misma que Berger había formulado en París. Wack fue el puente entre las dos escuelas. En 1991, en Sudáfrica, los escenarios de Mont Fleur llevaron esa lógica a la política: ayudaron a que adversarios históricos imaginaran juntos una transición. El escenario se había convertido en una herramienta de cocreación del futuro.

La llegada a nuestras costas

América Latina recibió ambas tradiciones, pero se inclinó por la francesa. El manual de Godet circuló en español, la CEPAL y el ILPES la difundieron y una generación de especialistas la adaptó: Francisco José Mojica en Colombia, Javier Medina Vásquez en Cali, Tomás Miklos en México. La región también produjo voz propia. En 1976 la Fundación Bariloche respondió a Los límites del crecimiento con un modelo mundial que preguntaba no cuánto podía crecer el planeta, sino cómo satisfacer las necesidades básicas de todos.

El Perú institucionalizó la prospectiva en 2008 con la creación del CEPLAN. Colombia vivió en 1997 su propio Mont Fleur con Destino Colombia. La herramienta llegó. Faltaba saber si llegaría también la decisión.

Setenta años de idas y vueltas

La trayectoria institucional no fue lineal. Francia disolvió su Plan en 2006, lo reemplazó por centros de análisis y en mayo de 2025 fusionó sus organismos en un Haut-Commissariat à la Stratégie et au Plan. Estados Unidos sistematizó desde 1997 los informes Global Trends de su comunidad de inteligencia. Finlandia creó en 1993 un Comité del Futuro en su Parlamento, y Singapur, en 2009, un centro de futuros estratégicos en el corazón de su gobierno. La Comisión Europea publica desde 2020 informes anuales de prospectiva estratégica.

Las dos tradiciones fueron acercándose también en sus publicaciones. En 2010, Joseph Coates, Philippe Durance y Michel Godet editaron un número especial de Technological Forecasting and Social Change («Previsión tecnológica y cambio social») que hizo explícito ese diálogo: prospectiva estratégica en francés, strategic foresight en inglés. Más que sellar un encuentro definitivo, ofreció una síntesis de la convergencia. La pregunta ya no era solo cuál enfoque tenía razón, sino bajo qué condiciones alguno servía para decidir mejor.

Esa es la pregunta del próximo artículo. ¿Qué anticiparon y qué no? ¿Por qué Francia, que inventó la prospectiva voluntarista, llega a 2026 en crisis, mientras Finlandia o Letonia parecían preparadas para lo que vino? ¿Y qué nos dicen el Perú y Venezuela sobre la distancia entre ver y decidir?

Para profundizar: la distinción entre diseñar y construir y sembrar y cultivar se desarrolla con mayor amplitud en La Creación de Mundos, disponible en Kindle.

Quienes deseen explorar cómo aplicar estas ideas en su organización o territorio pueden escribir directamente al autor.

Fuentes

Berger, G. (1964). Phénoménologie du temps et prospective. PUF.
De Jouvenel, B. (1964). L’Art de la conjecture. Éditions du Rocher.
Kahn, H. (1962). Thinking About the Unthinkable. Horizon Press.
Dalkey, N. y Helmer, O. (1963). «An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts». Management Science, 9(3).
DATAR (1971). Une image de la France en l’an 2000. Scénario de l’inacceptable. La Documentation française.
Godet, M. (1977). Crise de la prévision, essor de la prospective. PUF.
Martin, B. R. (1995). «Foresight in Science and Technology». Technology Analysis & Strategic Management, 7(2).
Wack, P. (1985). «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» y «Scenarios: Shooting the Rapids». Harvard Business Review.
Kahane, A. (2004). Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities. Berrett-Koehler.
Meadows, D. H., Meadows, D. L., Randers, J. y Behrens, W. W. (1972). The Limits to Growth. Universe Books.
Herrera, A. O. et al. (1977). ¿Catástrofe o nueva sociedad? Modelo Mundial Latinoamericano. CIID y Fundación Bariloche.
Mojica, F. J. (2005). La construcción del futuro: concepto y modelo de prospectiva estratégica, territorial y tecnológica. Universidad Externado de Colombia.
Miklos, T. y Tello, M. E. (1991). Planeación prospectiva: una estrategia para el diseño del futuro. Limusa.
Medina Vásquez, J., Becerra, S. y Castaño, P. (2014). Prospectiva y política pública para el cambio estructural en América Latina y el Caribe. CEPAL.
Decreto Legislativo n.º 1088 (2008). Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. Perú.
Decreto n.º 2025-450, de 23 de mayo de 2025, por el que se crea el Haut-Commissariat à la stratégie et au plan. Journal officiel, 24 de mayo de 2025.
Coates, J., Durance, P. y Godet, M. (2010). Número especial sobre prospectiva estratégica. Technological Forecasting and Social Change, 77(9).
Comisión Europea (2020). Strategic Foresight Report 2020: Charting the course towards a more resilient Europe.
Ventocilla Cuadros, E. (2021). La Creación de Mundos. El Buey del Mar.

Guayana: la segunda oportunidad

Mon, 02 Nov 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Esta es la segunda de dos entregas sobre la región de Guayana, en Venezuela. La primera recorrió su pasado y su presente; esta se ocupa de sus futuros posibles y de las condiciones para alcanzarlos. Ambas nacen de mi experiencia como consultor de sus empresas entre 1982 y 2003.

Desde el portón hacia 2040

La primera entrega recorrió el paso de Guayana de El Dorado al polo de desarrollo más ambicioso de América Latina y a un complejo que produce una fracción de su capacidad. Los reclamos por salarios y pasivos pendientes ante el Portón 0 de Sidor, en 2026, condensan ese deterioro. Retengamos el diagnóstico para pensar el futuro: falló el gobierno de la producción, no el diseño urbano, por dependencia del Estado, cadenas incompletas y una gerencia expuesta a la renta y la política.

Algo, sin embargo, resiste: represas, puertos, universidades, pequeños talleres y, sobre todo, miles de personas que saben cómo funciona una acería o una celda de aluminio. Pero a Guayana la retienen también anclas que habrá que soltar antes de cualquier plan: el crimen en el sur y la captura de los activos públicos. Esta segunda entrega parte de ahí. No pregunta qué se perdió, sino qué podría construirse con lo que queda, en qué mundo y bajo qué condiciones.

Tres futuros posibles

El horizonte 2040 permite pensar inversiones industriales de maduración larga sin perder de vista las decisiones actuales. Proponemos tres etapas de análisis: estabilización hasta 2028, para detener el deterioro; reconstrucción hasta 2033, para recuperar operaciones y capacidades; transformación hasta 2040, para definir qué región resulta. No son plazos garantizados ni pronósticos confundidos con deseos. Los escenarios tampoco son destinos fijos: las decisiones de cada tramo pueden llevar a Guayana de uno a otro.

El primero es la inercia. Las empresas básicas sobreviven con producción simbólica, la ciudad se sostiene en el comercio y los servicios, y el sur sigue entregado a una minería informal que extrae riqueza sin dejarla. Es el escenario más probable si nada cambia, y el más costoso a largo plazo, porque destruye a la vez el capital natural y el humano.

El segundo es la reactivación extractiva. Llegan capitales, se reabren minas y plantas, y Guayana vuelve a exportar hierro, bauxita, oro y metales básicos. Habría empleo y divisas, pero el riesgo es repetir el viejo patrón: una región que produce materias primas para otros, dependiente de los precios internacionales y de decisiones tomadas lejos de ella. Si esa reactivación la conducen los mismos actores que hoy tratan los activos como botín, el resultado sería aún peor: más extracción, menos nación.

El tercero es el desarrollo productivo. Exige más tiempo y más acuerdos, pero aprovecha lo que hace singular a Guayana: energía renovable abundante, minerales, agua, oficio industrial y una posición fluvial abierta al Atlántico. En este escenario la pregunta deja de ser cuánto extraemos y pasa a ser cuánto valor creamos, para quién y con qué cuidado del territorio.

Hacia 2028 debería estar claro qué trayectoria domina. Sus señales tempranas son distintas: inercia, si las plantas siguen sin planes de inversión verificables y crece la minería informal; reactivación extractiva, si las concesiones y contratos de suministro de materia prima no comprometen transformación local; desarrollo productivo, si las reglas preceden a los contratos, regresan los directorios profesionales y surgen proveedores locales de acero o aluminio transformado.

Un mundo distinto al que vio nacer a Ciudad Guayana

Cualquiera de esos caminos se recorrerá en un mundo muy distinto al de 1961, y también al de los años noventa. El polo de desarrollo se pensó para una economía industrial en la que ganaba quien producía más toneladas al menor costo. Esa lógica no ha desaparecido, pero ya no basta. Al menos cuatro transformaciones en curso cambian el tablero sobre el que Guayana tendrá que moverse.

La primera es la reestructuración geopolítica. La competencia entre grandes potencias por minerales críticos, energía y cadenas de suministro seguras ha vuelto a convertir territorios como Guayana en piezas de un ajedrez mayor. Eso puede atraer inversión, pero también tutela: cuando una región es valiosa para otros y débil en sus instituciones, tiende a ser administrada desde fuera y para fuera. La pregunta no es si Guayana se integrará a esas cadenas, sino en qué condiciones y con cuánta capacidad propia de negociar.

La segunda transformación es la inteligencia artificial: cambia la operación de plantas, el mantenimiento, el diseño de procesos y las decisiones gerenciales. En acerías y reductoras, los sensores observan los equipos; los gemelos digitales —representaciones de equipos o procesos— ayudan a analizarlos; el mantenimiento predictivo anticipa posibles fallas. Estas herramientas pueden reducir pérdidas y accidentes, pero también desplazan tareas y exigen nuevas competencias. Reconstruir Guayana con la organización del trabajo de hace treinta años sería prepararla para un mundo que ya cambió.

La tercera es la computación cuántica. Su madurez comercial es todavía incierta, pero su horizonte coincide con el de este análisis. Promete acelerar el diseño de materiales y catalizadores, la optimización de sistemas complejos como redes eléctricas o cadenas logísticas y, de paso, obligará a renovar la seguridad de la información de empresas e instituciones. Guayana no tiene que fabricar computadoras cuánticas, pero sí formar a quienes sepan usar lo que produzcan.

La cuarta son los nuevos materiales. Aceros avanzados de alta resistencia, aleaciones ligeras de aluminio, compuestos y materiales para baterías y energía están redefiniendo qué se demanda y a qué precio. El riesgo para Guayana es seguir ofreciendo los productos de siempre a un mercado que pide otros; la oportunidad es que sus minerales y su energía son insumos de muchos de esos materiales.

Lo que Guayana podría llegar a ser

Si el tercer escenario parece lejano, conviene recordar que el mundo está cambiando a favor de algunas ventajas guayanesas. La descarbonización de la industria ha convertido la energía limpia en un insumo estratégico. Pocos lugares pueden ofrecer electricidad hidráulica a gran escala junto a yacimientos de hierro y bauxita. Esa combinación abre posibilidades concretas.

La primera posibilidad es el acero y el aluminio de baja huella de carbono. La reducción directa guayanesa, hoy con gas natural, podría pasar al hidrógeno verde producido con energía del Caroní, como ensayan Suecia y otras regiones, aunque exige costos altos y larga maduración. Una opción más cercana y menos onerosa sería comprimir el CO₂ de las acerías, transportarlo e inyectarlo en pozos de Maturín para recuperar crudo hoy no extraído: el residuo de Guayana serviría de insumo en Monagas, reduciría la huella de la acería y elevaría la productividad petrolera. Su beneficio climático real depende del almacenamiento permanente del CO₂. El aluminio producido con hidroelectricidad ya tiene una huella mucho menor que el obtenido con carbón, y los mercados empiezan a pagar la diferencia.

La segunda es la manufactura intermedia. Entre la plancha de acero y el producto final hay un espacio enorme para pymes metalmecánicas, fabricantes de estructuras, perfiles, envases, autopartes o componentes para energía. Es ahí donde se generan más empleos por tonelada y donde el saber acumulado de la ciudad puede convertirse en empresas propias.

La tercera es una economía del territorio que no pase por la mina. Canaima, el Salto Ángel, la Gran Sabana y el delta del Orinoco figuran entre los paisajes más extraordinarios del planeta. El turismo de naturaleza, la bioeconomía amazónica y los servicios ambientales, desarrollados con las comunidades indígenas como protagonistas y no como obstáculo, pueden generar ingresos sin destruir aquello que los hace posibles.

La cuarta es la logística y el conocimiento. El Orinoco es una vía hacia el Atlántico que el país ha usado muy por debajo de su potencial, y las universidades de la región pueden ser el lugar donde se formen los técnicos, gerentes y emprendedores de esta nueva etapa.

La quinta es la economía digital alimentada por energía limpia. La demanda mundial de electricidad para centros de datos e inteligencia artificial crece a un ritmo que pocas redes pueden atender. Una Guayana con energía hidráulica confiable, conectividad y seguridad jurídica podría alojar parte de esa infraestructura y, sobre todo, usarla para modernizar sus propias industrias con analítica de datos, automatización y nuevos materiales. La condición es que esa energía se venda con reglas transparentes y no se convierta en otro recurso entregado sin contrapartida.

Estas posibilidades forman una red de actividades que se abastecen y crean valor entre sí. En Venezuela, el acero, el aluminio y la energía guayaneses pueden alimentar la construcción, el petróleo y el gas de la vecina Faja del Orinoco, la agroindustria, los envases y la metalmecánica. El Orinoco y el Atlántico la conectan con el Caribe, el norte de Brasil y los mercados de metales de baja huella y minerales críticos trazables. Como nodo de cadenas de agregación de valor de distintos sectores, Guayana valdría por su producción y por la cantidad y calidad de sus conexiones: cuantos más eslabones locales, más valor retenido y menor dependencia de un comprador o un precio.

Ninguna de estas posibilidades se materializa sola. Todas dependen de condiciones que Guayana no tiene hoy: reglas estables, seguridad jurídica, gobierno corporativo profesional en las empresas públicas o mixtas, control efectivo de la minería ilegal y una gerencia capaz de ordenar recursos escasos hacia resultados verificables. Y dependen de algo más difícil de decretar: la confianza entre el Estado, los trabajadores, los inversionistas y las comunidades, que tendrán que actuar como cocreadores de un proyecto común y no como adversarios que se reparten lo que queda.

Quién gobierna qué: la región y los sectores

Los intentos de reorganizar la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) dejaron planteado un dilema que sigue abierto. Una sola institución no puede ser a la vez dueña de las empresas, promotora del desarrollo regional y árbitro de la minería sin que cada función contamine a las otras. Cuando el dueño también fija las reglas, las reglas se acomodan a las urgencias del dueño.

Un diseño posible separa tres responsabilidades. Un ente accionista gestiona las participaciones estatales en acero, aluminio, hierro y bauxita, con directorios profesionales, metas públicas y rendición de cuentas; decide qué empresas operar directamente, asociar o abrir al capital privado, caso por caso. Una agencia regional coordina infraestructura, ordenamiento territorial, encadenamientos productivos y formación, con gobernaciones, municipios, universidades, empresarios y comunidades indígenas. Una autoridad independiente, sin intereses comerciales, regula y fiscaliza la minería y el ambiente.

La separación no basta si las tres funciones no conversan. El punto de encuentro entre lo sectorial y lo regional es justamente donde se decide si una tonelada de acero se exporta o se transforma en Guayana. Ese espacio requiere instancias de cocreación con reglas explícitas, no la buena voluntad de cada gestión.

Para aprender, invertir y crear valor más allá de cada gobierno, Guayana necesita competencias regionales claras, autonomía técnica y de gestión, financiamiento previsible y garantías frente a la sustitución discrecional de equipos y prioridades. Estos marcos perdurables deben proteger el proyecto frente a los vaivenes de la política nacional, no aislarlo del país: sin ellos, cada giro puede deshacer las capacidades construidas.

Volver a formar a quienes conducen

Ninguna de estas estructuras funciona sin personas capaces de gerenciarlas. La gerencia, esa dimensión de la administración productiva que ordena recursos escasos y esfuerzos de otros hacia un resultado prometido, fue en su momento una fortaleza de Guayana. Hoy es su mayor déficit. Muchos de los gerentes formados en los ochenta y noventa se retiraron o emigraron, y la generación siguiente aprendió a administrar la escasez más que a construir resultados.

Recuperar la capacidad gerencial exige tres frentes de largo plazo: identificar, formar y dar continuidad al talento. Primero, inventariar técnicos y gerentes guayaneses dentro y fuera del país dispuestos a volver, enseñar o asesorar. Segundo, formar en problemas reales de las plantas, con universidades regionales y acompañamiento de veteranos a jóvenes antes de perder su experiencia. Tercero, proteger los equipos de la rotación política: el saber perdido con cada directiva es la inversión que más rápido se pierde.

Cuatro decisiones para no repetir la historia

Si algo enseña la experiencia guayanesa es que los grandes proyectos se ganan o se pierden en decisiones que ningún plan resuelve por adelantado. Cuatro criterios pueden orientarlas.

Valor antes que volumen. Ante cada proyecto, conviene preguntar primero cuánto valor queda en la región y solo después cuántas toneladas se producen. Una emergencia puede obligar a priorizar empleo y divisas inmediatos. Esa excepción tiene un costo: consolidar otra vez una economía de materias primas difícil de revertir.

Reglas antes que capital. Es preferible atraer menos inversión con reglas claras que mucha inversión con acuerdos discrecionales. Una oportunidad excepcional puede presionar para negociar antes de que maduren las instituciones. El costo de esa urgencia es que lo acordado a puerta cerrada suele deshacerse con el siguiente cambio político, como ya ocurrió con Sidor.

Personas antes que plantas. Recuperar el capital humano —formar, repatriar talento, reconocer los derechos laborales pendientes— debería preceder a la rehabilitación de los equipos. Puede invertirse el orden cuando una instalación corre riesgo de pérdida irreversible; el costo es encender máquinas que nadie sabrá operar ni mantener bien.

Continuidad antes que refundación. Cada nueva gestión tiende a empezar de cero y a desmontar lo que heredó. Es preferible corregir y continuar lo que funciona que refundar las instituciones en cada ciclo. La excepción aparece cuando lo heredado está tan capturado o deteriorado que corregirlo cuesta más que reemplazarlo. Aun entonces, el reemplazo tiene un costo: perder memoria institucional y volver a pagar el aprendizaje.

Lo que vale la pena revisar

Para distinguir desarrollo de otra bonanza, hay que observar resultados, no solo trayectorias: más metal transformado en la región; menos minería ilegal y control criminal en el sur; contratos y concesiones sobre activos públicos publicados y auditados; retorno de técnicos y profesionales; mayor confiabilidad de Guri; conflictos laborales resueltos mediante acuerdos, no promesas. Ninguna señal aislada basta: juntas cuentan una historia.

Guayana fue el lugar donde Venezuela se imaginó distinta. Su pasado muestra que el país supo planificar a gran escala; su presente, cómo esa capacidad se desgasta cuando faltan gerencia y reglas. Su futuro exige dar el paso que quedó pendiente: convertir los recursos del subsuelo en valor creado y sostenido en la región. La riqueza no está solo en lo que se extrae, sino en cómo se organiza productivamente lo que la tierra, los ríos y las personas ofrecen.

Quienes quieran explorar cómo llevar estas ideas a un organismo de gobierno, una empresa, una institución o un territorio concreto pueden escribirme directamente: las aplicaciones prácticas las conversamos caso por caso. Arq. Eleodoro Ventocilla Cuadros.

Guayana: la promesa y el desgaste

Sat, 31 Oct 2026 00:00:00 -0500

Nota del autor

Escribo estos dos artículos porque me preocupa el destino de la región de Guayana, en Venezuela, y porque de su experiencia de desarrollo pueden extraerse lecciones para otras regiones y polos de desarrollo de América Latina. Entre 1982 y 2003 tuve entre mis clientes, como consultor, a la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) y sus empresas. Participé en reestructuraciones y actividades de desarrollo organizacional, formación de equipos gerenciales, asesoría para la privatización de la Siderúrgica del Orinoco y reorganización regional y sectorial de la entidad matriz de la Corporación Venezolana de Guayana. Trabajé con excelentes profesionales comprometidos con el desarrollo de Venezuela y conocí de cerca sus avances y frustraciones.

Frente al portón de una siderúrgica

En marzo de 2026, los trabajadores de las industrias básicas marcharon por las avenidas de Puerto Ordaz. Partieron de la plaza que honra a la Corporación Venezolana de Guayana, pasaron frente a su edificio sede y terminaron en la Plaza del Hierro. Semanas después, otra multitud caminó desde el peaje de Ciudad Guayana hasta el Portón 0 de Sidor. Los reclamos eran distintos, pero el escenario era el mismo: un complejo industrial que alguna vez simbolizó el futuro de Venezuela y que hoy opera muy por debajo de su capacidad.

Los recursos, por sí solos, no producen desarrollo: Guayana lo muestra con una claridad poco común en América Latina. Pocas regiones reúnen tanta energía, mineral, agua y experiencia industrial acumulada. ¿Qué pasó entre la promesa y el presente? ¿Qué queda en pie y qué podría construirse sobre ello? Esta primera entrega se ocupa de lo que pasó y de lo que queda en pie; la segunda, de lo que podría construirse. Ambas buscan responder sin nostalgia y sin resignación.

Un territorio más grande que muchos países

Cuando decimos Guayana hablamos de la mitad sur de Venezuela: los estados Bolívar, Amazonas y Delta Amacuro, unos 450.000 kilómetros cuadrados, casi la mitad del territorio nacional. Allí se asienta el escudo guayanés, una de las formaciones geológicas más antiguas del planeta, coronada por los tepuyes y atravesada por el Orinoco, el Caroní, el Caura y el Ventuari. Es tierra de pueblos originarios —pemón, ye’kwana, warao, yanomami, kariña, entre otros— que la habitaban mucho antes de que alguien la imaginara como reserva de minerales.

Conviene distinguir dos escalas. La región es selva, sabana, río y montaña, con densidades de población muy bajas. Ciudad Guayana, en cambio, es una aglomeración de casi un millón de habitantes en la confluencia del Caroní con el Orinoco, nacida de una decisión deliberada de planificación. Buena parte de la historia moderna de Guayana se juega en la tensión entre ambas escalas: una ciudad industrial que mira al mundo y un territorio inmenso que el país casi siempre miró como despensa.

De El Dorado al polo de desarrollo

El pasado de Guayana empieza con un mito. Desde el siglo XVI, exploradores españoles e ingleses buscaron en sus ríos la ciudad de oro de El Dorado. Santo Tomé de Guayana, fundada a fines de ese siglo, fue saqueada en 1618 por una expedición enviada por Walter Raleigh, y el asedio de corsarios terminó por trasladar a sus pobladores, en 1764, a Angostura, la actual Ciudad Bolívar. Allí se reunió en 1819 el congreso que dio forma a la Gran Colombia. Guayana fue, desde temprano, frontera y retaguardia: un lugar desde donde se pensaba el país.

El mito del oro cedió paso a una realidad más pesada: el hierro. Los grandes yacimientos de El Pao y del cerro Bolívar, descubiertos en la primera mitad del siglo XX, atrajeron a filiales de las siderúrgicas estadounidenses, que construyeron ferrocarriles, puertos y campamentos para exportar el mineral. Puerto Ordaz nació como campamento minero; San Félix era el pueblo antiguo a la otra orilla del Caroní.

El salto ocurrió entre 1960 y 1961. El Estado creó la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) y fundó Ciudad Guayana uniendo ambos asentamientos. Para diseñarla convocó al Centro Conjunto de Estudios Urbanos de Harvard y el MIT. La idea, inspirada en las teorías de los polos de desarrollo, era clara: concentrar en un punto la energía hidroeléctrica del Caroní y los minerales del sur para levantar una base industrial que diversificara una economía dependiente del petróleo.

Durante dos décadas la apuesta pareció funcionar. Se construyó por etapas la represa de Guri, una de las mayores centrales hidroeléctricas del mundo, que llegó a superar los 10.000 megavatios y a abastecer la mayor parte de la electricidad del país. Sidor se convirtió en la principal siderúrgica nacional; Alcasa, Venalum y Bauxilum integraron una cadena del aluminio que iba de la bauxita al metal; Ferrominera asumió la explotación del hierro tras la nacionalización de 1975. Guayana fue además una de las pioneras mundiales en la reducción directa del mineral de hierro con gas natural. Llegaron ingenieros, técnicos y obreros de todo el país y de otras latitudes. La ciudad creció con una mezcla poco común de planificación, oficio y movilidad social.

Por qué un buen diseño no bastó

Un polo de desarrollo es como un motor: necesita combustible, pero también transmisión, mantenimiento y alguien que sepa conducirlo. Guayana tuvo combustible de sobra. Lo que falló, de manera gradual y acumulativa, fue lo demás.

Tres fallas se reforzaron entre sí. Primero, la dependencia casi completa del Estado como inversionista, operador y cliente: la caída del petróleo en los ochenta dejó deudas, tarifas políticas y decisiones más fiscales que productivas. Segundo, una cadena incompleta: se exportaban acero, aluminio y mineral con poca manufactura de mayor valor. Tercero, la pérdida de autonomía técnica de la gerencia. La privatización de Sidor en los noventa y su reestatización en 2008 fueron respuestas opuestas al mismo problema persistente: faltaban reglas estables para gobernar activos de largo plazo.

Lo que siguió fue un deterioro conocido. Controles de precios y de cambio, desinversión, pérdida de personal calificado y una gestión cada vez más politizada redujeron la producción de acero y aluminio a niveles mínimos. Los apagones nacionales de 2019, originados en el sistema de Guri, revelaron que también la joya energética había quedado sin mantenimiento suficiente. Al mismo tiempo, el decreto del Arco Minero del Orinoco, en 2016, abrió más de 100.000 kilómetros cuadrados a la extracción de oro, coltán y otros minerales. En la práctica, buena parte de esa actividad se expandió en la informalidad, con deforestación, contaminación por mercurio, violencia de grupos armados y presión sobre las comunidades indígenas. El mito de El Dorado volvió, pero sin ciudad que lo sostuviera.

La lección no es que la planificación haya sido un error. Es que planificar el territorio no equivale a gobernar la producción. Ciudad Guayana fue diseñada con esmero; la administración productiva de sus recursos, en cambio, quedó expuesta a los vaivenes de la renta y de la política.

Lo que enseñaron dos décadas de reformas

Entre la crisis de la deuda de comienzos de los ochenta y el cambio de siglo, la CVG intentó conciliar dos funciones que convivían mal: conducir el conglomerado industrial y promover el desarrollo regional. Las empresas básicas emprendieron reestructuraciones financieras y organizativas, desarrollo organizacional y formación gerencial; en los noventa se privatizó Sidor. La distancia permite distinguir los resultados de ese ciclo de sus frustraciones.

Lo que funcionó tiene un rasgo común: la construcción de capacidades. Los equipos gerenciales formados en esos años, la disciplina técnica de las plantas y la cultura de planificación de la CVG fueron activos reales. Cuando hubo continuidad en la dirección y metas claras, las reformas tendieron a dar resultados.

Las frustraciones siguen un patrón: las reestructuraciones financieras aliviaban deudas sin cambiar siempre el gobierno de las empresas, y los problemas regresaban; la rotación política desarmaba los equipos y debilitaba la formación gerencial. La privatización de Sidor trasladó la gestión a operadores privados, pero no resolvió sus vínculos regionales ni con las cadenas aguas abajo, y dejó su legitimidad expuesta al siguiente giro político. La reorganización de la CVG volvió al dilema sin respuesta estable: ¿quién gobierna el desarrollo regional cuando su principal actor es también su principal empresario?

De ese ciclo quedan tres lecciones. Las reformas que no cambian el gobierno de las organizaciones duran lo que dura la crisis que las motivó. Las capacidades gerenciales se pierden más rápido de lo que se construyen si no hay reglas que protejan su continuidad. Y ninguna transformación sectorial se sostiene sin una contraparte regional que la haga propia.

Una ciudad que resiste

El presente de Guayana tiene dos caras. Una es la del desgaste: plantas operando muy por debajo de su capacidad, trabajadores que reclaman salarios, pasivos laborales acumulados durante años y accionistas obreros de Sidor que todavía esperan el pago de acciones compradas con su propio esfuerzo. A lo largo de 2026, las movilizaciones sindicales frente a la CVG se volvieron frecuentes, en un país que atraviesa un cambio político incierto y ahora se encuentra bajo tutela extranjera.

Ciudad Guayana conserva, sobre todo, un saber hacer: miles de técnicos, ingenieros y operarios —también emigrados— conocen las acerías, las celdas de aluminio y las plantas de reducción directa. Ese capital humano, disperso y envejecido, es tal vez su activo más valioso y frágil. Lo sostiene una infraestructura que ninguna región puede improvisar: represas en el Caroní, puertos fluviales en el Orinoco, el puente Orinoquia, zonas industriales equipadas y universidades de tradición técnica. Es la otra cara del presente: menos visible, pero igual de real.

Entre ambas caras se mueve una economía cotidiana de pequeños talleres metalmecánicos, comercios, servicios y emprendimientos que sobrevivieron a la caída de las grandes empresas. Son la prueba de que la ciudad no es solo sus industrias básicas, y quizá el punto de partida más realista para cualquier recuperación.

Ese punto de partida, sin embargo, está atado a anclas que mantienen a la región en el fondo. La primera es el crimen. Grupos armados, redes de extorsión y economías ilícitas controlan parte de la minería del sur y condicionan la vida de comunidades enteras, incluidos los pueblos indígenas. Donde el crimen fija las reglas, no hay inversión seria, ni empleo digno, ni cuidado del territorio.

La segunda es la captura de los activos públicos. Durante años, empresas, concesiones y recursos de la región se han entregado a políticos, militares y operadores extranjeros con una mentalidad puramente extractivista: obtener lo máximo en el menor tiempo, sin límites morales ni rendición de cuentas a la nación. Esa lógica no es una variante del desarrollo; es su negación. Convierte el patrimonio común en botín y deja detrás plantas desmanteladas, ríos contaminados y una ciudadanía que aprende a desconfiar.

Soltar esas anclas es una tarea anterior a cualquier plan productivo. Exige recuperar el control efectivo del territorio, revisar y hacer públicos los contratos y concesiones otorgados, auditar el destino de los activos, establecer responsabilidades y someter toda nueva asociación, nacional o extranjera, a reglas conocidas y a la fiscalización de la nación. Sin ese saneamiento, la recuperación no es difícil: es imposible.

Entre la promesa y lo que viene

El recorrido deja una conclusión incómoda y esperanzadora: el deterioro no fue azar ni falta de recursos, sino el efecto acumulado de gobernar mal activos que exigían reglas estables, gerencia profesional y vínculos maduros entre empresas y región. Pero esas fallas pueden corregirse, y la infraestructura, el oficio y la memoria institucional construidos no han desaparecido del todo.

Queda abierta la pregunta de qué hacer con lo que sigue en pie. ¿Hacia dónde puede moverse Guayana en los próximos quince años? ¿Qué cambió en el mundo desde que se fundó Ciudad Guayana? ¿Qué tendría que cambiar en la forma de gobernarla para volver a avanzar? De eso tratará la próxima entrega.

Cocreación: leña nueva para un fuego antiguo

Fri, 30 Oct 2026 00:00:00 -0500

Imaginemos un equipo de cinco personas que debe proponer, en una semana, una estrategia para reducir los residuos plásticos de una cadena de supermercados. Hace pocos años habrían llenado una pizarra de notas adhesivas. Hoy, antes de reunirse, cada uno ha conversado con un asistente de IA; alguno incluso ha puesto a varios agentes a debatir entre sí. Llegan a la mesa con decenas de ideas. La pregunta ya no es si tendrán suficientes. Es si alguna será realmente suya, y si serán distintas de las que llevará la competencia, que usa las mismas herramientas.

En las entregas anteriores vimos cómo se enciende la cocreación y por qué el mismo fuego que reúne puede quemar. Cerramos la serie mirando hacia adelante.

Cuando nadie puede resolver el problema por sí solo

La pregunta inicial —si la IA nos ayuda a crear ideas propias y distintas— tiene una razón de fondo: cuando los problemas cruzan fronteras organizacionales, ningún actor reúne todo el conocimiento ni todos los recursos. Cambio climático, pandemias, migración y transición energética exigen respuestas entre muchos. Por eso se expande la cocreación.

Pero la complejidad cobra su precio. Más actores significan más fricción, más intereses en tensión y más riesgo de codestrucción. Muchos procesos se quedan en la etapa de las ideas: una revisión de dieciséis estudios en desarrollo de alimentos encontró que pocos llegaron siquiera a prototipos. La complejidad amplía la necesidad de cocrear más rápido que nuestra capacidad de hacerlo bien.

Esa misma complejidad vuelve valiosa la cocreación para anticipar. Nadie conoce el futuro de un país, pero muchos conocen fragmentos de sus tendencias. A comienzos de los años noventa, en plena transición sudafricana, políticos, empresarios, sindicalistas y académicos de bandos enfrentados construyeron en Mont Fleur escenarios sobre el futuro del país; Adam Kahane, que facilitó el proceso, llevó después la experiencia a Colombia y Guatemala. Los escenarios no predijeron nada: crearon un lenguaje común para discutir qué futuros convenía evitar. Ahí reside su potencial para el desarrollo. Anticipar juntos permite acordar prioridades antes de que la urgencia las imponga y convierte la planificación nacional en una conversación, no en un documento que se archiva.

Conversar con una máquina que propone

Cocrear con IA exige más que pedir y recibir. Un capítulo del manual de Springer sobre inteligencia artificial centrada en el humano describe una interacción con turnos, improvisación y colaboración social, más allá del esquema de entrada y salida. Un seguimiento de diecinueve guionistas profesionales mostró que reflexionar sobre la práctica les permitió desarrollar nuevas estrategias de trabajo con la máquina. La herramienta no deja de serlo: lo que se aprende es una forma de colaboración.

La IA puede mejorar los resultados individuales y reducir la diversidad del conjunto. Doshi y Hauser observaron ese contraste en cuentos: las sugerencias mejoraron las historias, especialmente entre quienes partían de menor creatividad, pero las hicieron más parecidas entre sí. El metaanálisis de De Rooij y Biskjaer también encontró una reducción pequeña pero significativa de la diversidad de ideas. El dilema no es que cada uso produzca uniformidad, sino que las ganancias individuales pueden coincidir con una pérdida colectiva de novedad.

Si todos alimentamos la hoguera con la misma leña, el fuego será intenso, pero tendrá un solo color. La diversidad humana es la materia prima de la innovación, y la IA la desafía dos veces, advierten Dong y Yakura: puede homogeneizar lo que personas distintas crean y puede tentarnos a reemplazar a las personas por una diversidad simulada. La pregunta relevante, entonces, no es si podemos cocrear con la IA, sino cómo evitar que todos cocreemos con la misma voz.

Equipos sin personas

Un paso más allá aparece una posibilidad que hace poco parecía ciencia ficción: inteligencias artificiales que cocrean entre sí. Un estudio publicado en 2026 comparó 114 equipos humanos, integrados por 462 personas, con sistemas de múltiples agentes de IA en seis tareas creativas, desde la crisis del plástico hasta formas ingeniosas de cantar en la ducha. Los equipos de máquinas superaron a los humanos, y sus mejores ideas resultaron un 58 % más creativas que las mejores ideas humanas. Ambos tipos de equipo crean más cuando la conversación se abre en lugar de girar alrededor de un solo tema, pero lo logran por caminos distintos: la IA, mediante una exploración eficiente; los humanos, sosteniendo un flujo conversacional y cambiando con frecuencia de rumbo. No pensamos mejor ni peor: pensamos distinto.

¿Es eso cocreación? Depende del criterio. Si basta integrar recursos de actores diversos para producir algo nuevo, los sistemas de múltiples agentes cumplen esa función. Si se exige propósito propio, responsabilidad y experiencia de autoría, conviene hablar aquí de coelaboración: los agentes operan dentro de encargos humanos y con criterios de valor fijados por nosotros. La autonomía para resolver el cómo no equivale a decidir el para qué; este último sigue siendo una responsabilidad humana.

El trinquete que nos hizo humanos

La inteligencia humana también tiene una historia colectiva. Para imaginar su futuro con IA conviene mirar ese origen. Migliano y Vinicius proponen que las relaciones igualitarias, la cooperación con no parientes y las redes de varios niveles de los cazadores-recolectores produjeron un «trinquete social»: conocimiento repartido entre personas que conserva lo ya alcanzado. La antropología evolutiva sugiere así una inteligencia cocreada y una cultura acumulativa singular. Nadie sabe fabricar solo un lápiz; mucho menos un teléfono.

Un número temático de la Royal Society sobre la evolución de la inteligencia colectiva añade una idea poderosa: esa inteligencia habría crecido mediante la construcción progresiva de andamios materiales y culturales compartidos. Aquí la gobernanza generativa, de la que hablamos en la primera entrega, revela su verdadera escala. Crear plataformas para la cocreación es hacer, en el lenguaje de la gestión, lo que nuestra especie hizo durante milenios con el fogón, la plaza y el mercado: construir andamios donde muchas mentes pueden pensar juntas. La escritura, la imprenta e internet fueron andamios. La IA es el más reciente, y el primero que además propone ideas.

Y la arquitectura importa tanto como la intención. Los experimentos de Derex y Boyd mostraron que los grupos parcialmente conectados acumulan más cultura que los totalmente conectados: cuando todos ven todo, todos tienden a copiar la misma solución y la exploración se detiene. La lección es contraintuitiva. No se trata de conectar a todos con todos, sino de cuidar que existan grupos que exploren por su cuenta y puentes que les permitan compartir lo que encuentran.

Las redes creativas necesitan conexión sin uniformidad. La teoría de los pequeños mundos, popularizada como los «seis grados de separación», ofrece una explicación: Watts y Strogatz mostraron que unos pocos atajos conectan grupos cohesionados sin borrar su identidad. Al estudiar los musicales de Broadway entre 1945 y 1989, Uzzi y Spiro encontraron una relación parabólica: el desempeño mejoraba hasta un umbral y luego empeoraba. Con poca conexión había aislamiento; con demasiada, semejanza.

Cocrear entre mundos exige puentes que no borren las diferencias. En equipos, comunidades profesionales y barrios, mundos pequeños y densos, la confianza abunda, pero las ideas pueden repetirse. La novedad suele llegar por los «vínculos débiles» de Granovetter: un conocido de otro círculo, una disciplina vecina o un cliente de otro país. Se necesitan traductores entre lenguajes, valores y ritmos, y una gobernanza que cuide los puentes sin disolver las orillas. Cuando la panadería conversa con la escuela y una cooperativa de agricultores, no suma tres opiniones: conecta tres mundos. La IA puede facilitar ese cruce o aplanar las diferencias que lo hacen valioso.

Dos futuros para la misma hoguera

Podemos imaginar dos caminos. En el primero, la IA amplía el trinquete: multiplica las voces que llegan a la mesa, conecta saberes que nunca se habrían cruzado y libera tiempo para lo que sigue siendo nuestro, que es decidir qué vale la pena. Hay indicios de que es posible: en experimentos de búsqueda semántica, los grupos híbridos de personas e IA lograron el mejor desempeño sin perder diversidad. En el segundo camino, la IA afloja el trinquete: todos consultamos al mismo oráculo, las ideas convergen y la cocreación se vuelve un eco amable de lo que ya sabíamos.

Ninguno de los dos caminos está escrito. La diferencia dependerá tanto de la tecnología como de los andamios con que gobernemos su uso. Volvamos a la panadería: consultar a un asistente puede dar a la dueña una buena respuesta; reemplazar con esa consulta la conversación puede dejar fuera el saber del horno, la mirada de la clienta y el compromiso de quienes habrían ayudado a construir la solución.

Más que una moda gerencial, la cocreación puede entenderse como una expresión de la capacidad colectiva que nos hizo humanos. En esta década está en juego si los nuevos andamios nos harán más inteligentes juntos o más parecidos entre nosotros. El valor de la hoguera no está solo en la intensidad del fuego, sino en quienes se reúnen a su alrededor. Para explorar cómo traducir estas ideas a su organización, pueden escribirme directamente.

Fuentes

Davis, N., Clemens, M., Rezwana, J., y Browne, E. (2026). Human-AI Co-Creation: A New Interaction Paradigm for Human-AI Interaction. En W. Xu (ed.), Handbook of Human-Centered Artificial Intelligence. Springer.
De Rooij, A., y Biskjaer, M. M. (2026). Generative AI Makes Creative Output More Homogeneous. European Conference on Cognitive Ergonomics.
Derex, M., y Boyd, R. (2016). Partial connectivity increases cultural accumulation within groups. Proceedings of the National Academy of Sciences, 113(11), 2982–2987.
Dong, M., y Yakura, H. (2026). Human diversity fuels collective creativity that large language models cannot simulate or sustain. arXiv:2607.26899.
Doshi, A. R., y Hauser, O. P. (2024). Generative AI enhances individual creativity but reduces the collective diversity of novel content. Science Advances.
Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360–1380.
Hu, T., et al. (2026). Multi-agent AI systems outperform human teams in creativity. arXiv:2605.17885.
Kahane, A. (2004). Solving Tough Problems: An Open Way of Talking, Listening, and Creating New Realities. Berrett-Koehler.
Migliano, A. B., y Vinicius, L. (2022). The origins of human cumulative culture: from the foraging niche to collective intelligence. Philosophical Transactions of the Royal Society B.
Tang, Y., et al. (2026). How Do Human Creators Embrace Human-AI Co-Creation? A Perspective on Human Agency of Screenwriters. CHI 2026.
Uzzi, B., y Spiro, J. (2005). Collaboration and creativity: The small world problem. American Journal of Sociology, 111(2), 447–504. https://doi.org/10.1086/432782
Watts, D. J., y Strogatz, S. H. (1998). Collective dynamics of «small-world» networks. Nature, 393, 440–442.

Cocreación: el fuego que también quema

Wed, 28 Oct 2026 00:00:00 -0500

Pensemos en un barrio antiguo de cualquier ciudad turística. Hace diez años, unas cuantas familias empezaron a alquilar una habitación a viajeros a través de una plataforma. Ganaban un ingreso extra, los visitantes conocían la ciudad desde dentro y la plataforma crecía. Todos cocreaban valor. Una década después, los alquileres se han disparado, muchos vecinos de toda la vida se han ido y las calles se llenan de maletas con ruedas. Nadie se propuso destruir el barrio. Y, sin embargo, entre todos lo hicieron.

En la entrega anterior vimos cómo se enciende la cocreación y qué condiciones la hacen prender. Ahora miramos la otra cara del fuego: la que no aparece en los manuales ni en los talleres, pero que cualquiera que haya participado en un proceso colectivo ha visto alguna vez.

Un amplificador sin brújula moral

Existe la tentación de pensar la cocreación como una virtud. No lo es. La literatura de servicios acuñó un término para su reverso: codestrucción de valor. Plé y Chumpitaz Cáceres la definieron como el mal uso, accidental o deliberado, de los recursos en una interacción, que termina reduciendo el bienestar de al menos una de las partes.

La definición es sobria y su alcance, amplio: basta con que el mal uso de recursos en una interacción reduzca el bienestar de una parte, aunque otras ganen. Además, conviene mirar a quienes sufren consecuencias sin estar sentados a la mesa.

El barrio de nuestro ejemplo tiene antecedentes reales. Buhalis y sus colegas describen cómo, en la economía colaborativa del alojamiento, después de una breve euforia algunos actores maximizaron su propio valor a costa de otros, y cómo la expansión rápida y sin control hizo predominar la codestrucción.

El daño también puede surgir sin mala fe. Luo y sus colegas lo atribuyen, en comunidades de marca en línea, a un «fallo de interacción». En la cocreación pueden aparecer papeles que no se complementan, intereses aparentemente inconciliables, desacuerdos sobre qué es una buena idea y dificultades para comprometerse. Son tensiones propias del proceso: reconocerlas permite trabajar sobre un daño potencialmente evitable.

Cuidar el conflicto forma parte de cocrear, no es un complemento. Plé y Chumpitaz Cáceres proponen alinear expectativas desde el inicio para reducir el mal uso de recursos y prever cómo recuperarse cuando ocurra. Como el aire en una hoguera, el conflicto puede avivar el fuego o convertirlo en incendio: la diferencia no está en evitarlo, sino en asignar a alguien el cuidado de esas tensiones.

Pero también existe el daño cocreado a propósito. Un estudio reciente sobre canales de Telegram de extrema derecha en Rusia muestra cómo la legitimidad autoritaria se coproduce mediante prácticas digitales descentralizadas: memes que combinan ideología, humor y participación, y que permiten al régimen tercerizar su propaganda. Las campañas de desinformación, los fraudes coordinados y las cámaras de eco cumplen, técnicamente, las condiciones de la cocreación: actores diversos, recursos integrados, autoría compartida.

No hace falta ir tan lejos. Los rumores que circulan en los grupos de mensajería de un vecindario, capaces de convertir una sospecha en un linchamiento digital, son también obra colectiva. Nadie los escribe completos: uno aporta una foto, otro una interpretación, un tercero la indignación que los hace viajar. El resultado tiene la misma estructura que la mejor cocreación, y el signo contrario.

La conclusión es incómoda pero útil. La cocreación es un amplificador: multiplica la capacidad de quienes participan para lograr lo que se propongan. Su calidad moral no reside en el método, sino en el propósito que persigue, en quién queda fuera de la mesa y en quién paga la cuenta.

No hay fórmula para anticipar la codestrucción, pero sí tres señales: objetivos divergentes que nadie explicita, beneficios concentrados con costos dispersos y un proceso que crece más rápido que sus reglas. Las tres aparecieron en el barrio turístico. No eran invisibles: faltaba alguien encargado de observarlas.

Las ideas que eligen a los invitados

Si la cultura decide quién se atreve a hablar, la ideología decide algo previo: qué cuenta como problema y quién merece un asiento. Antes de que empiece cualquier taller, alguien ya resolvió que la inseguridad del barrio es un asunto de iluminación y no de empleo, o que el problema de una empresa es la productividad y no la forma en que se reparte lo producido. Esas decisiones parecen técnicas. Casi nunca lo son.

Ni siquiera la teoría de la cocreación está libre de sospecha. Algunos críticos sostienen que puede servir para legitimar la austeridad y despolitizar decisiones, al presentar ciertos problemas como demasiado complejos para la deliberación democrática convencional. Si el Estado se retira y deja a las comunidades «cocreando» lo que antes era un derecho, la palabra deja de describir una colaboración y empieza a encubrir una transferencia de cargas.

Cocrear nunca es neutral. Supone siempre una idea de quién sabe, quién decide y quién se beneficia. Hacerla explícita es el primer acto de honestidad de cualquier proceso: no elimina la ideología, pero la vuelve discutible, y lo discutible puede corregirse.

La participación cautiva

Si la cocreación puede servir al daño, ¿puede servir también para sostener regímenes enteros? La evidencia sugiere que sí. Las tiranías modernas no se apoyan solo en la coerción. Combinan diseño institucional, narrativas que consiguen aquiescencia y procesos consultivos limitados que se presentan como participación genuina. Varios gobiernos autoritarios adoptan presupuestos participativos o consultas ciudadanas, pero no para empoderar a la población, sino para profundizar su infraestructura de control.

La diferencia con la cocreación democrática está en la dirección del flujo. Una distribuye poder y acepta que el resultado sorprenda a quien convocó; la otra lo concentra y solo admite los resultados previstos. Llamemos a esta última participación cautiva. Su señal es inconfundible: los participantes no pueden redefinir el problema ni decir que no.

La participación cautiva no es exclusiva de las dictaduras. La conocemos en empresas que organizan «talleres de cocreación» cuyas conclusiones ya estaban en la presentación del gerente, y en municipios que consultan a los vecinos sobre el color de las bancas, pero no sobre el destino del parque. Es la misma lógica a otra escala, y produce el mismo efecto: enseña a las personas que participar no sirve, y las aleja de la próxima convocatoria.

En las políticas públicas, el riesgo tiene un nombre conocido: la consulta como trámite. Las mesas de diálogo que se instalan cuando el conflicto ya estalló, o los planes de desarrollo concertado cuyos objetivos nadie puede tocar, producen actas, no acuerdos. La prueba es la misma que en la empresa: si la participación no puede cambiar el diagnóstico, el presupuesto o el calendario, no es cocreación de la política, sino su escenografía.

Hay, sin embargo, una lección esperanzadora en esta comparación. Si los regímenes autoritarios se esfuerzan tanto en simular participación, es porque la participación genuina tiene un poder que temen: el de producir resultados que nadie controla del todo. Esa es, al mismo tiempo, la mayor amenaza para una tiranía y la mayor riqueza de una democracia.

Lo que ningún método garantiza

Si algo enseña este recorrido es que la cocreación no se reduce a una técnica de taller. Las fases ordenan la acción y las condiciones la hacen posible, pero hay decisiones que ningún método toma por nosotros: a quién invitar, cuánto poder ceder, cuándo detener un proceso que empieza a destruir valor, cómo escuchar a quien la cultura enseñó a callar.

Esas decisiones requieren juicio, y el juicio se forma mirando los resultados con honestidad. ¿Quién ganó con lo que hicimos juntos? ¿Quién perdió? ¿Quién no estaba en la mesa y debía estar? Las preguntas son simples; responderlas con franqueza, no.

Un buen ejemplo es la pausa. Saber detener un proceso que se está torciendo, aunque se haya invertido tiempo y dinero en él, es quizá la competencia más rara y valiosa de quien convoca.

La hoguera compartida sigue siendo una de las tecnologías sociales más antiguas y poderosas que tenemos. Pero el fuego no distingue entre calentar una casa y quemarla. Esa distinción la hacemos nosotros.

Un nuevo rostro junto al fuego

Hasta ahora, alrededor de la hoguera solo había personas. Eso está cambiando. En la última entrega de esta serie veremos qué ocurre cuando a la mesa se sienta un participante que no duerme, que ha leído casi todo y que propone ideas sin cansarse: la inteligencia artificial. ¿Nos hará más inteligentes juntos, o solo más parecidos entre nosotros?

Fuentes

Analyzing Far-Right Telegram Channels as Constituents of Information Autocracy in Russia (2026). arXiv:2601.14190.
Buhalis, D., et al. (2020). The dark side of the sharing economy: Balancing value co-creation and value co-destruction. Psychology & Marketing.
Democratic innovation and co-creation as self-help: the limits of normative overload in theory construction (2025). Critical Policy Studies.
Luo, J., Wang, J., Liu, R., y Li, K. (2024). Value Co-destruction: The Dark Side of Interactions in Online Brand Communities. SAGE Open. https://doi.org/10.1177/21582440241295808
Plé, L., y Chumpitaz Cáceres, R. (2010). Not always co-creation: introducing interactional co-destruction of value in service-dominant logic. Journal of Services Marketing, 24(6), 430–437. https://doi.org/10.1108/08876041011072546
Public administration in authoritarian regimes: propositions for comparative research (2024). Asia Pacific Journal of Public Administration.

¿Seremos las vacas del futuro?

Mon, 26 Oct 2026 00:00:00 -0500

El 17 de octubre, en una entrevista en la televisión pública checa, Yuval Noah Harari usó la metáfora de las vacas, que no pueden entender el sistema financiero por más que nos vean e interactúen con nosotros, para advertir que las inteligencias artificiales podrían llegar a dominar y complejizar el sistema financiero global hasta el punto de que no lo entenderemos: seremos las vacas del futuro.

¿Podemos conservar la capacidad de decidir ante una inteligencia artificial cada vez más autónoma? Este año escribí La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva para sostener una posibilidad: desarrollar inteligencias artificiales mediadoras que fortalezcan la Inteligencia Colectiva y una gobernanza humana con límites éticos. La pregunta es si esa posibilidad sigue abierta o si la Inteligencia Colectiva quedará subordinada a la Superinteligencia.

Ya fuimos vacas una vez

La imagen es poderosa porque toca una fibra real. Una vaca reconoce al ganadero, anticipa sus rutinas, pero nunca sabrá que su destino se decide en un mercado de futuros.

No hace falta esperar al futuro para reconocer el riesgo. En 2008, bancos, calificadoras y reguladores utilizaban sofisticados modelos para estimar impagos, distribuir riesgos y valorar derivados. Su capacidad de cálculo no equivalía a comprender el sistema: supuestos sobre los precios de la vivienda y la relación entre riesgos hicieron subestimar la posibilidad de caídas simultáneas en distintas regiones.

El colapso no fue solo técnico: también puso en cuestión los supuestos y la capacidad de corregir el rumbo. La sofisticación del cálculo no garantizó una buena orientación. Ya fuimos vacas: millones de familias perdieron sus casas por decisiones tomadas en un lenguaje que no entendían y cuyos riesgos tampoco dominaban suficientemente quienes lo hablaban.

Lo que la metáfora acierta… y lo que oculta

Harari acierta en algo decisivo: un algoritmo toma millones de decisiones al día y ningún supervisor puede revisarlas todas. El poder escala, la rendición de cuentas no. Así, las malas decisiones no necesitan malicia: se vuelven invisibles en el ruido estadístico hasta que el daño ya no puede ocultarse.

Pero la metáfora también oculta algo. La vaca no está en el corral por ser menos inteligente, sino porque no tiene voz en el diseño de la granja. Su condición no depende de lo que entiende, sino de lo que puede decidir. La pregunta, entonces, no es si comprenderemos cada instrumento que invente una máquina —tampoco hoy comprendemos cada derivado que circula en los mercados—, sino si seguiremos decidiendo las reglas del juego en que operan.

La opacidad no es una fatalidad: es una trayectoria por defecto, y puede modificarse, aunque solo mediante intervención deliberada.

Resolver no es orientar

Resolver es encontrar respuestas dentro de un marco dado. Orientar es revisar ese marco: qué valores lo guían y qué futuros abre o clausura. Esta distinción recorre La Sociedad Hiperinteligente. La inteligencia artificial puede ayudar en ambas tareas; lo que no debemos delegar es la responsabilidad de decidir los fines y revisar sus consecuencias.

En mi propuesta, la diferencia es de enfoque: la Superinteligencia pone el acento en la potencia de un sistema; la Hiperinteligencia, en la capacidad de una red de personas, instituciones, máquinas y sistemas biológicos para coordinarse, aprender y corregirse. La imagen es vertical en el primer caso y horizontal en el segundo. No basta con responder preguntas cada vez más difíciles: necesitamos decidir juntos cuáles vale la pena hacerse.

La pandemia permite ilustrar la distinción. Revisar modelos epidemiológicos con epidemiólogos, sociólogos, expertos en logística y líderes comunitarios, y ajustarlos con datos locales, abre posibilidades de respuesta más flexibles y corregibles. No se trata de reemplazar la máquina, sino de orientar su uso. No hace falta entender cada ecuación; sí poder cuestionar sus supuestos.

El mayor riesgo de una sociedad altamente inteligente, entonces, no es equivocarse. Es perder la capacidad de reconocer y corregir sus errores antes de que el daño se vuelva normal, eficiente e invisible.

Un corral o una plaza

En La Soberanía Colectiva planteé que la inteligencia artificial, tal como hoy se desarrolla, tiende a concentrar poder —político, económico y epistémico— en quienes controlan los datos, el cómputo y los sistemas de decisión. Frente a ello distinguí dos figuras: la IA capturadora agrega voluntades, pero las distorsiona en favor de quien la controla; la mediadora traduce, organiza y amplifica la voluntad colectiva sin eliminar su diversidad.

La primera construye corrales; la segunda, plazas. Para reconocer una IA mediadora, propongo cinco preguntas: ¿hace explícito qué optimiza?, ¿preserva perspectivas diversas?, ¿puede corregirse?, ¿deja las decisiones cerca de quienes viven sus consecuencias?, ¿resiste la captura sin depender de la buena voluntad de su operador?

Ninguna de estas preguntas exige que el ciudadano entienda el sistema por dentro; exigen que rinda cuentas en un lenguaje humano y que exista alguien, con poder real, capaz de detenerlo, revisarlo o revertirlo. Un sistema que no puede corregirse no media: controla, aunque hable el idioma de la mediación.

Límites que no dependen de entenderlo todo

Si la comprensión total ya no es posible, la gobernanza humana necesita fronteras éticas que no se negocian: ninguna manipulación cognitiva sin consentimiento; ninguna delegación irreversible de decisiones sobre derechos fundamentales; ninguna vigilancia masiva sin autorización democrática; ninguna concentración irreversible de poder sobre la infraestructura de decisión colectiva; y ninguna opacidad total en sistemas con consecuencias colectivas.

Estos límites no requieren comprender cada detalle, pero sí mecanismos para hacerlos cumplir. No necesitamos saber cómo se calcula un puntaje de crédito para exigir que la persona afectada pueda apelar ante un ser humano, ni comprender cada instrumento financiero para impedir que un solo actor controle, sin contrapesos, la infraestructura en que se negocia.

El peligro es que los límites rara vez caen de golpe. Se erosionan excepción por excepción, emergencia por emergencia, hasta que lo excepcional se vuelve normal. Cada paso parece razonable. Por eso los límites no se defienden solo con principios: se defienden con instituciones que los vigilan.

¿Posibilidad o ilusión?

Volvamos a la pregunta inicial: ante agentes de IA cada vez más autónomos, ¿podemos conservar la capacidad de decidir?

La respuesta honesta es que no está garantizada, pero tampoco es una ilusión. Los avances en autonomía generativa no vuelven obsoleta la mediación; la vuelven urgente. Cuanto más capaces sean los sistemas, más costoso será construir mañana los mecanismos de corrección que hoy posterguemos.

Hay señales en ambas direcciones. Taiwán ha ensayado plataformas digitales para deliberar a gran escala; Estonia ha convertido al Estado en una plataforma de inteligencia distribuida; la comunidad germanófona de Bélgica institucionalizó la deliberación ciudadana. Al mismo tiempo, la rivalidad entre potencias empuja hacia ecosistemas cerrados que dejan al resto del mundo eligiendo alineamientos, no diseñando reglas.

En La Soberanía Colectiva propuse tres escenarios para 2045, con ponderaciones orientativas, no certezas: una bifurcación profunda entre ecosistemas incompatibles, cerca del 40 %, que deja al Sur Global y a América Latina atrapados en dependencias asimétricas; una convergencia regulada, 35 %, con estándares mínimos globales; y un escenario de bien común, 25 %, en el que la IA y la Hiperinteligencia se desarrollan como capacidades distribuidas, no como monopolio de potencias.

El escenario más deseable no es el de mayor peso en este ejercicio, pero sigue abierto. La posibilidad no garantiza el resultado: da una razón para actuar. Las fuerzas estructurales cuentan, pero también las decisiones de diseño, regulación y uso que gobiernos, empresas, organizaciones y ciudadanos tomemos en los próximos años.

Avanzar sin mapas, no sin brújula

Las vacas no eligieron la granja. Nosotros todavía podemos elegir entre el corral y la plaza. La condición de vaca no llegará el día en que dejemos de entender el sistema financiero; llegará el día en que dejemos de exigir que ese sistema responda ante nosotros.

No tenemos el mapa del territorio que vamos a cruzar. Pero sí una brújula: distribuir el poder, preservar la diversidad, mantener la capacidad de corregir y sostener límites que no se negocian. No garantiza el destino. Nos dice qué debemos cuidar mientras avanzamos.

¿Quién puede detener, revisar o revertir una decisión de IA en nuestra organización o comunidad? Esa pregunta puede abrir el diálogo. Quienes deseen explorar aplicaciones prácticas pueden escribirme directamente o consultar mis libros disponibles en Kindle.

Cocreación: juntos al calor de una hoguera

Mon, 26 Oct 2026 00:00:00 -0500

En la trastienda de una panadería de barrio, la dueña reúne a dos panaderos, una clienta fiel y el proveedor de harina. No presenta un plan; pregunta: ¿por qué los sábados se acaba el pan a las diez y los martes lo regalamos al cierre? Nadie tiene la respuesta completa: ella conoce las ventas; el proveedor, los plazos; los panaderos, los tiempos del horno; la clienta, el otro lado del mostrador. La respuesta que construyan no será de uno: será de todos.

La escena de la panadería resume la pregunta de esta serie: ¿qué permite crear juntos un valor que nadie produciría solo? La recorreremos en tres entregas: cómo se enciende la cocreación, cuándo el mismo fuego que calienta puede quemar y qué cambia cuando se acercan las inteligencias artificiales.

Primero el problema, después la solución

La palabra se ha vuelto tan popular que corre el riesgo de no significar nada. Una revisión de la literatura de salud pública encontró 248 métodos distintos bajo ese paraguas, y un uso tan intercambiable de los prefijos «co-» que resulta difícil comparar resultados. Conviene empezar por una distinción.

Chris Ansell y Jacob Torfing, dos de los autores más influyentes en gobernanza pública, la definen como un proceso en el que dos o más actores colaboran, idealmente en pie de igualdad, para definir problemas compartidos y diseñar e implementar soluciones innovadoras. El orden importa. Primero se define el problema juntos; después se diseña la respuesta. Quien llega con la solución escrita y pide opiniones no está cocreando: está consultando.

Conviene distinguir dos énfasis. La coproducción reúne a quien presta y quien recibe un servicio para producir algo ya definido: un paciente que sigue un tratamiento o un vecino que separa su basura. La cocreación, en el sentido adoptado aquí, amplía los actores y permite definir qué se quiere crear. En la lógica del servicio de Vargo y Lusch aparece otro énfasis: el valor no se entrega terminado, sino que se cocrea en el uso.

Propongamos una definición de trabajo para la cocreación humana: integrar recursos, saberes y miradas de actores distintos para producir un valor que ninguno lograría por separado y del que todos se sientan, en alguna medida, autores. Esa autoría compartida permite distinguirla aquí de la simple colaboración.

La autoría compartida puede fortalecer la ejecución. Si en la panadería el problema de los sábados está en los horarios de entrega y no en la producción, la respuesta será un acuerdo propio, no una orden de la dueña. Sentirse parte de la solución favorece el compromiso para llevarla a la práctica, donde suelen fracasar las buenas ideas.

La chispa y la leña

¿Cómo empieza? Casi nunca con entusiasmo. Empieza con un problema que nadie resuelve solo. En el sector público, observa Torfing, el motor de la innovación rara vez es la ganancia: son los problemas «perversos», los que no admiten soluciones estándar. En la empresa suele ser una pérdida que no se explica, un cliente que se va, un mercado que cambió sus reglas.

Torfing distingue cuatro momentos: iniciación, diseño, implementación y evaluación. Cuando esta última funciona, lo aprendido en los resultados enciende el siguiente ciclo.

¿Nace de una persona o de un colectivo? De ambos, en secuencia. Alguien enciende la chispa, pero el fuego solo se sostiene si otros traen leña. Una iniciativa individual que no se convierte en práctica colectiva se apaga con su promotor; una práctica colectiva sin quien la convoque nunca llega a encenderse.

Cada experiencia exitosa deja confianza para la siguiente convocatoria; cada fracaso la dificulta. Pensemos en alguien que propone limpiar el parque del barrio un domingo: si solo aparece quien convocó, el parque queda igual y la vecina se desanima; si llegan diez, cambian el parque y la disposición del barrio a participar de nuevo.

Construir el lugar del encuentro

Las organizaciones que cocrean de manera sostenida no dependen del entusiasmo de un líder. Institucionalizan la convocatoria mediante plataformas, rituales y reglas mínimas, lo que Ansell y Torfing llaman gobernanza generativa. Gobernar así no consiste en dirigir la conversación, sino en construir el lugar donde puede ocurrir: espacios físicos y digitales que permiten a actores dispersos encontrarse, escucharse y aprender unos de otros.

La hoguera necesita condiciones, no solo entusiasmo. Chambers y sus colegas identificaron tres al estudiar 32 casos: espacios seguros, diversidad de participantes y capacidad de reencuadrar el problema. A ellas se suma compartir poder. Torfing, Christensen y Sørensen reconocen lo difícil que resulta para los líderes ceder control; hacerlo les permite pasar de mandar a orientar, de dueños del proceso a guardianes de sus condiciones.

En la panadería, ese gesto es pequeño y decisivo: la dueña deja de preguntar «¿les gusta mi idea?» y empieza a preguntar «¿qué problema estamos tratando de resolver juntos?».

La gobernanza generativa busca que el encuentro no dependa del humor de nadie. Puede tomar la forma de un laboratorio público con funcionarios, vecinos y universidades; una asamblea cooperativa con reglas de decisión; o un espacio empresarial periódico donde los clientes tengan voz y equivocarse no se castigue. Cambia el formato, no la intención.

La misma lógica alcanza a comunidades y países. Una política pública diseñada en un escritorio suele chocar con la realidad que pretende cambiar; una construida con quienes la vivirán llega a la ejecución con aliados, no solo con destinatarios. Cuando vecinos, gremios, universidades y funcionarios definen juntos el problema de una cuenca, un distrito o una región, la política gana algo que ningún decreto otorga: personas dispuestas a sostenerla cuando cambia el gobierno.

Quién se atreve a hablar

Ceder el control no basta si nadie se atreve a tomarlo. Si el proveedor es también el principal acreedor del negocio, ¿dirá el panadero más joven que la harina llega tarde? La cultura decide quién se siente autorizado a hablar.

Un experimento con grupos europeos y japoneses lo mostró con claridad: en los grupos japoneses, la presencia de un diseñador profesional generaba una jerarquía que inhibía la participación de los demás, algo que no ocurría en los europeos. En culturas de alta distancia al poder, como buena parte de las latinoamericanas, los colaboradores tienden a callar lo que contradice a sus jefes. Hay matices alentadores: ese efecto se atenúa cuando las personas sienten el apoyo de sus supervisores, y la distancia al poder varía también dentro de cada país.

Por eso un método diseñado para un taller en Copenhague o en Silicon Valley no funciona igual en Lima, en Medellín o en Guadalajara. No porque el método sea malo, sino porque cada terreno tiene su propia física social.

En organizaciones jerárquicas hay una señal temprana fácil de leer: si en la primera reunión solo hablan quienes tienen cargo, el problema no es de método sino de confianza. Y la confianza no se decreta. Se construye mostrando, una y otra vez, que decir lo incómodo no tiene castigo.

El calor y la ceniza

Alrededor de una hoguera, las personas cuentan historias, reparten trabajo y conservan lo aprendido: hacen juntas lo que ninguna haría sola. Cocrear prolonga esa escena. Requiere un problema compartido, alguien que convoque, otros que aporten, un lugar cuidado y disposición para ceder poder y tomar la palabra.

Pero hasta aquí hemos contado la mitad amable de la historia. El mismo fuego que reúne puede arrasar un barrio, y la misma capacidad de crear juntos sirve para fabricar mentiras, enriquecer a unos a costa de otros o sostener a un tirano. En la próxima entrega miraremos de frente esa otra cara: la cocreación del daño, y por qué ningún método, por sí solo, nos protege de ella.

Fuentes

Agnello, D. M., et al. (2025). Co-creation methods for public health research — characteristics, benefits, and challenges: a Health CASCADE scoping review. BMC Medical Research Methodology, 25.
Ansell, C., y Torfing, J. (2021). Co-creation: the new kid on the block in public governance. Policy & Politics, 49(2), 211–230.
A cross-cultural study of co-design: the impact of power distance on group dynamics in Japan. CoDesign, 17(1).
Torfing, J., Christensen, S. L., y Sørensen, E. (2024). When co-creation meets the existing governance paradigms. En Advancing Co-creation in Local Governance.

Dime cómo crees que se aprende y te diré cómo enseñas

Sat, 24 Oct 2026 00:00:00 -0500

Cuando el conocimiento productivo reside cada vez más en máquinas, aprender ya no consiste solo en acumular saber individual. Exige criterio para trabajar con sistemas inteligentes, capacidad para actuar cuando fallan y equipos capaces de aprender más allá de la rotación de sus integrantes.

Esto obliga a revisar cómo enseñamos, dónde instalamos el conocimiento, qué capacidades humanas queremos proteger y quién aprenderá a hacer lo que las máquinas ya hacen.

Todos recordamos a algunos maestros decisivos y olvidamos a muchos otros. Recordamos aún menos cómo adquirimos los hábitos, valores y procedimientos que nos permiten actuar en una comunidad y crear valor. Pero aprender no es simplemente incorporar información: es cambiar. Si una experiencia no modifica lo que comprendemos, decidimos o hacemos, difícilmente puede llamarse aprendizaje. Ese cambio no solo debe aumentar nuestra capacidad de responder a lo que emerge del contexto; también debe ampliar nuestra capacidad de imaginar y cocrear futuros de bienestar personal y organizacional.

Dos supuestos que parecen obvios

En muchas empresas, el aprendizaje se diseña sobre dos ideas poco examinadas: que aprender es acumular conocimientos y que ese proceso ocurre, ante todo, en el cerebro de cada individuo. Ambos supuestos influyen en cómo se conectan talento, productividad y creación de valor. Pero ¿siguen siendo suficientes?

Un artista en la pizzería

Pensemos en un artista que nunca ha preparado una pizza y consigue empleo en una franquicia que no exige experiencia. Puede producirla correctamente porque opera un sistema que contiene recetas, secuencias y criterios de producción. La persona aporta habilidades básicas, atención al cliente y capacidad para responder ante lo imprevisto.

El desempeño no reside por completo en quien trabaja ni en la máquina: emerge de su articulación. Si cientos de locales deben ofrecer resultados similares y los trabajadores rotan con frecuencia, parece razonable incorporar al artefacto el conocimiento de producción y concentrar la formación humana en la relación con el cliente, el juicio y la respuesta ante excepciones.

La lógica se extiende a la IA. En una empresa de software, un asistente generativo elevó en 15 % los casos resueltos por hora por 5.172 agentes de atención al cliente; las mejoras fueron especialmente importantes entre los menos experimentados (Brynjolfsson, Li y Raymond, The Quarterly Journal of Economics, 2025). El sistema acercaba a los novatos los patrones de trabajo de los agentes más capaces.

El conocimiento no desaparece: cambia de ubicación y se distribuye entre personas, procedimientos y artefactos. Estos funcionan como prótesis cognitivas: amplían lo que alguien puede hacer, pero no le transfieren automáticamente el saber que contienen.

Por eso, enseñar debe ir más allá de la acumulación individual. Debe preparar a las personas para comprender la tarea, relacionarse con otros, interactuar con los sistemas y responder ante situaciones inéditas. No se trata de prescindir de ellas, sino de fortalecer lo que el artefacto no garantiza: juicio, responsabilidad, imaginación y capacidad de aprender.

La cuestión no es elegir entre conocimiento humano y conocimiento incorporado en máquinas. Es decidir qué conviene delegar, qué capacidades debemos conservar y cómo evitar que la eficiencia inmediata destruya las condiciones para formar a los expertos del futuro.

Lo que el artefacto no debe llevarse

Delegar conocimiento no debe significar abandonar capacidades humanas. En cuatro centros de endoscopia de Polonia, después de incorporar una IA que señalaba pólipos, la detección de adenomas en colonoscopias realizadas sin la herramienta descendió del 28,4 % al 22,4 % (The Lancet Gastroenterology & Hepatology, 2025). El estudio fue observacional y no demuestra por sí solo una pérdida de habilidades, pero plantea una pregunta crucial: ¿qué debemos conservar para advertir cuándo el sistema se equivoca o para actuar cuando no está disponible?

La IA generativa no ejecuta recetas fijas: trabaja con probabilidades y puede equivocarse con aplomo. Operarla intuitivamente no basta. Mediar exige criterio, y el criterio se forma con conocimiento y práctica.

También aparece un riesgo de largo plazo: si las máquinas absorben las tareas de iniciación, ¿dónde se formarán los expertos de mañana? En Estados Unidos, el empleo de jóvenes de 22 a 25 años en las ocupaciones más expuestas a la IA está 19 % por debajo del de sus pares en ocupaciones menos expuestas, principalmente por una menor contratación (Brynjolfsson, Chandar y Chen, 2026). El dato no prueba una causa única, pero refuerza la alerta: sin oportunidades para practicar, equivocarse y asumir responsabilidades crecientes, no habrá nuevos maestros ni nuevas fuentes de conocimiento para los sistemas.

La respuesta no es volver a la memorización, sino enseñar a mediar con criterio: comprender la tarea, formular buenas preguntas, reconocer límites, contrastar respuestas, saber cuándo desconfiar y conservar la capacidad de actuar sin la herramienta. A la vez, las organizaciones deben preservar trayectorias en las que quienes empiezan puedan observar, practicar y asumir desafíos crecientes.

Cuando el que aprende es el equipo

El desafío cambia de escala cuando el conocimiento debe quedar instalado en un equipo y seguir disponible aunque sus integrantes se renueven. Tampoco una organización aprende si permanece igual: aprende cuando modifica sus conversaciones, decisiones, rutinas, capacidades o formas de crear valor. Ese cambio no puede limitarse a una adaptación más rápida ante presiones externas. Debe habilitar al colectivo para anticipar posibilidades, acordar propósitos y cocrear futuros que favorezcan tanto el bienestar de las personas como la vitalidad de la organización. El aprendizaje organizacional no es la suma de aprendizajes individuales, sino una transformación colectiva que puede conservarse, cuestionarse y evolucionar.

La escala vuelve a cambiar cuando el equipo combina personas y agentes de IA. No es todavía una realidad homogénea: según el Work Trend Index 2025 de Microsoft, el 46 % de los líderes encuestados afirmó que su organización ya utilizaba agentes para automatizar por completo flujos de trabajo o procesos. El dato revela la velocidad de la aspiración corporativa, no necesariamente la madurez de las implantaciones.

El impacto más profundo puede recaer sobre la inteligencia colectiva. La investigación muestra que esta depende menos del talento individual que de la calidad de la interacción (Woolley, Malone y colaboradores, Science, 2010; metaanálisis en PNAS, 2021). La IA puede difundir el saber de los mejores, pero también homogeneizar las respuestas: un experimento encontró relatos individualmente más creativos, aunque más parecidos entre sí, cuando sus autores usaban IA (Doshi y Hauser, Science Advances, 2024). Consultar al mismo oráculo puede elevar el desempeño individual y reducir la diversidad colectiva. Por eso, la inteligencia de un grupo no crece acumulando artefactos, sino cultivando miradas distintas y el diálogo entre ellas.

Lo que toca a quienes dirigen

La gerencia del conocimiento, el aprendizaje en el flujo del trabajo y la organización basada en habilidades son ahora más urgentes. No basta adquirir IA ni impartir cursos: hay que construir un sistema de aprendizaje que convierta la experiencia en cambios observables en la manera de trabajar, decidir y coordinarse. Su propósito no debe ser únicamente reaccionar mejor ante lo inesperado, sino desarrollar la agencia necesaria para imaginar, elegir y construir futuros de bienestar compartido. Esto incluye alfabetizar al personal, definir responsabilidades y conservar espacios de práctica que formen criterio y nuevos expertos.

La pregunta para quienes dirigen ya no es solo qué deben saber sus colaboradores. También deben decidir dónde residirá el conocimiento, qué capacidades humanas no están dispuestos a perder, cómo formarán a los expertos futuros y quién enseñará a aprender a equipos compuestos por personas y agentes. La inteligencia de una organización dependerá menos de cuánto sepan por separado sus integrantes y sus máquinas que de la calidad con que aprendan juntos: no solo para adaptarse a los cambios emergentes, sino para cocrear futuros en los que el bienestar personal y el organizacional se refuercen mutuamente. Diseñar esa relación es, quizá, una de las responsabilidades centrales del liderazgo contemporáneo.

Nota del autor

Estos temas se desarrollan con mayor amplitud en mis libros La Creación de Mundos y El Umbral, disponibles en Kindle.

Una primera versión de este artículo fue publicada por el autor el 24 de noviembre de 2004 en la página web de DKV Group, para distribución entre sus clientes. Aunque en su momento fue una reflexión anticipadora, esta versión ha sido corregida y aumentada en respuesta a la circunstancia actual.

La estupidez artificial

Thu, 22 Oct 2026 00:00:00 -0500

En enero de 2024, miles de votantes de New Hampshire recibieron una llamada con la voz de Joe Biden que les pedía no votar en las primarias. Era una voz sintética, creada con inteligencia artificial por encargo de un consultor político que recibió una multa de seis millones de dólares y fue absuelto en el juicio penal. Pero el problema no termina en quien fabricó el engaño: continúa en quienes lo creyeron y multiplicaron sin pensar. Tampoco es una escena lejana: rumbo a la segunda vuelta peruana de 2026, verificadores independientes desmontaron imágenes creadas con IA que circulaban como auténticas. La inteligencia artificial facilita la mentira; nuestra renuncia a pensar le da poder.

Solemos concentrarnos en quien fabrica el engaño y subestimar a quien, al creerlo, lo multiplica. Hace más de ochenta años, Dietrich Bonhoeffer, pastor luterano que pagó con su vida su oposición al nazismo, advirtió que renunciar al juicio propio puede ser más peligroso que la maldad. Comprenderlo permite distinguir dos amenazas que exigen respuestas diferentes.

Dos enemigos que no se combaten igual

En «Después de diez años», escrito a fines de 1942, poco antes de su encarcelamiento, Bonhoeffer sostuvo que la estupidez es más temible que la maldad. El mal puede denunciarse, enfrentarse y detenerse; frente a la estupidez, en cambio, los hechos y las protestas resultan impotentes, porque todo lo que contradice el prejuicio se niega o se descarta.

La distinción decisiva es que, para Bonhoeffer, la estupidez no equivale a falta de inteligencia. Personas brillantes pueden volverse estúpidas, mientras personas sencillas conservan intacto su juicio. Se trata de un fenómeno moral y social: surge cuando alguien entrega su autonomía interior a un poder colectivo y sustituye la reflexión propia por consignas prefabricadas. Por eso, al conversar con esa persona, sentimos que no hablamos con ella, sino con los eslóganes que han ocupado su lugar. La estupidez comienza, entonces, no cuando alguien ignora algo, sino cuando renuncia a juzgarlo por sí mismo.

Los griegos representaron estas amenazas con figuras distintas. Crono encarna la maldad calculada que trama para conservar el poder. Atē representa la ceguera que conduce a la destrucción con la convicción de actuar correctamente. Epimeteo —«el que reflexiona después»— comprende su error cuando el daño ya es irreversible. Uno calcula el daño; los otros dejan de verlo antes de producirlo.

Una fábrica de eslóganes a escala planetaria

Lo que en 1942 requería un aparato de propaganda estatal hoy lo produce, a costo casi cero, la arquitectura de nuestras herramientas digitales.

Las redes sociales viven de la atención, y la indignación la captura mejor que los matices. El algoritmo premia lo binario, emocional y breve, hasta encerrar a cada usuario en una cámara de eco donde la contradicción se vive como agresión. Nadie nos impone esa jaula: la elegimos porque ofrece comodidad, identidad y pertenencia.

La inteligencia artificial añade una capa más sutil: redacta, resume y aconseja con una elocuencia que puede confundirse con autoridad. Al ahorrarnos esfuerzo, nos invita a delegar el juicio sin advertirlo. Así nace una servidumbre sin fricción que, como el canto de las Sirenas, ofrece conocimiento mientras nos conduce contra las rocas.

Aquí aparece el modelo que une ambos planos: el mal instrumentaliza a la estupidez. Los actores maliciosos son pocos. Usan bots, deepfakes y segmentación publicitaria, pero su poder depende de una masa que amplifica sin examinar. Troya no cayó por la astucia de Odiseo, sino porque los troyanos desoyeron a Casandra e introdujeron con júbilo el caballo dentro de sus murallas. El adversario puso la trampa; la ceguera colectiva hizo el resto.

Por qué corregir no basta

Si la estupidez fuera falta de información, bastaría con informar. Pero no lo es. Las etiquetas de verificación, las advertencias y la moderación suelen vivirse como censura hostil, y los datos que contradicen una creencia identitaria rara vez la corrigen y, a veces, la endurecen. Bonhoeffer lo intuyó: la instrucción no sirve hasta que ocurre una liberación previa. No se puede obligar a nadie a ser libre.

De ahí se desprende una consecuencia práctica: no toda amenaza informativa se combate del mismo modo. Contra el mal deliberado necesitamos defensa, trazabilidad y sanción. Contra la renuncia al juicio necesitamos condiciones que permitan recuperar la autonomía: pausa, contacto con la realidad y comunidades que piensen en lugar de limitarse a aplaudir. Confundir ambos frentes explica el fracaso de muchos esfuerzos: castigamos al ingenuo como si fuera malicioso o intentamos educar al malicioso como si solo estuviera desinformado.

Cautela con propósito: lo que está en nuestras manos

La cautela no es desconfianza paralizante. Es la virtud de Prometeo, el que piensa antes. Algunas prácticas concretas, para personas y organizaciones:

Interrumpir los bucles. Reducir el consumo de feeds (fuentes de información) diseñados para indignar, desactivar la hipersegmentación cuando sea posible y elegir de forma deliberada qué leer, en lugar de dejar que el algoritmo lo decida.

Usar la IA como herramienta, no como juez. Pedirle fuentes, contrastar con documentos primarios y someter sus respuestas a pruebas con datos observables. En una empresa, esto significa que ninguna decisión relevante salga de un asistente sin revisión humana con nombre propio. Delegar la redacción es razonable; delegar el criterio, no.

Practicar higiene informativa. Asumir que cada contenido que compartimos es un acto del que respondemos. Antes de reenviar, una pregunta basta: ¿lo leí completo?, ¿sé de dónde viene?

Anclarse en lo concreto. Preferir los debates sobre problemas tangibles y consecuencias mensurables —el barrio, la empresa, el proyecto— frente a las abstracciones de los foros virtuales. La realidad física es la Némesis que quiebra la fantasía; mejor encontrarla temprano y en pequeño.

Cultivar comunidades de discernimiento. Grupos de estudio reducidos, conversaciones sin métricas de aprobación, tiempos de desconexión y lectura profunda. El juicio crítico necesita decantación, y la decantación necesita lentitud.

Tecnología que devuelve el juicio

Sería un error concluir que la tecnología es el problema y la abstinencia la solución. La misma ingeniería que diseñó la fricción cero puede diseñar la fricción útil.

En 2020, cuando Twitter empezó a preguntar si los usuarios querían leer un artículo antes de compartirlo, la apertura de artículos aumentó un 40 %. Las Notas de la Comunidad introducen otra pausa: muestran contexto cuando coinciden usuarios que suelen discrepar y, según un estudio de Nature Communications de 2026, reducen en 61 % la difusión de publicaciones engañosas una vez visibles, aunque suelen llegar tarde. El estándar C2PA aporta trazabilidad sobre el origen y la edición de imágenes y videos. Desde agosto de 2026, la Ley de IA de la Unión Europea exige además avisar cuando hablamos con una máquina y etiquetar los deepfakes. Todas estas medidas introducen fricción o trazabilidad antes de que la reacción sustituya al juicio.

Para quienes diseñan, compran o despliegan sistemas de IA —incluidas las pymes latinoamericanas— el criterio es claro: la tecnología debe fortalecer el juicio humano, no reemplazarlo. Los asistentes deben citar fuentes, expresar incertidumbre e invitar a contrastar; las métricas deben evaluar la calidad de las decisiones, no solo la permanencia o la velocidad. Los mejores sistemas serán los que nos devuelvan la responsabilidad de pensar.

La soledad de la responsabilidad

Bonhoeffer llamaba Verantwortung a la responsabilidad asumida en primera persona. Ninguna plataforma, ley o algoritmo puede ejercerla en nuestro lugar. Pueden facilitarla o entorpecerla, y por eso vale la pena exigir mejores diseños. Pero el acto decisivo sigue siendo intransferible.

El mal seguirá existiendo y debemos combatirlo con inteligencia. Pero no podemos ofrecerle su materia prima: mentes dispuestas a repetir antes que comprobar, reaccionar antes que comprender y obedecer antes que juzgar. La libertad comienza cuando dejamos de colaborar con la manipulación y aceptamos el costo de pensar por nuestra cuenta frente al rugido de la masa y al susurro de la máquina.

Esta semana, antes de compartir, decidir o delegar una respuesta a la IA, introduzcamos una pausa y hagámonos una pregunta: ¿estamos usando una herramienta para pensar mejor o para evitar pensar?

Nota del autor: en mis libros La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva*, disponibles en Kindle y en versión de pasta blanda, abordo con mayor profundidad y extensión este tema.*

Cuatro mundos posibles

Mon, 19 Oct 2026 12:00:00 -0500

Dónde quedamos

En la primera entrega propusimos una idea central: cuando el entorno cambia más rápido de lo que se renuevan las estructuras, los procesos y los recursos de un sistema, ese sistema pierde viabilidad. Las guerras, la protesta social, el desgaste del contrato social y su aritmética fiscal, la disputa tecnológica, las transiciones bajo tutela y el nuevo corredor del Pacífico —apenas algunas de las muchas señales que emergen hoy de un mundo complejo— mostraron que esa diferencia de ritmos ya está operando. Ahora corresponde explorar hacia dónde puede llevarnos. Para hacerlo usaremos tres lentes con funciones complementarias: los horizontes muestran la transición en el tiempo; la matriz convierte dos incertidumbres decisivas en escenarios; y los arquetipos comprueban qué posibilidades extremas podrían quedar fuera. Juntos permiten pasar de observar señales a ensayar decisiones.

Conviene advertirlo desde ahora: lo que sigue no es un ejercicio exhaustivo de prospectiva. Un estudio completo exigiría identificar y jerarquizar variables, consultar a expertos, construir y validar escenarios con los actores involucrados y revisarlos en el tiempo. Aquí ofrecemos algo más modesto: una lectura ilustrativa que muestra cómo funcionan estas herramientas y qué pueden aportar a quien decide.

Primer lente: lo que declina, lo que asoma y lo que está en medio

Comenzamos con el método de los tres horizontes, desarrollado por Bill Sharpe y el International Futures Forum. Su idea central es sencilla: en todo momento conviven un sistema que declina, otro que emerge y una franja intermedia donde se disputa cuál prevalecerá.

Horizonte 1: el orden que se agota. Es la globalización basada en reglas y sostenida por un solo polo que proveía bienes públicos: rutas marítimas abiertas, un sistema financiero estable, seguridad colectiva. Es también el contrato social de posguerra. Todavía funciona —comerciamos en dólares, bajo tratados vigentes—, pero cada año cumple peor su propósito.

Horizonte 3: las semillas de lo que viene. Es difícil de ver porque es pequeño y disperso: coaliciones de potencias medias, corredores Sur–Sur, modelos de IA abiertos que bajan barreras de entrada, sistemas de pago alternativos, nuevas formas de organización ciudadana. Ninguno es todavía un sistema. Todos son piezas.

Horizonte 2: el terreno en disputa. Aquí ocurre la acción. Son innovaciones que pueden servir para prolongar el viejo orden o para abrir paso al nuevo. Un control de exportaciones puede reforzar un dominio o acelerar la sustitución. Un puerto como Chancay puede ser enclave de una potencia o plataforma de integración regional. Qué ocurra no está escrito: depende de decisiones.

Figura 1. Los tres horizontes: el orden que se agota (H1), el terreno en disputa (H2) y las semillas de lo que viene (H3). Elaboración propia a partir de Sharpe y el International Futures Forum.

En este primer lente cambia la pregunta. No se trata de decidir si el viejo orden desaparecerá de un día para otro, sino de reconocer qué funciones ha dejado de cumplir y qué alternativas empiezan a ocupar el espacio intermedio. Antonio Gramsci lo escribió en sus Cuadernos de la cárcel: la crisis consiste en que lo viejo muere y lo nuevo no puede nacer, y en ese interregno aparecen los fenómenos morbosos más variados.

Segundo lente: dos incertidumbres, cuatro mundos

Los tres horizontes muestran la dinámica, pero no la forma que tomará el resultado. Para eso usamos la matriz de incertidumbres críticas, popularizada por Shell y la Global Business Network: se eligen las dos fuerzas más inciertas y de mayor impacto, y se cruzan.

Primer eje, las reglas. ¿Las relaciones internacionales se regirán por reglas compartidas, aunque sean nuevas y más modestas, o por el poder transaccional, donde cada acuerdo es una negociación de fuerza?

Segundo eje, el poder tecnológico. ¿La capacidad tecnológica y el capital que la financia se concentrarán en pocos polos o se difundirán entre muchos actores? Del cruce salen cuatro mundos.

El condominio. Reglas compartidas y poder tecnológico concentrado. Estados Unidos y China pactan, sin decirlo, un reparto de esferas: estándares comunes para la IA, líneas rojas acordadas y comercio administrado. El mecanismo de notificación de incidentes de IA sería una de sus semillas. Para América Latina, ofrecería estabilidad, pero reduciría el margen de maniobra: elegir proveedor tecnológico se parecería cada vez más a elegir esfera de pertenencia.

Los jardines amurallados. Poder transaccional y poder tecnológico concentrado. Dos bloques con chips, estándares, plataformas y monedas incompatibles. Las listas de control espejo de 2026 son su ensayo general. Para la región, la presión para alinearse será constante, y cada puerto, mina o red de datos se volverá pieza geopolítica antes que logística.

La red de potencias medias. Reglas compartidas y poder tecnológico difuso. Es el mundo que Carney imaginó en Davos: coaliciones flexibles, acuerdos plurilaterales, tecnología abierta. Para América Latina es el escenario de mayor oportunidad, con una condición que la región rara vez cumple: actuar coordinadamente.

El archipiélago. Poder transaccional y poder tecnológico difuso. Nadie manda y nadie acuerda. Ciudades, empresas, redes criminales y movimientos sociales operan con agendas propias; los estallidos se vuelven recurrentes y contagiosos. El octubre francés es un anticipo. En este mundo sobreviven los ágiles y sufren los que dependen de un solo mercado.

Figura 2. Cuatro mundos posibles según dos incertidumbres críticas: las reglas y el poder tecnológico. Elaboración propia.

Ningún cuadrante es un pronóstico ni una preferencia. Cada uno describe un mundo internamente coherente que permite someter decisiones a prueba. La pregunta útil no es cuál ocurrirá, sino qué estrategia conserva valor en los cuatro, qué apuesta solo funciona en uno y qué señal justificaría cambiar de rumbo.

Tercer lente: la prueba de los arquetipos

Jim Dator, de la Universidad de Hawái, sostiene que casi todas las imágenes de futuro pueden leerse mediante cuatro arquetipos: crecimiento continuo, disciplina, colapso y transformación. Aquí no los usamos para clasificar rígidamente los escenarios, sino para someterlos a una prueba de estrés. El condominio se aproxima al crecimiento continuo, ahora administrado por dos grandes polos; los jardines amurallados, a la disciplina. El archipiélago contiene rasgos de colapso, pero no representa necesariamente un derrumbe total; y la red de potencias medias abre posibilidades de transformación sin garantizarla. La prueba revela así dos puntos ciegos: un colapso propiamente dicho —una crisis financiera sistémica o de deuda soberana, una guerra entre potencias o un quiebre climático— que podría irrumpir en cualquiera de los cuatro mundos, y una transformación tecnológica capaz de desbordar la matriz y redefinir sus ejes.

Figura 3. Los arquetipos de Dator sobre la matriz: el colapso como comodín y la transformación como fuerza que puede desbordarla. Elaboración propia.

Un buen ejercicio de escenarios no es el que acierta, sino el que no deja sorpresas fuera del mapa.

Qué vigilar desde este lado del Pacífico

Para directivos, gerentes y emprendedores latinoamericanos, el valor de los escenarios está en saber qué mirar. Proponemos seis indicadores tempranos:

Si Washington y Pekín formalizan acuerdos de gobernanza tecnológica o, por el contrario, amplían sus listas de control: la balanza entre el condominio y los jardines amurallados.
Si los acuerdos plurilaterales —el de la Unión Europea con el Mercosur, el CPTPP— avanzan o se estancan: la salud de la red de potencias medias.
La frecuencia y el contagio de los estallidos sociales en democracias consolidadas, y si la violencia que los acompaña conserva objetivos políticos o se fragmenta en actores oportunistas y criminales: la cercanía del archipiélago.
Las condiciones de uso de la infraestructura extranjera en la región, de Chancay a las zonas económicas especiales: enclave o plataforma.
El costo y el acceso a cómputo e IA para empresas pequeñas: si el poder tecnológico se concentra o se difunde.
La trayectoria de la deuda pública y de las primas de riesgo en las grandes economías, empezando por Francia: si el bienestar prometido sigue financiándose a crédito, crece la probabilidad de que una crisis de deuda irrumpa como comodín en cualquiera de los cuatro mundos.

A estos seis indicadores conviene añadir tres señales propias de la región: si Venezuela avanza hacia elecciones competitivas o consolida una tutela prolongada; si la crisis cubana produce apertura negociada, inmovilismo o ruptura; y si las coaliciones regionales de seguridad permanecen en el intercambio de inteligencia y las sanciones financieras o evolucionan hacia operaciones que reduzcan la autonomía de los Estados.

Para una pyme agroexportadora de Ica, en Perú, todo esto se traduce en decisiones concretas: diversificar destinos, reducir la dependencia de una sola moneda y evitar que una única plataforma tecnológica se convierta en punto de falla. Pongamos a prueba una decisión real: firmar un contrato de cinco años para vender uvas solo a China a través de Chancay. En el condominio sería razonable; en los jardines amurallados podría quedar del lado equivocado del muro; en el archipiélago dependería de un solo puerto y un solo comprador; en la red de potencias medias desaprovecharía acuerdos con otros mercados. La decisión robusta no es renunciar a China, sino combinarla con otros destinos y monedas. No son fórmulas infalibles ni igualmente convenientes para todas las empresas; son opciones que conviene evaluar por su capacidad de conservar valor en escenarios distintos. Esa es la lógica de una estrategia robusta: renovar capacidades antes de que el entorno erosione la viabilidad del negocio.

Encender el motor en cada uno

Volvamos a Limoges. La aguja que cayó no anuncia el fin del mundo; anuncia el fin de un mundo. Y el interregno que describía Gramsci no es solo un tiempo de monstruos. También es el único momento en que el futuro está abierto, porque lo viejo ya no obliga y lo nuevo todavía no se ha fijado.

Dejamos tres preguntas: ¿en cuál de estos mundos estamos mejor preparados para operar? ¿Qué decisión conservaría valor en los cuatro? ¿Qué señal nos obligaría a cambiar de rumbo? Para llevar el ejercicio a la propia organización, basta elegir una decisión real, someterla a los cuatro escenarios e identificar el indicador que convendría vigilar primero.

Responderlas no revelará qué viene, pero reducirá nuestra exposición a la sorpresa y nos permitirá participar en los procesos que integran, en lugar de observar los que fragmentan. La tarea es renovar a tiempo las capacidades personales y organizacionales con las que respondemos.

Nota del autor

Tenemos muchos años de experiencia asesorando empresas, formando a los equipos gerenciales y facilitando procesos participativos de análisis y decisión estratégica, con métodos probados como los que este artículo ha revisado, siempre enfocados en el desarrollo de las organizaciones como sistemas de creación constante de valor. Quienes deseen apoyo en esta dirección pueden escribirnos directamente.

Fuentes

Las fuentes que siguen sostienen los tres lentes y el modelo del motor. Sirven a quien quiera aplicar el método en su propia organización. Los datos de coyuntura proceden de fuentes oficiales y de prensa internacional (SIPRI, Ministerio del Interior y Ministerio de Hacienda de Francia, Ministerio de Comercio de China), consultadas en octubre de 2026.

Curry, A. y Hodgson, A. (2008). Seeing in multiple horizons: connecting futures to strategy. Journal of Futures Studies, 13(1), 1–20.
Dator, J. (2009). Alternative futures at the Manoa School. Journal of Futures Studies, 14(2), 1–18.
Godet, M. (2000). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuadernos de LIPSOR. París: Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique.
Gramsci, A. (1981–2000). Cuadernos de la cárcel (ed. crítica de V. Gerratana, 6 tomos). México: Era.
Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. Nueva York: Doubleday.
Sharpe, B. (2013). Three Horizons: The Patterning of Hope. Axminster: Triarchy Press.
Sharpe, B., Hodgson, A., Leicester, G., Lyon, A. y Fazey, I. (2016). Three horizons: a pathways practice for transformation. Ecology and Society, 21(2), 47.
van der Heijden, K. (1996). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons.
Ventocilla, E. (2025). El Umbral: capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica. Edición Kindle.
Ventocilla, E. y Alfonso, R. (s. f.). El motor del cambio: un modelo de interpretación de los procesos de transformación en los sistemas sociotécnicos.
Wack, P. (1985). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 72–89.

El motor del cambio se acelera

Mon, 19 Oct 2026 00:00:00 -0500

Una aguja en llamas en Limoges

El sábado 17 de octubre de 2026, la aguja del ayuntamiento de Limoges, una construcción de 143 años, se desplomó entre las llamas durante una protesta contra el costo de vida. La movilización había empezado un mes antes en los liceos de Créteil con reclamos concretos: aulas de 35 alumnos, profesores que no se reemplazan y salones a 40 grados durante las olas de calor. La imagen permite leer una tensión más amplia: demandas cotidianas que, cuando las instituciones no las procesan, terminan expresándose como ruptura.

Ese día salieron a las calles de Francia unas 550.000 personas según el Ministerio del Interior, y unas 800.000 según los convocantes. Las autoridades informaron de unos 400 detenidos y 60 agentes heridos. Marcharon juntos antiguos chalecos amarillos, estudiantes, activistas climáticos y agricultores: grupos que rara vez comparten una consigna. Y todo ocurre a seis meses de una elección presidencial.

Sería cómodo leerlo como un episodio exclusivamente francés. Pero un caso, mirado con atención, puede revelar una tensión que las estadísticas agregadas vuelven invisible. La pregunta útil no es si Limoges representa por sí sola al mundo, sino qué relación permite observar: la distancia creciente entre lo que una sociedad promete y lo que efectivamente entrega.

El cambio no es nuevo; lo nuevo es su velocidad. El motor se acelera mientras las estructuras que nos daban certeza pierden capacidad de respuesta. Esta primera entrega identifica las fuerzas que impulsan esa aceleración y siete de las muchas señales que permiten reconocerla. La segunda convertirá el diagnóstico en una herramienta de decisión: cuatro escenarios para la próxima década y un conjunto de indicadores para saber hacia cuál nos movemos. No será un ejercicio exhaustivo de prospectiva, sino una aproximación para orientar la reflexión y la decisión.

Cómo funciona el motor

Antes de mirar las señales conviene contar con un modelo que las conecte. En El motor del cambio, escrito con Roque Alfonso, propusimos que todo sistema sociotécnico combina estructuras, que distribuyen autoridad, sentido y capacidades; procesos, que convierten decisiones en acción y determinan velocidades; y recursos, que hacen viable esa acción. El modelo nació para leer organizaciones y puede extenderse al Estado y al sistema global si se usa como lente, no como equivalencia literal entre escalas.

Cuando el entorno cambia, presiona al sistema de dos maneras. La primera es cognitiva: aumenta la distancia entre la información necesaria para actuar y la disponible en el momento de decidir. Reducir esa incertidumbre no exige únicamente más datos, sino estructuras capaces de interpretarlos, distribuirlos y convertirlos en criterio. La segunda presión es operativa: los procesos existentes dejan de satisfacer necesidades al ritmo requerido y el sistema pierde viabilidad. Lo distintivo del presente es el desfase entre ambas velocidades: el entorno erosiona la capacidad de respuesta más rápido de lo que renovamos estructuras y procesos. De ese desfase surgen cuatro preguntas.

¿Qué está activando el motor del cambio? Tres fuerzas empujan a la vez. La tecnología, con la IA a la cabeza, redistribuye poder productivo más rápido de lo que las instituciones pueden absorber. La demografía y el clima presionan presupuestos y territorios, como empieza a mostrarlo un nuevo episodio de El Niño. Y la brecha entre lo que se promete y lo que se entrega convierte el malestar en movilización.

¿Qué marcos normativos están cambiando? Las reglas del comercio multilateral ceden ante aranceles y listas de control. La seguridad colectiva se sustituye por acuerdos transaccionales. Las reglas no desaparecen: se fragmentan y se convierten en armas. Y no viven solo en los tratados: terminan instaladas en las personas como valores, creencias y hábitos. Esa estructura profunda explica por qué el viejo orden resiste aunque ya no funcione, y por qué, bajo presión, volvemos a ella sin darnos cuenta.

¿Qué procesos están en marcha? Conviven procesos integradores —corredores entre Asia y Suramérica, coaliciones de potencias medias, plataformas digitales— y desintegradores —desacople tecnológico, polarización interna, retirada de compromisos multilaterales—. Integrar no equivale a distribuir poder: una plataforma puede conectar a millones y concentrar las decisiones. Algunos procesos, como la carrera tecnológica, siguen patrones reconocibles; otros irrumpen como estallidos, cisnes negros o decisiones erráticas. El equilibrio entre integración, fragmentación y concentración condiciona la viabilidad y puede conducir tanto al desarrollo como al subdesarrollo.

Dentro de estos procesos conviene seguir de cerca dos dinámicas opuestas. Grupos violentos sin programa común aprovechan protestas legítimas y vuelven difusa la frontera entre reclamo social, provocación y acción criminal. Al mismo tiempo, coaliciones estatales de seguridad coordinan inteligencia, sanciones y capacidades contra el crimen organizado transnacional. Ambas pueden reforzarse: la violencia difusa aumenta la demanda de coordinación, mientras una respuesta militarizada amenaza derechos, soberanía y legitimidad.

¿Qué formas de recursos y capital emergen? El capital que decide ya no es solo financiero. Son los datos, la capacidad de cómputo, los minerales críticos, la energía barata, el talento y una forma menos visible: la confianza. Quien posee alguna de ellas gana poder de negociación. Un país con cobre y un puerto de aguas profundas lo está descubriendo.

Las cuatro preguntas forman una brújula de lectura. La primera identifica las fuerzas que aceleran el cambio; la segunda observa las reglas que contienen o liberan esas fuerzas; la tercera examina los procesos que integran o fragmentan; y la cuarta sigue los recursos que redistribuyen capacidad de acción. Con esa brújula podemos pasar de la impresión de caos a la búsqueda de patrones.

Siete señales de que el motor gira más rápido

Una señal aislada es anécdota. Varias señales en la misma dirección forman un patrón. Las que siguen son solo siete entre las muchas que emergen hoy de la complejidad del mundo. Las elegimos porque, leídas con la brújula de las cuatro preguntas, dejan ver una misma diferencia de ritmos: unas muestran las fuerzas que aceleran el cambio; otras, las reglas que se rompen, los procesos que integran o fragmentan y los recursos que redistribuyen poder. Otras lecturas podrían elegir otras siete; lo que importa es el patrón.

La guerra como telón de fondo. Rusia y Ucrania entran en su quinto año de combates; la confrontación de Israel y Estados Unidos con Irán mantiene el estrecho de Ormuz como la gran válvula de riesgo del petróleo mundial; Gaza vive de treguas frágiles; y Sudán, una guerra que casi nadie mira, ha provocado una de las mayores crisis de desplazamiento del planeta. No asistimos a una sola guerra, sino a una constelación de conflictos que ya reorganiza prioridades: el gasto militar mundial llegó a 2,89 billones de dólares, un récord que encadena once años de alza. Cuando los presupuestos se desplazan de la escuela al cuartel, la protesta de Créteil y la guerra lejana dejan de ser historias separadas.

La calle como termómetro. Francia no está sola. En 2025, el movimiento «Bloquons tout» (Bloqueémoslo todo) ya había paralizado el país contra un presupuesto de austeridad; en Estados Unidos, las marchas «No Kings» reúnen multitudes contra lo que perciben como un exceso del poder ejecutivo. Cambian las banderas, se repite el gesto: la calle vuelve a ser el lugar donde se negocia lo que las instituciones ya no procesan.

Un contrato social desgastado. El pacto de posguerra intercambiaba trabajo estable por impuestos, educación por movilidad y lealtad política por protección. Se sostenía en un supuesto: que cada generación viviría mejor que la anterior. Para amplias mayorías jóvenes, ese supuesto ya no se cumple. Y cuando la promesa deja de cumplirse, la obediencia deja de ser automática.

El desgaste tiene, además, una aritmética. El Estado de bienestar se diseñó para poblaciones jóvenes y economías que crecían rápido; hoy debe sostener poblaciones que envejecen con economías que crecen poco. Con las reglas actuales, la brecha ya no se cierra sin deuda, y la deuda tiene límite. Francia lo ilustra: su deuda pública, inferior al 100 % del PIB en 2019, rondará el 119 % en 2026, con un déficit cercano al 5,4 % y gastos en pensiones, prestaciones e intereses que siguen creciendo. ¿Quién paga la promesa? El dilema no tiene salida cómoda: recortar alimenta la calle; no recortar acerca a los Estados al borde de lo que los mercados están dispuestos a financiar.

El veredicto desde el poder. En Davos, en enero de 2026, el primer ministro canadiense Mark Carney lo dijo sin rodeos: «Estamos en medio de una ruptura, no de una transición». A las potencias medias les dejó una advertencia más cruda: quien no está en la mesa, está en el menú. Los hechos le dieron la razón: operaciones militares unilaterales y presiones abiertas sobre territorios ajenos mostraron que el uso abierto de la fuerza volvía a ser una herramienta corriente.

La guerra por el conocimiento. Los controles tecnológicos ya no circulan en una sola dirección. Durante años fue Washington quien decidió qué chips y equipos podían llegar a China. El 16 de octubre de 2026, Pekín respondió con la misma herramienta: un borrador, en consulta pública hasta el 15 de noviembre, para prohibir o restringir la exportación de 40 tecnologías de inteligencia artificial, biomedicina y energía fotovoltaica. Entretanto, los fabricantes chinos de chips ganan terreno en su propio mercado: los controles pensados para frenar terminan acelerando la sustitución. Y, paradójicamente, ambas potencias avanzan en un mecanismo para notificarse incidentes de IA. Compiten, pero se hablan.

Las transiciones bajo tutela. La salida de una dictadura no garantiza una democracia autónoma. Venezuela muestra un trayecto ambiguo: instituciones debilitadas, actores armados y una estabilización dependiente de decisiones externas. Cuba podría enfrentar una tensión semejante si una eventual transición queda condicionada por asistencia, seguridad y financiamiento foráneos. Un cambio simultáneo en ambos países alteraría el equilibrio del Caribe, las rutas migratorias y la influencia de potencias externas. La tutela puede contener el colapso, pero también prolongar la dependencia y debilitar la legitimidad del nuevo orden.

El Pacífico como corredor. Al norte de Lima, Perú, el puerto de Chancay, operado por la china COSCO Shipping, abrió una ruta directa hacia Asia que acorta los tiempos de tránsito, mientras China se consolida como el principal socio comercial del país. El océano deja de ser frontera y se vuelve corredor.

Hacia dónde gira el motor

Siete señales —entre muchas otras posibles—, una misma diferencia de ritmos: la viabilidad de nuestros sistemas se erosiona más rápido de lo que renovamos estructuras y procesos. La aguja de Limoges cayó en un contexto donde la capacidad de respuesta llevaba tiempo rezagada. La pregunta ya no es solo qué cambia, sino qué decisiones seguirían siendo sensatas si el orden conocido toma direcciones distintas.

Queda la pregunta que importa a quien dirige: si el motor se acelera, ¿hacia dónde puede llevarnos? En la segunda parte usaremos tres lentes —los tres horizontes, la matriz de incertidumbres y los arquetipos de futuro— para dibujar cuatro mundos posibles y decidir qué vigilar desde este lado del Pacífico.

El olvido de Epimeteo

Thu, 15 Oct 2026 00:00:00 -0500

Una mañana en Gamarra y un premio en Estocolmo

Son las siete de la mañana en Gamarra, el emporio textil de Lima. La dueña de un taller con doce operarias consulta en su teléfono un pronóstico de demanda preparado por un asistente de inteligencia artificial, compara los precios de tres proveedores y le pide que redacte una respuesta para un cliente de Santiago de Chile. Hace diez años, eso le habría ocupado buena parte de la mañana; hoy, veinte minutos. La pregunta de fondo no es cuánto tiempo ahorró, sino qué parte de su pensamiento ocurre ahora fuera de su cabeza.

En la frontera de la ciencia ocurre algo análogo. En 2024, el Premio Nobel de Química distinguió, entre otros, a los creadores de AlphaFold, un sistema que predice la estructura tridimensional de las proteínas y aborda un problema que había resistido medio siglo de esfuerzos. En mayo de 2026, un modelo de OpenAI refutó una conjetura geométrica planteada por Paul Erdős en 1946 y considerada cierta durante ochenta años; cinco meses después, la empresa publicó cientos de demostraciones nuevas producidas por sistemas similares. En escalas distintas, el taller y el laboratorio muestran la misma transformación: la inteligencia humana ya no trabaja sola, sino acoplada a artefactos que recuerdan, calculan, combinan y, cada vez más, proponen.

No es una novedad. Es la continuación de una historia muy larga. Los quipus andinos guardaban censos, tributos y calendarios en nudos de algodón; la escritura sumeria nació para llevar cuentas de grano; la partida doble que Luca Pacioli describió en 1494 permitió a los comerciantes ver la salud de un negocio que ya no cabía en su memoria. Cada uno de esos inventos fue una prótesis cognitiva: un artefacto que extiende lo que es posible pensar, recordar e imaginar. Lo que cambia hoy es la velocidad, el alcance y algo más inquietante: por primera vez, la prótesis no solo guarda y procesa, sino que genera.

Este artículo lee esa historia como un proceso evolutivo cuyo punto de partida simbólico es el mito griego de Epimeteo, el titán que, al repartir los dones de la naturaleza, olvidó al ser humano. La tesis es simple de enunciar y exigente de sostener: desde su origen, el ser humano es protésico, y su futuro depende de cómo diseña, adopta y gobierna las prótesis cognitivas que amplían su capacidad de pensar. Para quien dirige una organización, la consecuencia es inmediata: el conocimiento y la inteligencia ya no son solo atributos personales, sino capacidades ampliables mediante artefactos. Diseñar su acoplamiento y gobernar sus efectos es tan concreto como administrar capital o personas.

Seis conceptos que conviene no confundir

Estos seis conceptos suelen usarse como equivalentes, aunque cumplen funciones distintas en el argumento.

Inteligencia. La inteligencia es la capacidad de resolver problemas en un contexto que cambia. No es un depósito sino una actividad: se ve cuando alguien enfrenta una situación nueva y encuentra un camino.

Conocimiento. El conocimiento es inteligencia acumulada y transmisible: el resultado de problemas ya resueltos, organizado para que otros puedan usarlo mediante conceptos y procedimientos. Como advirtió Michael Polanyi, sabemos más de lo que podemos decir: una parte es explícita y puede escribirse; otra es tácita y vive en el oficio. La primera pasa con facilidad a los artefactos; la segunda se resiste.

Creatividad. La creatividad produce algo nuevo y valioso: lo nuevo sin valor es ocurrencia; lo valioso sin novedad, repetición. Margaret Boden distinguió tres formas: combinar ideas conocidas de manera inesperada, explorar un espacio conceptual y transformarlo para hacer posible lo antes impensable.

Artificialidad. La artificialidad es la condición de lo diseñado. Herbert Simon, en Las ciencias de lo artificial, la describió como la interfaz entre la organización de un artefacto y el ambiente en que opera. Lo artificial no se opone a lo natural ni a lo auténtico: se opone a lo que existe sin propósito. Un puente, un contrato y un algoritmo son artificiales en el mismo sentido.

Prótesis cognitiva. Con estas cuatro piezas puede definirse una quinta, que articula todo el argumento. Una prótesis cognitiva es un artefacto diseñado que se acopla a la inteligencia humana para ampliar lo que puede recordar, calcular, percibir o imaginar. La palabra viene del griego y significa «poner delante» o «añadir». Una prótesis no reemplaza al cuerpo: lo prolonga y, al hacerlo, lo modifica.

Ser protésico. El ser humano no existe «completo» antes de sus técnicas. El mito lo cuenta con precisión: Epimeteo distribuyó entre los animales garras, pelaje y velocidad, pero al llegar al ser humano ya no le quedaba nada. Prometeo robó el fuego y las artes para compensar el olvido. Sus nombres condensan el contraste: Prometeo, «el que ve antes», es el previsor; Epimeteo, «el que ve después», comprende cuando ya es tarde. La especie nace del descuido del segundo y sobrevive por la previsión del primero. Bernard Stiegler retomó el mito para sostener que una falta originaria, suplida por la técnica, define lo humano.

La espiral protésica: cómo se alimentan entre sí

Por separado, los conceptos describen capacidades y artefactos; juntos explican una espiral que se repite en la evolución humana y, a pequeña escala, en cada organización.

La inteligencia resuelve un problema y produce conocimiento; ese conocimiento se exterioriza en un artefacto —un nudo, un libro, una hoja de cálculo, un modelo entrenado—; el artefacto se acopla de vuelta a la inteligencia y la amplía; y la inteligencia ampliada enfrenta problemas que antes no podía ni plantear. Hay un quinto movimiento, el decisivo: la creatividad impide que la espiral se cierre en círculo. Transforma el espacio de problemas y obliga a diseñar prótesis nuevas. Sin ella, el ciclo solo produciría más de lo mismo, cada vez más rápido.

El prehistoriador André Leroi-Gourhan describió este proceso como una exteriorización progresiva: primero sale la herramienta de la mano; luego, la memoria hacia la escritura; por último, parte del pensamiento hacia las máquinas. Cada salida libera capacidad y, al mismo tiempo, crea una dependencia.

Un segundo modelo distingue tres grados de acoplamiento, porque no toda prótesis se integra igual.

La herramienta. Se usa y se deja. El ábaco, el martillo, la regla. La relación es instrumental y la atención permanece del lado humano.

La extensión. Se integra al pensamiento. Andy Clark y David Chalmers (1998) propusieron el ejemplo de Otto, un hombre con pérdida de memoria que consulta su libreta como cualquiera consulta sus recuerdos. Para funcionar así, el artefacto debe estar siempre disponible y merecer confianza sin revisión constante. La agenda del teléfono o el sistema contable de una empresa cumplen esas condiciones.

El socio. Propone y genera. Ya en 1960, J. C. R. Licklider imaginó una simbiosis entre personas y computadoras en la que cada parte haría lo que mejor sabe hacer. Los modelos de lenguaje son la versión más visible de ese tercer grado: no solo responden, sugieren.

En el primer grado, la prótesis obedece. En el segundo, se confía en ella. En el tercero, se la escucha. Cada grado multiplica el alcance y también el riesgo.

Ese riesgo pide un tercer modelo. En el Fedro, Platón pone en boca de Sócrates una advertencia: la escritura daría apariencia de sabiduría y debilitaría la memoria. Los griegos llamaban pharmakon —remedio y veneno a la vez— a inventos así. Toda prótesis cognitiva lo es: la calculadora libera de la aritmética, pero puede borrar el sentido de la magnitud; el navegador conduce a cualquier dirección, pero puede atrofiar la orientación. La ampliación se paga en las capacidades que dejamos de ejercer.

Las prótesis cognitivas sirven, ante todo, para anticipar: la escritura permitió planear cosechas; la contabilidad, proyectar flujos; la simulación, ensayar escenarios antes de vivirlos. Así visitamos futuros posibles sin pagar el costo de equivocarnos en el mundo real. Frente a la evolución biológica, que es ciega, la evolución protésica puede ser deliberada: esa es su promesa y su responsabilidad. Cada prótesis es prometeica porque intenta ver antes, pero también epimeteica porque sus costos —atrofia o dependencia— suelen descubrirse después.

El fuego y lo que vino después

Gobernar una prótesis cognitiva exige que una organización responda tres preguntas: qué capacidad amplía —memoria, cálculo, percepción, anticipación o imaginación—; cuál puede debilitar por falta de ejercicio; y quién conserva la responsabilidad de verificar, decidir y responder por sus efectos. Así, la conversación pasa de la fascinación por la herramienta a la calidad del acoplamiento entre personas, conocimiento y tecnología.

El viaje al futuro no lo hace la prótesis, sino quien aprende a llevarla. Para ello necesita la previsión de Prometeo, que imagina lo venidero, y la mirada retrospectiva de Epimeteo, que aprende de lo ocurrido. Pero el mito no termina con el fuego. En respuesta al robo, Zeus hizo crear a Pandora, la «dotada de todos los dones», y la envió a Epimeteo, quien la recibió pese a la advertencia de su hermano. Pandora llegó asociada a una jarra que contenía los males destinados a la humanidad. Al abrirse la jarra, los males se dispersaron y solo la esperanza permaneció dentro. Cómo recibir hoy esos regalos —cómo diseñar, elegir y verificar una prótesis antes de liberar sus consecuencias— será el tema del próximo artículo, «El regalo de Pandora».

Nota del autor: en mis libros La creación de mundos*, sobre el horizonte de posibilidades de solución para los males globales, y* El Umbral*, sobre las capacidades organizacionales y competencias humanas para el tránsito a una sociedad cuántica, disponibles en Kindle, abordo con mayor profundidad y extensión estos temas.*

La muerte de la muerte y la vida en libertad

Sat, 19 Sep 2026 00:00:00 -0500

A José Luis Cordeiro, el muy destacado y reconocido ingeniero, economista, político, futurista y transhumanista, lo conozco desde fines del siglo pasado: integramos la Red Iberoamericana de Futuros, nodos del Millennium Project, y lo acompañé en la fundación del capítulo Venezuela de la Sociedad Mundial del Futuro. Desde entonces hemos sostenido múltiples conversaciones, pero una en particular es la que este texto lleva a una conclusión: prolongar la vida y ampliar la inteligencia colectiva son proyectos incompletos si avanzan por separado. Él aborda el futuro desde la biología y la tecnología del individuo; yo, desde la capacidad de los colectivos para decidir por sí mismos. Las discrepancias que anoto más adelante son de las que sostienen una amistad, no de las que la interrumpen. Su posición está desarrollada en La muerte de la muerte; la mía, en La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, ambos de este año.

José Luis Cordeiro y David Wood sostienen en La muerte de la muerte que el envejecimiento debe tratarse como una enfermedad: algo que se investiga, se financia y eventualmente se cura, no algo que se acepta. La declaración que acompaña a este texto sostiene algo estructuralmente parecido sobre otro objeto: la incapacidad de una comunidad para pensar y decidir por sí misma no es una condición natural de los pueblos pequeños, pobres o periféricos. Es una condición tratable. Y, como la vejez, empeora mientras no se la trate.

El gesto común: sacar algo del terreno de lo natural

En este texto, llamo Hiperinteligencia a la capacidad de una comunidad para combinar conocimiento humano, deliberación organizada e inteligencia artificial sin ceder a terceros el criterio sobre sus fines ni sus decisiones.

Lo que se acepta como naturaleza no se administra. Mientras la vejez fue considerada el curso normal de la vida, no hubo presupuesto de investigación, no hubo indicadores, no hubo responsables. El aporte de Cordeiro no es una promesa de inmortalidad: es una reclasificación. Al nombrar el envejecimiento como enfermedad, lo mueve del terreno de lo inevitable al terreno de lo administrable, y con ese solo movimiento cambia quién debe rendir cuentas.

La declaración sobre Hiperinteligencia hace el mismo movimiento con la dependencia cognitiva. Mientras una organización o un país entiende que su capacidad de análisis, sus modelos y sus criterios de decisión vienen de afuera porque así son las cosas, no hay nada que gestionar: hay que resignarse y comprar bien. En el momento en que esa dependencia se nombra condición tratable, aparece la pregunta que la resignación impedía formular: qué capacidad estamos instalando, en quiénes, y a qué velocidad comparada con la del entorno.

En ambos casos, el diagnóstico es el acto decisivo: no cura nada por sí solo, pero transforma una fatalidad aparente en un campo de acción, inversión y responsabilidad.

Un plazo que ya corre

Cordeiro trabaja con la idea de una velocidad de escape: llega un punto en que la medicina añade más de un año de vida por cada año que pasa, y quien llegue vivo y en condiciones a ese umbral queda del lado bueno de la curva. Lo importante de la tesis no es la fecha, siempre discutible, sino su forma: hay un umbral, la carrera ya empezó y la posición en la que uno llegue no depende de lo que decida después.

La capacidad de pensar colectivamente, amplificada por inteligencia artificial, sigue una dinámica semejante. No es una promesa tecnológica lejana: está disponible hoy y se distribuye de manera desigual. Las comunidades que la desarrollan aprenden más rápido; ese aprendizaje incrementa su ventaja en el período siguiente y ensancha la brecha. Por eso, quien no la desarrolle no solo quedará rezagado: dependerá cada vez más de decisiones tomadas por otros en su nombre y tendrá cada vez menos capacidad para advertirlo.

La desigualdad no es un efecto secundario

Cordeiro insiste en un punto que sus críticos suelen pasar por alto: el peor escenario de la longevidad no es que fracase, es que funcione para pocos. Una humanidad dividida entre quienes pueden pagar décadas adicionales de vida sana y quienes no, no es un problema de acceso a un servicio; es una fractura de especie.

La Hiperinteligencia enfrenta una amenaza equivalente, y por eso la vinculo con la soberanía colectiva. Cuando la inteligencia amplificada se concentra en pocas manos, no produce solo ventaja competitiva: pone a comunidades enteras a ejecutar con gran destreza propósitos que no formularon. La versión cognitiva de la longevidad de élite es un mundo donde muchos procesan más rápido, pero pocos deciden qué merece ser pensado.

En las dos propuestas, entonces, la distribución no es una consideración ética añadida al final. Es parte de la definición del resultado buscado. Una longevidad que no se democratiza no es la muerte de la muerte; una Hiperinteligencia que no se distribuye no es Hiperinteligencia, es una asimetría mejor equipada.

Lo que cada propuesta le falta a la otra

Aquí está, para mí, lo más productivo del cruce: la longevidad amplía el tiempo de la acción y la Hiperinteligencia amplía la capacidad de orientarla. Las dos propuestas se necesitan, aunque ninguna lo diga todavía.

Longevidad sin Hiperinteligencia produce más años vividos bajo decisiones ajenas. Extender la vida sin ampliar la capacidad de orientarla deja la autonomía en el plano de la declaración: reconoce el derecho a vivir más, pero no fortalece la capacidad de decidir para qué. Treinta años adicionales no son una ganancia plena si transcurren dentro de un proyecto que otro formuló.

Hiperinteligencia sin longevidad pierde parte de la capacidad que instala. El quinto compromiso de mi declaración sobre la Hiperinteligencia —medir por la capacidad que queda instalada— supone que quienes aprendieron permanecen el tiempo suficiente para usar, contrastar y transmitir lo aprendido. La capacidad colectiva no reside solo en documentos: también vive en personas que se conocen, han decidido juntas y han aprendido del costo de sus errores. Cuando ese tejido se disuelve por razones biológicas, la comunidad pierde memoria práctica y debe reconstruirla. Vista así, la longevidad deja de ser únicamente una aspiración individual y se convierte en una condición para acumular capacidad colectiva.

Puestas juntas, las dos propuestas vuelven pensables obras que hoy nadie emprende porque nadie vive para verlas terminadas: restauraciones ecológicas de un siglo, instituciones diseñadas para aprender durante generaciones y líneas de conocimiento que hoy se abandonan cuando se jubila quien las entendía. La longevidad aporta tiempo; la Hiperinteligencia, capacidad para orientarlo. Cuando ambas crecen a la vez, una comunidad puede emprender proyectos de largo alcance, decidir bien y permanecer para sostenerlos.

Donde no coincido

Este es nuestro viejo compartir de diferencias de plano y de método. En lo atinente a la longevidad, Cordeiro trabaja sobre el individuo y su biología, y confía en que la aceleración tecnológica resolverá el problema si recibe atención y recursos suficientes. Yo trabajo sobre la capacidad colectiva y organizacional —la Hiperinteligencia y la Soberanía Colectiva— y parto de una condición que el tecnooptimismo suele omitir: ninguna tecnología de inteligencia fortalece a una comunidad si antes no hay personas capaces de interrogarla, corregirla y decidir cuándo no usarla.

Esa condición no es un freno, es lo que hace que la tecnología rinda. Una terapia de longevidad aplicada sobre un sistema de salud que no entiende lo que administra produce dependencia, no vida larga. Un modelo de inteligencia artificial instalado en una organización que no sabe interrogarlo produce decisiones veloces y ajenas. En los dos casos, la capacidad de quien recibe el instrumento determina si el instrumento libera o captura.

Frente a la afirmación de que la muerte será opcional, mi respuesta sería: sí, y también lo es la dependencia cognitiva. Pero ninguna de las dos se resuelve comprando el instrumento que promete resolverla.

Consecuencia práctica

De este cruce se sigue una exigencia: ambas propuestas deben dejar de presentarse como promesas de consumo y convertirse en programas de capacidad. No basta con acceder a una terapia o a un modelo; hace falta pertenecer a una comunidad capaz de decidir qué hacer con ellos. Quien entienda la longevidad solo como un producto corre el riesgo de vivir más dentro del proyecto de otro. Quien entienda la inteligencia amplificada solo como una herramienta corre el riesgo de ejecutar mejor lo que no eligió.

Por eso ambas se cocrean o ninguna se sostiene: más años de vida sin soberanía es más tiempo gobernado desde afuera, y más inteligencia sin años ni tejido humano que la sostengan es capacidad que se evapora con cada generación. El trabajo, en los dos frentes, es el mismo: instalar en la gente la capacidad de decidir, antes de que llegue el instrumento que decide por ella.

Y cocrear, aquí, no significa repartir tareas ni consultar al final: significa producir —entre quienes traen el instrumento y quienes viven el problema— un conocimiento que ninguna de las dos partes tenía por separado. Ese es el método por el cual un futuro deja de pronosticarse y empieza a hacerse: no se adivina cuál llegará, se decide cuál vale la pena y se instala la capacidad de sostenerlo. La diferencia entre prever y cocrear no es de optimismo, es de posición: el que prevé espera el futuro; el que cocrea es parte de las condiciones que lo producen.

Una invitación

No escribo esto para cerrar una discusión, sino para abrir un territorio. El cruce entre longevidad e Hiperinteligencia está apenas explorado: vidas más largas que podrían acumular capacidad de decidir en lugar de repetir dependencias; comunidades capaces de sostener su aprendizaje más allá del ciclo biológico de quienes lo iniciaron. Nadie tiene el mapa de ese territorio, y esa es justamente la buena noticia: está abierto para quien quiera recorrerlo.

Tres preguntas marcan, para mí, la entrada: ¿qué se decide de otro modo cuando el horizonte de vida deja de limitar el cálculo? ¿Cómo se transmite criterio —no solo información— entre generaciones que podrían convivir durante muchas más décadas? ¿Qué instituciones hacen falta para que una capacidad instalada sobreviva a quienes la instalaron? No tengo respuestas cerradas para ninguna y sospecho que ninguna puede responderse desde un solo plano.

Invito a explorar este territorio en conjunto, desde donde cada quien trabaja: la biología o la organización, la investigación o la práctica cotidiana. El horizonte se amplía cuando esos planos conversan, y lo que aparece en ese cruce no se descubre en solitario: se cocrea. A quienes quieran sumarse a esa conversación con José Luis y conmigo, la puerta está abierta. La pregunta que nos convoca —cómo vivir mucho tiempo siendo dueños del tiempo que vivimos— es demasiado importante para dejarla en manos de unos pocos.

Porque, al final de cuentas, tan importante como durar es vivir; y tan importante como vivir es hacerlo en libertad.

Eleodoro Ventocilla 19 de septiembre de 2026

Fuentes

Cordeiro, José Luis y David Wood (2018). La muerte de la muerte. La posibilidad científica de la inmortalidad física y su defensa moral. Barcelona: Deusto (Grupo Planeta). ISBN 978-84-234-2923-3.
Ventocilla, Eleodoro (2026). La Sociedad Hiperinteligente. Edición Kindle, Amazon.
Ventocilla, Eleodoro (2026). La Soberanía Colectiva. Edición Kindle, Amazon.

Generaciones Inteligentes

Wed, 16 Sep 2026 00:00:00 -0500

Un directorio se reúne para decidir sobre inteligencia artificial. En la mesa conviven quienes aprendieron a trabajar con archivos físicos, quienes instalaron el primer módem de la empresa, quienes nunca conocieron una oficina sin correo electrónico y quienes llegaron con un asistente conversacional abierto. Todos hablan de datos, productividad, riesgo y clientes, pero no necesariamente significan lo mismo. Este artículo propone una lente práctica para entender cómo seis generaciones pueden transformar esas tensiones en capacidades compartidas para cocrear futuros.

La convivencia de seis cohortes ya no es un dato periférico de la gestión humana: es la condición en la que se ordenan recursos escasos y esfuerzos hacia resultados. Se volvió crítica porque el relevo generacional coincide con tres órdenes tecnológicos en menos de un siglo: analógico, digital y un horizonte cuántico en el que las inteligencias artificiales comienzan a operar como infraestructura. La diferencia decisiva no es cuánta tecnología maneja cada generación, sino dónde aprendió a pensar y qué futuros considera posibles, deseables o evitables.

Conceptos

En este artículo, la inteligencia no se entiende como una cualidad abstracta ni como un atributo fijo, sino como la capacidad de responder a los requerimientos emergentes del entorno. Desde esa perspectiva, cada generación fue inteligente en relación con el mundo que le tocó habitar: desarrolló formas de atención, confianza, aprendizaje y decisión adecuadas a sus condiciones. La fricción aparece cuando respuestas eficaces en un orden se trasladan sin mediación a otro que exige capacidades diferentes.

Conviene una distinción básica: generación no significa grupo de edad. El concepto sociológico lo formalizó Karl Mannheim en El problema de las generaciones (1923), y su aporte fue separar la edad biológica de la posición generacional. Lo que define a una generación no es el año de nacimiento, sino haber atravesado los mismos acontecimientos formativos en el mismo momento de la propia biografía.

Y el acontecimiento formativo no es cualquier hecho histórico: es el que reconfigura el marco de expectativas. Para una cohorte fue la posguerra; para otra, la caída del muro de Berlín; para otra, la irrupción de internet; para la más joven, una pandemia y un asistente de inteligencia artificial en el bolsillo.

Estas etiquetas deben leerse como tendencias, no como diagnósticos individuales. Sus fronteras varían según la fuente, el país y el contexto histórico; además, provienen en gran medida de marcos desarrollados en Estados Unidos y Europa. En América Latina, las crisis económicas, los ciclos políticos y la desigualdad en el acceso tecnológico modifican esas trayectorias. Por eso, las seis cohortes que siguen son referencias operativas para integrar experiencias distintas, no límites universales ni predicciones sobre una persona.

Las seis cohortes

Generación Silenciosa (aprox. 1928–1945): disciplina, deber y memoria institucional formados en un orden plenamente analógico; suele valorar la continuidad, la estabilidad y un futuro construido mediante esfuerzo sostenido e instituciones confiables.

Baby Boomers (aprox. 1946–1964): adaptación digital desde una cultura de crecimiento, jerarquía y trato presencial; tienden a asociar el progreso con movilidad, mérito, expansión y resultados duraderos.

Generación X (aprox. 1965–1980): puente pragmático entre lo analógico e internet; aprendió a gestionar transiciones con autonomía y escepticismo, por lo que suele imaginar el futuro como un terreno que exige adaptación, control y opciones abiertas.

Millennials (aprox. 1981–1996): colaboración en red, propósito, flexibilidad y aprendizaje autónomo; esperan que la tecnología amplíe oportunidades y que el trabajo contribuya tanto al desarrollo personal como al impacto colectivo.

Generación Z (aprox. 1997–2009): hiperconexión, lenguaje visual, pragmatismo y demanda de autenticidad; frente a un futuro percibido como inestable, valora la transparencia, la inclusión, la sostenibilidad y la capacidad de cambiar de rumbo.

Generación Alfa (aprox. 2010–2024): formación temprana en entornos inteligentes y personalizados, todavía sin un perfil laboral consolidado; probablemente esperará una relación fluida con sistemas de inteligencia artificial y verá el futuro menos como una trayectoria predeterminada que como un espacio interactivo que puede configurar.

No son retratos individuales, sino respuestas situadas a acontecimientos y tecnologías diferentes; los límites temporales son referencias aproximadas y pueden variar según la fuente y el contexto.

Modelo: dos curvas superpuestas

Las seis cohortes descritas explican poco por sí solas. Cobran capacidad explicativa cuando se las cruza con la segunda curva: el orden tecnológico dominante en el que cada una fue alfabetizada. Ahí aparece el modelo que interesa a quien administra recursos: cada generación desarrolló respuestas inteligentes a las exigencias de su entorno, y el desafío no es sustituir unas por otras, sino reconocer cuándo siguen siendo pertinentes y cómo combinarlas ante requerimientos nuevos.

La sociedad analógica organizó la productividad alrededor de soportes físicos, información escasa y autoridad asociada a la experiencia. La digital volvió abundante la información y desplazó el valor hacia su circulación y procesamiento, debilitando la equivalencia entre antigüedad y autoridad. El horizonte cuántico añade una exigencia distinta: convivir con resultados probabilísticos, información sintética y decisiones cuya procedencia puede ser difícil de verificar. No son solo tres conjuntos de herramientas, sino tres maneras de definir evidencia, confianza y acción.

La fricción intergeneracional rara vez expresa un problema de actitud o de mayor o menor inteligencia. Surge cuando respuestas eficaces en condiciones distintas discrepan sobre qué prueba basta para actuar. Reconocer ese desajuste permite combinar capacidades y ampliar la perspectiva. En una carta a Robert Hooke de 1675, Isaac Newton escribió: «Si he visto más lejos, es por estar a hombros de gigantes». Aplicada a la organización, la imagen sugiere que cada cohorte mira desde la experiencia acumulada por las anteriores y añade capacidades nacidas de su propio entorno. Cocrear futuros es construir esa altura común.

La bifurcación: superinteligencia capturadora o hiperinteligencia mediadora

La inteligencia artificial abre dos rutas. En la superinteligencia capturadora, datos, cómputo y capacidad de decisión se concentran: actúa sin límites éticos, el usuario recibe resultados sin poder interrogar el criterio que los produjo. En la hiperinteligencia mediadora¹, la tecnología amplía la deliberación colectiva: traduce lenguajes, explicita supuestos y muestra alternativas en lugar de imponer una respuesta; la participación humana establece un camino, muchas veces sin mapas, pero con límites éticos. La primera vuelve prescindible el conocimiento distribuido; la segunda lo convierte en infraestructura para cocrear futuros. Esta última exige regulación, trazabilidad y acceso real al cómputo.

Las dos rutas distribuyen efectos distintos. Para las generaciones mayores, la capturadora convierte la memoria institucional en obsolescencia; la mediadora la recupera como conocimiento que no siempre está en los datos. Para la Generación X y los Millennials, la primera vacía oficios de análisis y coordinación; la segunda los vuelve traductores entre órdenes. Para la Generación Z y la Alfa, la diferencia es de autonomía cognitiva: recibir respuestas cerradas o aprender a formular preguntas, sostener hipótesis y decidir sin certeza.

Cocrear futuros no significa acordar una predicción única. Significa ampliar el conjunto de alternativas que una organización puede imaginar, hacer visibles quiénes se benefician y quiénes asumen los riesgos en cada una, y conservar la capacidad de corregir el rumbo. Bajo este criterio, una inteligencia artificial aporta valor no solo cuando acelera una respuesta, sino cuando mejora la calidad y la pluralidad de las opciones que el colectivo puede considerar.

Lo que esto le exige a la gerencia

La tarea gerencial no consiste solo en adoptar inteligencia artificial, sino en diseñar quién participa en la definición de los futuros de la organización. Para cada decisión debe hacer explícitos cuatro elementos: qué evidencia aceptará, qué incertidumbre enfrenta, qué perspectivas necesita traducir y qué formas de confianza conviene preservar fuera de la tecnología. El principio es simple: asignar responsabilidades según la naturaleza del problema y diseñar la participación antes de elegir la herramienta.

Cierre

Cuando el orden tecnológico se transforma varias veces en una sola vida laboral, la distancia entre cohortes deja de ser únicamente cultural y se vuelve operativa: personas que comparten oficina, objetivos y vocabulario pueden decidir con reglas de evidencia incompatibles. La organización que reconoce esa diferencia puede convertirla en una capacidad colectiva para imaginar alternativas, revisar supuestos y corregir el rumbo.

La inteligencia artificial ya llegó por capas: redacta informes, reemplaza algunos ensayos mediante simulación y obliga a revisar la infraestructura de confianza digital. El futuro que ayudará a producir, sin embargo, no está decidido. Las organizaciones que atraviesen mejor este tránsito no serán las más jóvenes ni las más experimentadas, sino las que hagan explícito cómo deciden y quién puede participar. La pregunta final es concreta: ¿estamos instalando un sistema que decide por nosotros o una infraestructura que nos permite decidir mejor juntos?

El concepto de hiperinteligencia, entendido como inteligencia colectiva fortalecida por aplicaciones de inteligencia artificial mediadora, ha sido desarrollado y propuesto por el autor en sus libros La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, disponibles en Kindle. ↩︎

Dilemas

Sat, 12 Sep 2026 00:00:00 -0500

El 8 de septiembre, Jacob Coxon anunció su renuncia a Anthropic y afirmó en X que ni esa empresa ni OpenAI actuaban de manera responsable: corrían hacia una superinteligencia capaz de mejorarse a sí misma y “apostaban con nuestras vidas”. Al día siguiente, Evan Hubinger, investigador de seguridad de Anthropic, respaldó su preocupación y estimó en más del 10 % la probabilidad de que la IA cause la extinción humana en la próxima década. Geoffrey Hinton, premio Nobel, declaró a la BBC que esa cifra no le parecía descabellada y pidió regulación. Son declaraciones individuales, no un consenso del sector, pero vienen de lugares cercanos al desarrollo de estos sistemas: construcción, seguridad e investigación fundacional.

Nada de eso se resuelve con más información. Las partes conocen los datos y comparten casi todos los supuestos, pero ninguna puede detenerse sin temer que su freno se convierta en ventaja ajena. Esa es la estructura de este artículo: un cruce angosto en el que actuar, ceder o esperar tiene un costo. Es un dilema viejo, y usted cruza uno parecido cada semana.

Hay un puente de un solo carril cerca de la casa de un hermano, sin semáforo. Cuando dos autos llegan al mismo tiempo por extremos opuestos, ocurre algo que ninguna regla de tránsito cubre: los dos conductores se miran. En ese segundo se decide todo. Si ambos avanzan, se golpean. Si ambos ceden, nadie pasa y el bocinazo de atrás castiga a los dos. Si uno cede y el otro avanza, el asunto se resuelve en tres segundos y ninguno vuelve a pensar en ello.

Ese puente es el modelo más honesto que conozco de la vida cotidiana. Muchos problemas importantes no ofrecen una salida que preserve todo lo que valoramos: hay un cruce angosto, otra persona con intereses propios y una decisión en la que cada alternativa sacrifica algo. A eso llamamos dilema. Y, aunque sus circunstancias parezcan infinitas, sus estructuras se repiten en unas pocas formas.

Siete dilemas con nombre propio

La teoría de juegos les puso nombre hace décadas. Los nombres suenan académicos; las escenas, no. Usted ha estado en todas.

La Gallina. Dos autos en el puente angosto. Apartarse evita el choque, pero el que no se aparta gana. Es toda negociación donde alguien sube la apuesta para que el otro pestañee primero: un paro, una guerra de precios, una discusión de pareja a las once de la noche.
La Caza del Ciervo. Juntos cazamos un ciervo; solo, apenas un conejo. El ciervo alimenta a todos, pero exige que nadie se distraiga con su conejo. Es el equipo que podía hacer algo grande y terminó haciendo seis cosas pequeñas, porque nadie quiso quedarse con las manos vacías si los demás fallaban.
El Dilema del Voluntario. El vecindario necesita que alguien llame a la municipalidad. A todos les conviene la llamada; a nadie, hacerla. Así se explican los edificios sin mantenimiento y las reuniones sin acta.
El Bloqueo. Dos partes que preferirían no cooperar y lo saben. No hay traición, hay desencuentro estable: cada uno prefiere lo predecible antes que arriesgarse a una cooperación que ya falló. Es el conflicto que nadie resuelve porque, en el fondo, a nadie le urge resolverlo.
La Batalla de los Sexos. Los dos quieren pasar la noche juntos; uno quiere cine y el otro partido de fútbol. El problema no es el conflicto de intereses, es la coordinación: cualquier decisión compartida vale más que la mejor decisión por separado. Casi toda pelea por una herramienta o un proceso es esta, disfrazada de asunto técnico.
El Dilema del Prisionero. A dos personas les convendría cooperar, pero cada una teme que la otra aproveche su confianza. Si ambas se protegen traicionando, terminan peor que si hubieran cooperado. Es el equipo cuyos miembros ocultan información para no quedar expuestos y, al hacerlo, debilitan el resultado común.
El Ciempiés. Una fila de sobres, cada uno con más dinero que el anterior. Si ambos esperan, ganan más; si uno toma un sobre, termina el juego. El impulso de adelantarse antes que el otro destruye lo que ambos podían acumular: confianza de largo plazo sacrificada por prudencia de corto plazo.

Ninguno ofrece una respuesta universalmente correcta. Cada uno admite dos estrategias: jugar mejor dentro de sus restricciones o cambiar el cruce para que la decisión difícil ya no sea necesaria.

Lo que cambió: la complejidad subió el volumen

Estos dilemas son viejos. Lo nuevo es la velocidad y la cantidad de mesas en las que estamos sentados al mismo tiempo. Antes uno cruzaba un puente angosto por semana; hoy cruza varios al día, con desconocidos, bajo plazos ajenos y mientras la información llega fragmentada por seis canales.

La complejidad no cambia la estructura del dilema: cambia el tiempo disponible para reconocerlo. A menudo no decidimos mal por escoger una opción absurda, sino por diagnosticar mal la escena. Tratamos como Batalla de los Sexos —un problema de coordinación— algo que era una Gallina, donde el otro subía la apuesta a propósito. O leemos como traición lo que era un simple Bloqueo: nadie nos falló, solo nadie tenía urgencia.

La otra salida: cambiar el cruce

Hay una respuesta al puente que no requiere mirada, ni cálculo, ni buena voluntad: un semáforo. El día que la municipalidad lo instale, ya no habrá dos conductores negociando con los ojos; habrá una luz roja y una verde, y ninguno tendrá que ser generoso ni astuto. El dilema entre conductores se disolvió, pero no desaparecieron todos los problemas: la decisión pasó al diseño, el costo y la legitimidad de la regla.

Frente a un dilema solemos preguntar “¿qué hago?”, cuando la pregunta más productiva suele ser “¿qué regla haría innecesaria esta decisión, y quién puede fijarla?”. Las soluciones estructurales cambian el tablero y, cuando el dilema se repite y el costo de la regla está bien distribuido, pueden costar menos que las decisiones difíciles que evitan.

Cada dilema tiene su semáforo:

Para la Gallina, una regla de prioridad. “El que sube la cuesta tiene preferencia”. Arbitraria, pero conocida de antemano: nadie gana por ser más temerario, porque la temeridad ya no paga.
Para el Dilema del Voluntario, un turno designado. El comité de vecinos con rotación mensual reparte el sacrificio de uno entre todos. Nadie espera a que llame otro, porque hoy toca.
Para la Caza del Ciervo, un compromiso visible. Si cada cazador anuncia su posición y todos pueden verificarla, el conejo pierde parte de su atractivo como refugio. La cooperación ya no depende solo de confiar: también depende de observar compromisos y costos de incumplimiento.
Para el Dilema del Prisionero, verificación y repetición. Si las contribuciones son visibles, la traición tiene consecuencias y habrá otra ronda, cooperar deja de ser un acto ingenuo: se convierte en una estrategia sostenible.
Para el Ciempiés, un contrato que reparta al final. Si adelantarse no da acceso al sobre, el incentivo a traicionar se apaga solo. La estructura hace innecesaria la virtud.
Para el Bloqueo, un plazo o un árbitro. Cuando a nadie le urge moverse, solo un plazo con consecuencias —o un tercero con autoridad— vuelve costoso seguir sin acuerdo.
Para la Batalla de los Sexos, una convención cualquiera. Conducimos por la derecha no porque sea mejor que la izquierda, sino porque alguien la fijó y todos la sabemos. En coordinación pura, cualquier regla clara vence a la mejor deliberación.

Toda regla tiene un precio: compra previsibilidad a cambio de flexibilidad y puede convertir el juicio en trámite. Si está mal diseñada, desplaza el dilema a la disputa por la regla. Conviene estructurar cuando el cruce se repite con muchas personas y conservar el juicio cuando el caso es excepcional.

Y queda un dilema que ninguna estructura resuelve: alguien tiene que pagar el semáforo. Eso es, exactamente, un Dilema del Voluntario.

Dónde ayuda la inteligencia artificial, y dónde no

La inteligencia artificial puede ordenar alternativas y consecuencias, pero no decidir legítimamente por usted: no sabe por sí sola cuánto valen su reputación, sus pérdidas ni la relación con la otra parte. El dilema incorpora valores y responsabilidades que le pertenecen a usted.

Lo que sí hace, y hace muy bien, es acortar el tiempo de reconocimiento. Tres usos concretos:

Nombrar la escena. Describa la situación en cuatro líneas y pregunte a qué dilema se parece. El modelo propondrá varios patrones en segundos; no acepte la primera etiqueta: compare sus supuestos y descarte lo que no encaje.
Ver desde la otra silla. Pídale que argumente como su contraparte, con sus intereses y sin concesiones amables. Es el ensayo más barato que existe: averiguar de qué tamaño es el conejo del otro antes de proponerle cazar un ciervo.
Mostrar la cuenta. Pídale que explicite qué gana y qué pierde cada parte en cada salida. No para que el número decida, sino para ver en qué supuesto se apoyaba sin saberlo. Casi todos los dilemas mal atendidos descansan sobre un supuesto que nadie escribió.

En los tres casos, la máquina ordena el terreno para una elección consciente. Es un espejo rápido, no un oráculo: puede devolver con seguridad algo razonable y equivocado.

El cruce más angosto: la superinteligencia

Volvamos al dilema que nos incluye a todos. La carrera hacia la superinteligencia combina temor a que otro adelante, beneficios concentrados en quien acelera y costos que podrían recaer sobre todos. Las estructuras anteriores permiten verlo con más claridad.

De lo que dijo Coxon circuló la frase fuerte, pero lo más incómodo fue otra afirmación suya: que algunos ejecutivos e investigadores moderan en público un temor que expresan en privado. Si esa descripción es correcta, el cruce que se negocia ante la prensa no coincide con el que los propios conductores creen ver.

El debate visible ofrece tres respuestas —detener, regular o continuar sin nuevas restricciones— y una cuarta menos atendida. Los dilemas anteriores permiten comparar sus incentivos y costos sin pretender agotar la discusión.

Detener es una Caza del Ciervo, y de la peor clase. El ciervo —frenar hasta saber cómo controlar lo que se construye— alimenta a todos, pero exige que ningún laboratorio y ningún país salga a perseguir su conejo. El argumento que siempre gana, “si nos detenemos, avanza el otro”, es el temor a la traición del cazador. Una moratoria unilateral no es una solución: es un conejo entregado.
Ignorar es un Ciempiés sin última ronda conocida. Cada nueva capacidad es un sobre con más dinero que el anterior, y mientras sigan apareciendo sobres nadie quiere ser quien se detuvo antes. La diferencia con el juego de mesa es brutal: no sabemos cuál es el último sobre, y el costo de equivocarse no lo pagan solo los jugadores.
Regular es el semáforo. Es la opción que cambia el cruce en lugar de mejorar la jugada. La carta abierta Pacing the Frontier, firmada en julio por más de mil trabajadores del sector, entre ellos altos responsables técnicos de Anthropic y OpenAI, pide que acuerdos internacionales condicionen el ritmo de desarrollo y reduzcan el peso de la competencia comercial. En el Parlamento británico también se ha presentado un proyecto de ley que propone impedir el desarrollo de superinteligencia hasta que pueda demostrarse que es controlable.
Desarrollar Hiperinteligencia¹ sería cambiar de camino, no solo de velocidad. En vez de construir una máquina separada que supere el juicio humano, la propuesta busca ampliar la inteligencia humana y colectiva mediante personas, equipos e instituciones acoplados a máquinas potentes que no deciden solas. Las otras opciones discuten cómo cruzar este puente; esta propone otro.

Tiene su propio dilema, y no es menor. La Hiperinteligencia rinde lento —formar criterio, rediseñar organizaciones, construir instituciones capaces de decidir bien toma años— mientras la carrera por capacidad rinde en meses. Es otra vez el conejo contra el ciervo, ahora con los plazos invertidos: lo que alimenta a todos madura después de la próxima ronda de inversión. Esa desventaja temporal explica por qué la propuesta recibe menos atención en anuncios orientados a resultados inmediatos; también explica por qué es la única de las cuatro que cualquiera de nosotros puede empezar a construir el lunes, sin esperar un acuerdo internacional.

A escala planetaria, el costo vuelve a concentrarse en quien acepta el freno primero: velocidad, ventaja y dinero. Es un Dilema del Voluntario y explica, sin necesidad de imaginar una conspiración, por qué resulta más fácil pedir reglas que obedecerlas antes que los demás.

Dos observaciones valen para esa mesa y para la suya. Primero, si el temor privado no entra en la conversación pública, se negocia sobre una versión incompleta del cruce. Segundo, nadie sabe si habrá otra ronda: un riesgo existencial elimina la posibilidad de corregir el error después.

Cuatro cosas para tener a mano

Pregunte primero qué juego es. Antes de elegir la jugada, nombre la escena. Cinco minutos aquí ahorran semanas de jugar bien un partido equivocado.
Distinga decidir de rediseñar. Si el mismo dilema se le repite con distintas personas, no tiene un problema de decisión: tiene un problema de diseño, y la regla que le falta le ahorra las próximas veinte decisiones.
Averigüe si habrá otra ronda. Todo cambia según si volverá a cruzar el puente con la misma persona. En una relación que continúa, ceder hoy puede convertirse en crédito; en un cruce único, esa expectativa desaparece. Pero una sola ronda no vuelve inútil la cooperación: todavía importan los costos inmediatos, los compromisos y lo que cada parte valora. El Ciempiés se arruina cuando alguien decide, en silencio, que esta era la última ronda.
Haga explícito lo que el otro no puede saber. La mitad de estos dilemas se endurecen por información que nadie dijo en voz alta. Decir “esto es lo que puedo perder” no es debilidad: es lo que convierte un choque frontal en un cruce ordenado.

Quienes atraviesan bien estos dilemas no son quienes calculan más rápido, sino quienes reconocen a tiempo qué juego están jugando. Hoy tenemos máquinas que calculan mejor que nosotros. Hacer visible el riesgo, elegir con quién cooperar y decidir qué reglas o instituciones necesitamos sigue siendo tarea nuestra. El cruce más angosto no premiará al primero que acelere, sino a quienes consigan atravesarlo juntos.

El concepto de Hiperinteligencia es una propuesta del autor, desarrollada en sus libros La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, publicados en Kindle. ↩︎

Juegos y fuegos del poder

Wed, 09 Sep 2026 00:00:00 -0500

Todo proceso de reconstrucción de un Estado abre una ventana: por un tiempo corto las reglas están en disputa, los recursos clave no tienen dueño y quien llegue primero define quién cobra durante la siguiente generación. Esa ventana se abre para todos, y el mejor organizado la usa mejor. En una transición no compiten un proyecto democrático y uno autoritario: compiten formas de organización. Las mafias son, en sentido técnico, organizaciones —mando, caja, información, relación clara entre esfuerzo y resultado—. Cuando el Estado se desarma, son la estructura que queda en pie.

Un precedente útil es el desmontaje soviético, donde buena parte del patrimonio acumulado durante tres generaciones pasó en pocos años a actores con información, acceso al crédito y capacidad para imponer resultados. Lo relevante para este argumento no es equiparar aquel proceso con todas las transiciones, sino observar una secuencia recurrente: primero se captura el recurso; después, la regla que lo administra; y, finalmente, la elección que designa a quien aplica esa regla. Cuando se alcanza la tercera etapa, votar sigue siendo necesario, pero suele resultar insuficiente.

La tesis de este ensayo es que la captura del Estado no comienza con la abolición de las elecciones, sino con la apropiación organizada de los recursos, las reglas y los mecanismos de representación. Por eso, la defensa democrática depende menos de la indignación episódica que de una ciudadanía capaz de administrar información, dinero, presencia territorial y relevo.

Dos versiones latinoamericanas

Venezuela y Perú se emplean aquí como ejemplos contrastantes, pero la reflexión, con los matices propios de cada país, es pertinente para el conjunto de América Latina.

Venezuela muestra una captura predominantemente vertical. El punto de partida no fue solo la debilidad del Estado, sino la concentración de recursos y decisiones: renta petrolera discrecional, un aparato de seguridad convertido en operador económico y economías ilegales —oro del Arco Minero, contrabando y rutas de droga— que financian tanto estructuras estatales como grupos armados vinculados o enfrentados a ellas. La elección no desaparece: se conserva el procedimiento mientras se reduce su capacidad de producir alternancia y control efectivo.

Perú muestra una captura más fragmentada y territorial. En lugar de un único centro que ordene el saqueo, operan numerosos nodos —minería ilegal, tala amazónica, extorsión en el transporte y la construcción, y economías cocaleras del VRAEM—. Cada nodo genera efectivo y busca protección mediante campañas municipales o regionales, candidaturas alojadas en partidos débiles y bancadas que reducen la capacidad de los organismos de control. La diferencia es de predominio, no de exclusividad: en Venezuela la captura se articula principalmente desde el aparato estatal; en Perú, desde redes que penetran la política electoral y utilizan esa posición para debilitar el Estado.

El precio

Estos procesos se pagan varias veces. El dinero robado es el costo más visible, pero no necesariamente el más duradero. El segundo costo es la destrucción de la capacidad para administrar productivamente los recursos: un Estado capturado no solo pierde fondos, también pierde cuadros técnicos, sistemas de información y memoria institucional, cuya reposición puede tomar décadas. El tercero es la emigración masiva: millones de venezolanos formados en parte con recursos públicos constituyen una reserva humana indispensable para la reconstrucción, hoy aprovechada por otras economías. El cuarto es un aprendizaje de método: cuando el crimen ofrece resultados y protección, puede normalizarse como vía de ascenso, y ese aprendizaje sobrevive a los gobiernos que lo produjeron.

El contrapeso interno más difícil de comprar

Si la captura avanza mediante organización, no basta con denunciarla ni con esperar que una elección la revierta. El contrapeso debe competir en el mismo terreno: producir información confiable, ocupar posiciones decisivas, proteger a quienes asumen riesgos y preparar reemplazos capaces de gobernar.

La ciudadanía indignada no es un contrapeso; la organizada sí. La indignación es abundante y se agota rápido; la organización es escasa y se acumula. Para actuar como contrapeso, esa organización debe cumplir cuatro funciones concretas: registrar información verificable, presenciar los puntos donde se decide el resultado, sostener a quienes denuncian y preparar a quienes deberán sucederlos. Ninguna de estas funciones depende de una marcha; todas exigen capacidad permanente.

Registrar. Documentar quién financia, quién decide y quién cobra, de forma continua y verificable: contrataciones, actas digitalizadas, concesiones, hojas de vida de candidatos. En Venezuela y en Perú el dato existía antes del daño y nadie lo miraba.

Presenciar. Ocupar los puntos donde el resultado se altera: la mesa, el acta, la transmisión, la audiencia pública, la sesión del consejo regional. Son pocos lugares y pocas horas; cubrirlos es un problema logístico resoluble.

Sostener. Proteger a quien denuncia antes de que quede aislado. Periodistas locales, fiscales y dirigentes comunales figuran entre los actores más expuestos en la Amazonía y entre quienes han debido salir de Venezuela. El acompañamiento legal, la difusión inmediata, los protocolos de seguridad y el relevo de la denuncia distribuyen el riesgo y elevan el costo político de silenciar a una persona.

Suceder. Formar a quienes van a ocupar los cargos. El vacío se llena siempre, y con quien esté listo. Una sociedad civil que solo se define por lo que rechaza entrega la administración a quienes se prepararon para tomarla.

Las cuatro funciones requieren gerencia: alguien debe ordenar recursos escasos y coordinar el esfuerzo de otros hacia un resultado prometido y verificable. Pero la gerencia, por sí sola, no garantiza un contrapeso democrático; también necesita reglas de rendición de cuentas, límites de mandato y relevo. Ahí se detiene la mayoría de los movimientos latinoamericanos: movilizan bien, administran mal y controlan poco a quienes administran; por eso ganan calles y pierden Estados.

La captura del Estado tampoco puede analizarse dentro de las fronteras nacionales. Las redes criminales trasladan capitales, personas, armas, minerales, drogas e información a través de múltiples jurisdicciones; explotan las diferencias regulatorias y buscan protección política allí donde el control es más débil. Por eso, una ciudadanía organizada sigue siendo indispensable, pero ya no basta por sí sola: necesita alianzas internacionales entre fiscalías, unidades de inteligencia financiera, autoridades electorales, medios de investigación, organizaciones civiles y diásporas. Esas alianzas permiten compartir evidencia, seguir activos, proteger denunciantes y elevar el costo de la impunidad. Su legitimidad, sin embargo, depende de reglas claras, supervisión pública y respeto de la soberanía democrática, para evitar que la cooperación exterior reproduzca la opacidad que pretende combatir.

¿Quién organiza, y cómo?

La ciudadanía no se organiza como una masa abstracta; se articula a través de nodos con intereses concretos y capacidad instalada: gremios que ya pagan cupo, comunidades y rondas que controlan territorio, colegios profesionales con padrón y cuota, medios locales, parroquias y diásporas que remiten dinero y litigan afuera. Todos administran recursos y todos pagan, de una forma u otra, el costo de la captura.

El organizador no necesita ser un líder carismático ni una asamblea permanente. Puede ser un núcleo de cinco a diez personas con dedicación completa, competencias de gerencia y legitimidad prestada por alguno de esos nodos. Su función no es representar a toda la ciudadanía, sino coordinar capacidades existentes, convertirlas en tareas verificables y rendir cuentas por los resultados. Para hacerlo debe resolver cinco decisiones:

Una promesa acotada y verificable: no «recuperar la democracia», sino «cubrir las 1.800 mesas de la región con acta fotografiada dos horas después del cierre».
Financiamiento propio, pequeño y trazable. El dinero grande y opaco llega siempre, y llega con dueño.
Unidades con tarea nombrada, responsable con nombre propio y reporte periódico. La asamblea decide el rumbo; no ejecuta.
Crecimiento por replicación, no por centralización: un protocolo que otra ciudad copie sin pedir permiso ni presupuesto. Lo centralizado es más eficiente y más fácil de comprar, infiltrar o decapitar.
Relevo obligatorio: segundas líneas en formación permanente y salida programada de los fundadores. Una organización que depende de una persona ya fue derrotada.

La ventana

Las transiciones no se pierden únicamente el día de la elección. Se pierden antes, cuando se decide quién controla la información, quién dispone de la caja y quién tiene personas preparadas para estar en el lugar exacto a la hora exacta. En Venezuela y en Perú hay hoy actores que trabajan sobre esas capacidades con método y horizonte largo. La respuesta no exige condiciones inexistentes, sino asumir la parte menos visible de la organización: el padrón, la cuota, el cronograma y el informe.

La pregunta para quienes creen en la reconstrucción y el desarrollo democráticos no es solo si tienen razón, sino si pueden convertir esa razón en organización verificable. El poder no se distribuye por mérito argumental: se disputa mediante información, recursos, presencia y relevo. Si la ciudadanía quiere ser el contrapeso que no se compra, debe presentarse no solo a denunciar el poder, sino también a administrarlo sin reproducir aquello que combate. Es en los juegos y fuegos del poder donde se forja la soberanía colectiva.

El nombre de la cosa

Mon, 07 Sep 2026 00:00:00 -0500

País, Nación, República, Estado y Soberanía no significan lo mismo — y no se pierden al mismo tiempo. Lo que Venezuela enseña, y por qué América Latina debería tomar nota.

Venezuela en 2026 muestra un país intacto en el mapa, una nación repartida entre su territorio y varios países vecinos, un Estado por reconstruir casi desde cero, una república por restituir y decisiones soberanas tomadas bajo tutela externa. Es la mejor razón para separar cinco palabras que usamos como si nombraran la misma cosa.

En el habla corriente —y en el debate público latinoamericano— país, nación, república, Estado y soberanía funcionan como sinónimos intercambiables. No lo son: son cinco planos distintos de la existencia política colectiva, con condiciones propias y curvas de deterioro independientes.

Importa porque esos planos pueden desacoplarse: un territorio puede seguir intacto mientras se vacía la maquinaria que lo administra, y una soberanía puede extinguirse sin que nadie arríe una bandera. Sin distinguir los términos, esas pérdidas quedan fuera de foco.

Los cinco planos, separados

País: el sustrato material

El país es lo más concreto y lo más difícil de destruir: un territorio delimitado, con sus recursos, su población asentada y su infraestructura. No desaparece por mal gobierno; se degrada, pero el sustrato permanece. Por eso es el peor indicador de una crisis política: sigue ahí cuando todo lo demás ya se fue.

Nación: la comunidad de pertenencia

La nación es una comunidad que se reconoce a sí misma: historia compartida, lengua, símbolos, memoria, un destino común imaginado. Es un hecho cultural, no jurídico, y no coincide necesariamente con las fronteras del país. Sobrevive incluso a la destrucción del aparato estatal: cerca de ocho millones de venezolanos fuera del país siguen siendo parte de la nación venezolana. Es el plano más resistente, y el que el discurso político invoca cuando el Estado y la república ya no dan la talla.

Estado: la maquinaria de administración

El Estado es el aparato: la organización que administra un territorio y una población mediante instituciones, sistema fiscal, fuerza pública, tribunales y normas. Es una tecnología de administración productiva de recursos a escala colectiva; conviene decirlo así porque llamar “administrativo” a lo puramente burocrático oculta la variable que se pierde primero: la capacidad de producir resultados. Un Estado se define por lo que hace: recaudar, proveer, sancionar, registrar, garantizar. Cuando deja de hacerlo, existe en el papel y desaparece en los hechos.

República: la forma en que se limita el poder

La república no es el Estado: es una forma de limitarlo. El poder público es cosa común y no patrimonio de quien lo ocupa; las autoridades son temporales y reemplazables; las funciones se controlan entre sí; la ley obliga también a quien la aplica. Un Estado puede ser poderosísimo y no ser republicano en absoluto, y ahí está el error de lectura más costoso del debate latinoamericano: confundir eficacia estatal con legitimidad republicana.

Soberanía: la capacidad efectiva de decidir

La soberanía es el atributo más resbaladizo, porque se enuncia como condición jurídica y se ejerce como capacidad real. Hacia afuera, significa que ninguna autoridad externa decide en lugar de las propias. Hacia adentro, que la autoridad propia sea la última instancia efectiva sobre su territorio. La distinción que ordena el resto es esta: la soberanía formal —reconocimiento internacional, constitución vigente— puede permanecer intacta mientras la efectiva se vacía. Un Estado cuyas decisiones fiscales las fija un acreedor, cuya seguridad la decide una potencia y cuya autoridad sobre un tercio del territorio la ejercen grupos armados conserva el título y perdió la cosa.

Queda una pregunta que el uso corriente suele saltarse: de quién es la soberanía. Si el titular es el aparato, significa autonomía frente a terceros, y un régimen cerrado puede ser plenamente soberano. Si el titular es la ciudadanía, exige además un mecanismo por el cual esa ciudadanía decida y pueda revocar a quien decide en su nombre. Ese equívoco permite defender la soberanía nacional mientras se suprime la única vía por la que el soberano podría manifestarse.

Cómo se pierden estas condiciones

Los cinco planos no caen juntos ni en el mismo orden. Hay dos rutas de deterioro, y conviene no mezclarlas: producen pérdidas distintas.

La ruta interior: el vaciamiento del Estado

Lo que se suele llamar “Estado fallido” rara vez es un colapso súbito: es un vaciamiento gradual. Primero se pierde la capacidad de administración productiva —recaudar, proveer, mantener—. Después, el monopolio de la coacción legítima, cuando actores armados ejercen autoridad efectiva sobre territorios y poblaciones. Luego se degrada la función judicial como instancia neutral: los tribunales resuelven según poder y no según norma. En algún punto se pierde la república: las autoridades dejan de ser reemplazables, y la ley obliga a los gobernados pero no a los gobernantes.

Ese es el orden más frecuente, no el único. Hay una variante inversa, y es la más grave: cuando la república cae primero —poder no reemplazable, tribunales cooptados, controles desmontados—, el vaciamiento administrativo deja de ser una falla y se vuelve funcional. Un aparato sin límites no tiene quién le exija corregir sus errores: la incapacidad no se enmienda, se administra.

La consecuencia decisiva es esta: un Estado vaciado ya perdió soberanía interna antes de que ninguna potencia intervenga. Cuando la autoridad formal no controla su territorio, no recauda y no puede hacer cumplir sus decisiones, la soberanía efectiva no está en manos de otro país: no está en manos de nadie. Ese vacío es la condición previa de la segunda ruta.

La ruta exterior: el tutelaje

El tutelaje es la administración de decisiones propias por una autoridad ajena, con consentimiento o sin él. No es anexión: no toca el país, no discute la nación, no arría la bandera. Conserva las formas —constitución, gobierno, ministerios, escaño multilateral— y traslada el contenido. Se reconoce por preguntas concretas: quién define la agenda de reformas y sus plazos; quién controla los ingresos y los activos externos; quién decide sobre operaciones de seguridad; y quién resuelve cuando la autoridad local y el tutor discrepan.

El tutelaje suele instalarse por invitación, no por invasión, y esa es la parte incómoda: llega ofreciendo lo que el Estado vaciado ya no puede producir —estabilización, liquidez, seguridad, garantías creíbles para un acuerdo interno—. Lo que ofrece es real; el costo también. La capacidad de decidir se ejerce por delegación, y toda capacidad que no se ejerce se atrofia.

Nada de esto convierte al tutelaje en un error por definición: hay situaciones en que delegar es la decisión racional. Lo que distingue un tutelaje que devuelve capacidad de uno que la sustituye no es la intención del tutor, es el diseño: plazo y condiciones de salida verificables, funciones transferidas a instituciones propias, recaudación local en lugar de financiamiento externo, y continuidad sujeta a una decisión de los tutelados. Sin esos cuatro rasgos hay gobierno ajeno con constitución propia.

Venezuela: los cinco planos desacoplados

Venezuela es el caso más nítido de la región porque en ella los cinco planos se separaron por completo, y en un orden reconstruible.

El país nunca estuvo en discusión: territorio, reservas y posición geográfica siguieron siendo los mismos. La nación tampoco se disolvió; se dispersó, y esos casi ocho millones fuera del territorio siguen constituyendo la comunidad venezolana. Lo que se degradó fue el Estado como maquinaria —capacidad fiscal, servicios, infraestructura, electricidad— y con ella el control efectivo sobre porciones del territorio. La república se había perdido antes: cuando el poder deja de ser reemplazable por vía electoral verificable y los tribunales resuelven según conveniencia, la forma republicana ya no opera. Venezuela es un caso de secuencia invertida: la pérdida de los límites republicanos puede ser la causa, y no el síntoma tardío, de que un Estado deje de funcionar.

Y la soberanía —aquí está el punto— no se perdió de golpe en enero de 2026. Se había perdido hacia adentro mucho antes: un Estado que no controla su territorio, no recauda en su economía y no puede hacer cumplir sus decisiones ya carecía de soberanía efectiva. Lo que ocurrió después fue el paso de la primera ruta a la segunda.

Porque la fase abierta en 2026 puede leerse como tutelaje explícito. Tras la detención y extracción de Nicolás Maduro y Cilia Flores en enero, el proceso venezolano entró en una reconfiguración institucional conducida bajo tutela de los Estados Unidos, en tres fases declaradas —estabilización, recuperación y reconciliación, y transición democrática—, con negociaciones entre gobierno y oposición desde agosto. En los términos de este artículo: el país intacto, la nación en parte dispersa, el Estado por reconstruir, la república por restituir y la soberanía ejercida por delegación.

Ninguna de las dos afirmaciones fáciles resiste el análisis. La soberanía venezolana no se perdió en 2026 por obra externa: estaba vaciada por dentro desde antes. Y el tutelaje no es inocuo por ser transitorio: las capacidades delegadas no se conservan solo porque estén reconocidas en un documento. La pregunta útil no es de quién es la culpa, sino qué se construye durante el tutelaje para que haya algo que recuperar.

La repetición: qué mirar en América Latina

Lo que hace de Venezuela un caso relevante no es su desenlace, que está abierto, sino su secuencia, reproducible donde se den las condiciones. Vale nombrarlas, porque son observables antes del colapso.

Erosión de la capacidad administrativa antes que del discurso. Un Estado que deja de recaudar, mantener y proveer pierde soberanía efectiva aunque su retórica soberanista se intensifique: la retórica suele ser inversamente proporcional a la capacidad.

Dependencia de una renta única. Una economía sostenida por un solo producto exportable financia al Estado sin obligarlo a construir un pacto fiscal con sus ciudadanos. Quien no depende de sus contribuyentes tampoco les rinde cuentas, y cuando la renta cae no le queda ni ingreso ni pacto.

Desmontaje de los límites republicanos por vía legal. Reelecciones sin límite, cortes copadas, órganos electorales sin control cruzado, excepción prolongada. Casi nunca hay un golpe: hay reformas sucesivas, cada una defendible en aislamiento.

Pérdida del monopolio territorial de la coacción. Zonas donde la autoridad efectiva la ejercen grupos armados o economías ilegales. Es el indicador más subestimado de la región y el que más directamente antecede al vaciamiento: Ecuador lo muestra en curso, Haití consumado.

Sustitución de la decisión propia por la condicionalidad externa. No solo militar: programas de ajuste que fijan la agenda fiscal, acreedores que definen prioridades, litigios que comprometen activos estratégicos. El tutelaje financiero —el caso largo de Argentina— es más frecuente que el militar y menos visible.

Ninguna de estas cinco condiciones es exclusiva de Venezuela: varias aparecen, en distinto grado, en buena parte de América Latina, y Haití ya está del otro lado de la línea, con el tutelaje como arreglo en funcionamiento. Lo que Venezuela muestra no es un destino, sino un orden de caída con dos variantes: en la común se pierde primero la capacidad administrativa, después el monopolio de la fuerza, después la república, después la soberanía hacia adentro y, al final, la soberanía hacia afuera en forma de tutelaje. En la venezolana, el orden empieza por la república, y por eso la caída es más rápida.

Lo que queda cuando se pierde lo demás

La utilidad de separar los cinco términos está aquí. Quien discute la soberanía como atributo jurídico que se tiene o no se tiene, discute el título y no la cosa. Y quien celebra la eficacia del poder sin preguntar por sus límites, ha dejado de hablar de una república.

El territorio y la comunidad sobreviven casi a todo. La maquinaria de administración, el límite republicano al poder y la capacidad efectiva de decidir, no: son construcciones, se sostienen por el ejercicio y se pierden por desuso. Reconstruirlas toma mucho más tiempo que vaciarlas, y más aún si durante la reconstrucción las decisiones las toma alguien más.

Conviene decir cuánto tarda eso, porque los tres planos no se restauran al mismo ritmo. La maquinaria administrativa es la más rápida y aun así se cuenta en años: recaudación, registros, cuadros técnicos, servicios que vuelven a operar. El límite republicano tarda más, porque no se decreta: depende de que la reemplazabilidad del poder y la neutralidad de los tribunales se vuelvan expectativa corriente, y eso se forma en el uso. La soberanía efectiva es la última, porque no es un título que se devuelva sino una capacidad que se ejerce. Y hay una condición que alarga los tres plazos a la vez: una ciudadanía habituada a pedir en lugar de exigir, a resolver por vía particular lo que no obtiene por vía pública y a tratar el abuso como parte del paisaje no genera la demanda que sostiene una reconstrucción. El miedo se aprende rápido y se desaprende despacio. Ahí está el riesgo real de las transiciones tuteladas: se puede reconstruir el aparato en una década y perder otra vez la república en una elección.

La distinción se mide aplicándola, y bastan cinco preguntas sobre el propio país: quién fija la agenda fiscal; en qué proporción del territorio la autoridad efectiva no es el Estado; si el resultado electoral puede ser adverso a quien gobierna y aun así cumplirse; si alguien puede obligar al Estado a producir resultados; y con qué se financia, con impuestos o con una renta. Ninguna pregunta interroga al país ni a la nación: esos dos planos seguirán ahí. Las cinco apuntan a los tres que se construyen y se pierden, y que Venezuela tiene por delante mientras el resto de la región todavía puede evitar llegar a ese punto. Eco cerró su novela con un verso medieval sobre la rosa que sobrevive solo en su nombre: lo que nos queda son nombres desnudos. De eso trata este artículo. Los cinco nombres siguen en pie; la pregunta es cuántas de las cosas que nombran están todavía debajo.

Trenzar el Futuro

Tue, 21 Jul 2026 00:00:00 -0500

El nudo del problema

El desarrollo de una nación no es un fenómeno de una sola dimensión, sino el resultado emergente de tres procesos que se condicionan mutuamente: el desarrollo de las personas que la habitan (desarrollo humano), el de las reglas y organizaciones que estructuran su vida colectiva (desarrollo institucional) y el de su capacidad productiva y distributiva (desarrollo económico). La tesis que articula este documento es sencilla de enunciar y exigente de sostener: ninguno de estos desarrollos avanza de forma duradera si los otros dos se rezagan. Su acoplamiento —el grado en que se refuerzan entre sí— es lo que distingue a las sociedades que prosperan de las que se estancan o retroceden.

Este acoplamiento, sin embargo, ya no ocurre en un entorno estable. La aceleración de las inteligencias artificiales introduce una presión inédita sobre los tres desarrollos a la vez: reconfigura qué capacidades humanas son valiosas, tensiona la velocidad a la que las instituciones pueden aprender y regular, y redistribuye el poder económico hacia quienes controlan los modelos, los datos y la infraestructura de cómputo. En ese contexto emerge el horizonte de una sociedad hiperinteligente —una en la que la cognición aumentada por máquinas se vuelve el sustrato de la actividad colectiva— y, con él, una pregunta política de fondo: ¿quién conserva la capacidad de decidir sobre su propio destino? Esa capacidad es lo que aquí llamamos soberanía colectiva.

Las páginas que siguen exploran cómo se conectan estos elementos: primero definiendo los tres desarrollos y su lógica de acoplamiento; luego caracterizando la sociedad hiperinteligente como horizonte y la soberanía colectiva como condición; y finalmente examinando los riesgos de desacoplamiento que introduce la IA acelerada y los principios que permitirían transformar esa presión en un círculo virtuoso.

Los tres desarrollos y su acoplamiento

Desarrollo humano: la ampliación de las capacidades

El desarrollo humano no se reduce al ingreso ni al consumo; en su acepción más rica es la ampliación efectiva de las libertades y capacidades de las personas para llevar la vida que tienen razones para valorar. Salud, educación, seguridad, participación y sentido de agencia son sus componentes. En una economía del conocimiento, el desarrollo humano deja de ser solo un fin deseable y se vuelve además el insumo estratégico central: la capacidad de aprender, discernir, crear y cooperar es lo que genera valor cuando las tareas rutinarias se automatizan. Una población con altas capacidades cognitivas y críticas no solo produce más; es también más difícil de manipular y, por tanto, más soberana.

Desarrollo institucional: las reglas que hacen posible la cooperación

Las instituciones —formales e informales— son las reglas de juego que estructuran la interacción social: el marco legal, la calidad de la administración pública, la confianza, la transparencia, los mecanismos de rendición de cuentas y la capacidad del Estado para formular y ejecutar políticas. El desarrollo institucional es, en el fondo, la capacidad de una sociedad para tomar decisiones colectivas legítimas y hacerlas cumplir. Instituciones débiles convierten el talento humano en fuga de cerebros y el dinamismo económico en captura de rentas; instituciones sólidas transforman el esfuerzo individual en bien común y absorben las tensiones del cambio sin quebrarse.

Desarrollo económico: la capacidad de producir y distribuir valor

El desarrollo económico nacional es la expansión sostenida de la capacidad de una sociedad para producir bienes y servicios de valor creciente, y para distribuir sus frutos de un modo que sostenga la cohesión social. No es mero crecimiento del producto: incluye la diversificación productiva, la complejidad de lo que un país sabe hacer, la generación de empleo digno y la autonomía frente a choques externos. En la era digital, la frontera del desarrollo económico se desplaza hacia el dominio de tecnologías de propósito general —hoy, la inteligencia artificial— cuyo control determina quién captura el excedente y quién queda relegado a la dependencia.

El acoplamiento: por qué los tres avanzan o se estancan juntos

La conexión entre los tres desarrollos no es aditiva sino sistémica: cada uno es simultáneamente causa y efecto de los otros. El desarrollo humano alimenta la economía con capacidades y nutre a las instituciones con ciudadanía activa. Las instituciones protegen las inversiones en salud y educación y ordenan el mercado para que el crecimiento sea inclusivo. El desarrollo económico financia los servicios que amplían las capacidades humanas y dota de recursos a la administración pública. Cuando este triángulo se refuerza, se produce un círculo virtuoso; cuando uno de sus vértices se rezaga, arrastra a los demás en trampas de bajo desarrollo. La pregunta decisiva de nuestro tiempo es si la irrupción de la IA fortalecerá ese acoplamiento o lo romperá.

La sociedad hiperinteligente como horizonte

Llamamos sociedad hiperinteligente a aquella en la que la inteligencia artificial deja de ser una herramienta puntual y se convierte en el sustrato cognitivo de la vida colectiva: la cognición humana opera de forma continua acoplada a sistemas artificiales que amplifican la memoria, el análisis, la anticipación y la coordinación. No se trata de máquinas que piensan por nosotros, sino de un tejido híbrido humano-máquina que eleva la capacidad de resolver problemas de familias, empresas, comunidades y del propio Estado. Es un horizonte, no un destino garantizado: puede realizarse como una expansión sin precedentes de las capacidades colectivas o degradarse en una dependencia que atrofia el juicio propio. (Desarrollo esta idea con mayor amplitud en mi libro La Sociedad Hiperinteligente*, disponible en Kindle.)*

Este horizonte redefine los tres desarrollos. El desarrollo humano ya no consiste solo en dotar de conocimientos, sino en cultivar el discernimiento para operar con inteligencia aumentada sin perder autonomía de criterio: saber preguntar, verificar, decidir y asumir responsabilidad. El desarrollo institucional se enfrenta al reto de gobernar sistemas que aprenden y cambian más rápido que los ciclos legislativos, lo que exige instituciones capaces de aprendizaje continuo, no solo de aplicación de normas fijas. El desarrollo económico se reorganiza en torno a quién posee y opera la inteligencia: los datos, los modelos y el cómputo se vuelven factores de producción tan decisivos como lo fueron la tierra, el capital y la energía.

La sociedad hiperinteligente es, por ello, una prueba de acoplamiento a máxima velocidad. Amplifica tanto las virtudes como los defectos del sistema sobre el que se instala: donde hay capacidades humanas sólidas, instituciones legítimas y una base económica diversificada, la Hiperinteligencia multiplica el bienestar; donde esos vértices son frágiles, acelera la concentración de poder y la dependencia. La tecnología no decide el resultado; lo decide el estado del triángulo sobre el que se despliega.

La soberanía colectiva como condición

Si la sociedad hiperinteligente es el horizonte, la soberanía colectiva es la condición que determina si ese horizonte se alcanza en beneficio de la comunidad o a costa suya. Entendemos por soberanía colectiva la capacidad efectiva de una sociedad —no solo de su Estado— para deliberar, decidir y ejecutar su propio rumbo, incluso frente a actores externos más poderosos. No es autarquía ni aislamiento; es autonomía con capacidad de interdependencia negociada. En la era de la IA, esa soberanía tiene al menos cuatro dimensiones entrelazadas. (Dedico a este concepto mi libro La Soberanía Colectiva*, disponible en Kindle.)*

Soberanía cognitiva: la capacidad de una población para pensar por sí misma —comprender, verificar y disentir— en un entorno saturado de contenidos generados por máquinas. Sin ella, la persuasión automatizada erosiona la base misma de la deliberación democrática. Descansa directamente sobre el desarrollo humano.

Soberanía tecnológica: el grado de control sobre los datos, los modelos y la infraestructura de cómputo que sostienen la vida económica y administrativa. Depender por completo de plataformas ajenas equivale a delegar decisiones estratégicas a quienes las poseen. Descansa sobre el desarrollo económico y su complejidad productiva.

Soberanía institucional: la capacidad del Estado y de la sociedad organizada para regular, supervisar y orientar el uso de estas tecnologías conforme a valores propios, sin que las reglas las escriban de facto los actores privados dominantes. Descansa sobre el desarrollo institucional.

Soberanía económica: la posibilidad de capturar una parte justa del valor generado por la inteligencia artificial —en empleo, tributación, propiedad y encadenamientos productivos— en lugar de quedar reducido a mercado de consumo y proveedor de datos. Es la síntesis material de las tres anteriores.

Estas dimensiones no se compran ni se decretan: se construyen mediante el mismo acoplamiento de desarrollos descrito antes. Una sociedad con capacidades humanas robustas, instituciones legítimas y una economía diversificada puede ejercer soberanía colectiva en la era hiperinteligente; una que descuide cualquiera de esos frentes la cederá por omisión, sin que medie conquista ni tratado alguno.

Presiones de la IA acelerada: los riesgos de desacoplamiento

La velocidad del desarrollo de las inteligencias artificiales genera una asimetría estructural: la tecnología avanza en ciclos de meses, mientras que el desarrollo humano se cuenta en generaciones y el institucional en décadas. Esta brecha de velocidades es la fuente principal del riesgo, porque tiende a desacoplar los tres desarrollos justo cuando más necesitan avanzar juntos. Conviene nombrar con precisión los mecanismos por los que ese desacoplamiento se produce.

Desacoplamiento humano-económico. La automatización puede elevar la productividad agregada mientras desplaza a trabajadores más rápido de lo que el sistema educativo los recalifica. El resultado es crecimiento sin desarrollo humano: más producto concentrado en menos manos, con erosión del empleo digno y de la clase media que sostiene la cohesión.

Desacoplamiento institucional-tecnológico. Cuando la capacidad regulatoria queda rezagada frente a la innovación, las reglas efectivas las fijan los actores privados que controlan los modelos. La política pública reacciona tarde y desde la desventaja informativa, y la legitimidad democrática se vacía de contenido en los ámbitos que más importan.

Concentración y dependencia externa. Los datos, los modelos frontera y el cómputo de gran escala se concentran en un puñado de corporaciones y potencias. Las naciones que no participan de esa base productiva quedan como consumidoras y proveedoras de datos, capturando una fracción menor del valor y cediendo soberanía tecnológica y económica de forma silenciosa.

Erosión cognitiva y manipulación. La abundancia de contenido sintético persuasivo puede degradar la capacidad colectiva de discernir, fragmentar la esfera pública y volver a las poblaciones más manipulables. Es el ataque más directo a la soberanía cognitiva y, por extensión, a la posibilidad misma de deliberación soberana.

Estos riesgos no son inevitables, pero sí son la deriva por defecto: aquello que ocurre si nadie interviene deliberadamente para reacoplar los desarrollos. La aceleración de la IA no destruye la soberanía colectiva de golpe; la vacía por partes, empezando por el vértice más débil del triángulo. De ahí que la respuesta no pueda ser tecnológica únicamente, sino un esfuerzo coordinado sobre los tres desarrollos a la vez.

Hacia un círculo virtuoso: principios de acción

Si la deriva por defecto es el desacoplamiento, la tarea política es deliberada: convertir la presión de la IA en el motor de un círculo virtuoso entre los tres desarrollos. Ello supone tratar la inteligencia artificial no como un fin, sino como una palanca al servicio de la ampliación de las capacidades humanas, del fortalecimiento institucional y de una economía diversificada y soberana. De este marco se desprenden algunos principios orientadores.

Invertir primero en soberanía cognitiva: educación en discernimiento crítico y alfabetización profunda en IA —no solo en su uso—, porque una población que piensa por sí misma es la base de toda soberanía.
Construir capacidad institucional de aprendizaje continuo: reguladores con competencia técnica, capaces de supervisar sistemas que cambian rápido, en lugar de normas rígidas que nacen obsoletas.
Diversificar y complejizar la economía en torno a la IA: participar en la base productiva —datos, modelos, cómputo y sus encadenamientos— y no solo consumirla, para capturar una parte justa del valor.
Distribuir los frutos de la automatización: mecanismos fiscales y laborales que reconecten el crecimiento con el empleo digno y sostengan la cohesión social.
Gobernar los datos y el cómputo como infraestructura estratégica: tratarlos con el mismo criterio de soberanía que la energía o las telecomunicaciones.
Coordinar los tres desarrollos deliberadamente: ninguna política aislada basta; el objetivo es reacoplar lo humano, lo institucional y lo económico a la velocidad que impone la tecnología.

En última instancia, el desarrollo humano, el institucional y el económico no son tres caminos paralelos, sino tres hilos de una misma cuerda: por separado se deshilachan, trenzados sostienen el peso del futuro. La sociedad hiperinteligente pondrá a prueba la resistencia de esa cuerda como ninguna otra transformación anterior. Fortalecerla —tejiendo con intención los tres desarrollos— es la forma concreta que adopta hoy la defensa de la soberanía colectiva.

Un caso límite: el desarrollo posible de Venezuela

El marco anterior es abstracto por necesidad; conviene ahora ponerlo a prueba contra un caso extremo. Venezuela ofrece precisamente eso: una situación en la que los tres vértices del triángulo del desarrollo no se han rezagado uno por uno, sino que se han derrumbado casi de forma simultánea. Leer ese derrumbe con las categorías desarrolladas —acoplamiento, soberanía colectiva, horizonte hiperinteligente— no solo ilustra la teoría; permite formular con más claridad qué significaría, y qué exigiría, una reconstrucción.

El triple colapso: los tres vértices derribados a la vez

Destrucción institucional. El vértice institucional es, en el caso venezolano, el epicentro del colapso. Tres décadas de deterioro han vaciado de contenido las reglas de juego: erosión del Estado de derecho, concentración del poder, pérdida de independencia de los contrapesos y una administración pública que dejó de ser capaz de formular y ejecutar políticas coherentes. Cuando las instituciones que deben transformar el esfuerzo individual en bien común se quiebran, el talento se fuga y el dinamismo económico se convierte en captura de rentas —exactamente el mecanismo del acoplamiento institucional descrito antes, llevado a su extremo.

Emigración masiva de talento. El vértice humano se ha desangrado a través del mayor éxodo del hemisferio en tiempos recientes: millones de personas —entre ellas una proporción altísima de profesionales, técnicos y jóvenes formados— han abandonado el país. Esto no es solo una tragedia demográfica; es una descapitalización cognitiva. La misma capacidad de aprender, discernir y crear que antes identificamos como el insumo estratégico central de la economía del conocimiento se ha exportado hacia otras economías, que hoy capturan su valor. El país que más necesita capacidades humanas para reconstruirse es el que más las ha perdido.

Destrucción material y económica. El vértice económico ha sufrido una doble erosión: la degradación estructural acumulada por treinta años de incompetencia administrativa —contracción del producto, colapso de la infraestructura productiva, hiperinflación y desindustrialización— y, superpuesta a ella, la destrucción material provocada por los recientes terremotos, que golpean una base física ya debilitada y sin holguras para absorber choques. Es el caso de manual del desarrollo económico invertido: en lugar de diversificación y complejidad crecientes, un aparato productivo simplificado, dependiente y expuesto.

El diagnóstico: un desacoplamiento total

Vistos en conjunto, estos tres colapsos no son problemas independientes que se puedan resolver por separado: son un desacoplamiento total del triángulo. Las instituciones destruidas no pueden retener ni atraer talento; sin talento no hay quién opere una economía compleja; sin economía no hay recursos para reconstruir instituciones ni servicios que amplíen las capacidades humanas. Es la versión más severa de la trampa de bajo desarrollo que describimos al inicio: cada vértice caído arrastra a los otros dos, y el sistema se estabiliza en el fondo. Por eso las soluciones puramente sectoriales —una reforma económica sin reconstrucción institucional, o un retorno de talento sin condiciones para ejercerlo— tienden a fracasar: atacan un vértice mientras los otros siguen tirando hacia abajo.

A esto se suma una pérdida de soberanía colectiva en sus cuatro dimensiones: cognitiva (fractura de la esfera pública y del debate informado), institucional (incapacidad del Estado para decidir y ejecutar), tecnológica y económica (dependencia externa y captura del escaso valor por actores ajenos). Reconstruir Venezuela no es, entonces, solo un problema de ingeniería económica: es la reconquista de la capacidad de una sociedad para decidir su propio rumbo.

La reconstrucción como reacoplamiento

Si el diagnóstico es un desacoplamiento total, la estrategia no puede ser otra que un reacoplamiento deliberado y secuenciado de los tres desarrollos. La lógica del triángulo sugiere un orden de prioridades. Primero, un mínimo institucional creíble —reglas estables, seguridad jurídica y contrapesos— porque sin él ninguna otra inversión se sostiene: es la condición que convierte el esfuerzo en bien común y que puede detener y luego revertir la fuga de talento. Sobre esa base, políticas que reconecten simultáneamente el vértice humano (retorno y formación de capacidades) y el económico (reconstrucción de infraestructura y diversificación productiva), de modo que cada avance en uno refuerce a los demás en lugar de disiparse.

Aquí el horizonte hiperinteligente introduce un matiz decisivo, y ambivalente. Por un lado, la aceleración de la IA agranda la brecha: un país descapitalizado corre el riesgo de quedar como mero consumidor de tecnologías ajenas y proveedor de datos, cediendo soberanía justo cuando intenta recuperarla. Por otro lado, ofrece una oportunidad genuina de salto de etapas. La enorme diáspora venezolana constituye un capital cognitivo distribuido —talento formado, conectado y con experiencia internacional— que las herramientas de inteligencia aumentada permiten, por primera vez, movilizar sin necesidad de retorno físico inmediato: educación, servicios y emprendimiento pueden reconstruirse en parte de forma remota y asistida por IA. La misma tecnología que amenaza con profundizar la dependencia puede, bien gobernada, multiplicar el efecto de un capital humano disperso y acelerar la reconstrucción de los otros dos vértices. Vista así, esta no es una vía más entre otras, sino la única: solo un reacoplamiento deliberado de los tres desarrollos permitiría a Venezuela no únicamente reencontrar la senda del desarrollo, sino también liberarse de la tutela extranjera bajo la que hoy se encuentra y recuperar el pleno ejercicio de su soberanía colectiva.

El caso venezolano confirma así la tesis central de este documento, precisamente por la vía negativa. Muestra que los tres desarrollos son tres hilos de una misma cuerda: cuando se rompen a la vez, ninguno se recompone en solitario, y la soberanía colectiva se pierde por entero. Pero muestra también que la cuerda puede volver a trenzarse si la reconstrucción se concibe como lo que es —un reacoplamiento simultáneo de lo humano, lo institucional y lo económico— y si el horizonte hiperinteligente se asume no como una amenaza inevitable ni como una salvación automática, sino como una palanca que amplifica la dirección que la sociedad decida darle.

Nota del autor

Este ensayo condensa y conecta ideas que desarrollo con mayor amplitud en mis dos libros: La Sociedad Hiperinteligente, sobre el horizonte de la cognición aumentada y sus implicaciones para las personas, las organizaciones y los Estados; y La Soberanía Colectiva, sobre la capacidad de las sociedades para decidir su propio rumbo en la era de la inteligencia artificial. Ambos están disponibles en Kindle.

Ciudades que anticipan

Thu, 09 Jul 2026 00:00:00 -0500

Una ciudad no es una suma de edificios. Es una red viva: un telar de calles, servicios, memorias, oficios, mercados, plazas, afectos y decisiones. Cuando esa red se rompe por un aluvión, un sismo, una crisis climática o una mala planificación acumulada, el daño no ocurre solo en el suelo: ocurre en la posibilidad misma de encontrarnos, producir, cuidarnos y proyectar futuro. Pero la resiliencia empieza antes de la ruptura: en la capacidad de leer las señales, corregir fragilidades y preparar a la ciudad para superar lo que todavía no ha ocurrido.

Por eso, hablar de desarrollo urbano sustentable y resiliente no debería sonar como un expediente técnico. Debería sonar como una pregunta profundamente humana: ¿cómo transformamos un territorio para que no solo se recupere del golpe pasado, sino que anticipe el próximo, reduzca sus daños posibles y aprenda a vivir mejor antes de que llegue?

Reconstruir, anticipar y corregir: volver a tejer antes de que se rompa

La reconstrucción convencional suele mirar la ciudad como un cuerpo que debe ser reparado pieza por pieza después de la herida: una vía por aquí, una vivienda por allá, una tubería más lejos. Pero una ciudad funciona más como un sistema nervioso que como una maquinaria: si un punto se bloquea, todo el organismo pierde coordinación. Por eso la tarea no empieza cuando ocurre la catástrofe; empieza cuando se reconocen los puntos débiles, se corrigen las conexiones frágiles y se crean capacidades para responder sin quedar paralizados.

La clave, entonces, no está en reconstruir igual, sino en reconfigurar mejor y antes. Esto implica aceptar que cada barrio tiene una vulnerabilidad distinta, una memoria y una capacidad distintas para activarse. La microzonificación resiliente funciona como un mapa de cuidados y anticipación: identifica dónde no se debe habitar, dónde conviene amortiguar el riesgo, dónde pueden nacer parques de mitigación, qué infraestructuras deben reforzarse y dónde la vida urbana necesita mayor densidad de servicios, cultura y empleo para enfrentar mejor lo inesperado.

La ciudad-red: un pequeño mundo que se prepara porque se conecta

En la teoría de redes, un “pequeño mundo” es aquel donde nodos aparentemente lejanos pueden conectarse mediante pocos pasos. Las ciudades más viables se parecen a eso: no dependen de un único centro, de una sola vía, de una sola red de agua o de una sola promesa de desarrollo. Tienen múltiples caminos, múltiples centralidades y múltiples formas de sostener la vida cuando una parte falla, pero también múltiples maneras de detectar antes la falla, aislarla, corregirla y evitar que se convierta en colapso.

Una ciudad-red no es una ciudad dispersa: es una ciudad con inteligencia distribuida. Sus barrios funcionan como nodos capaces de producir energía, gestionar agua, activar economías de proximidad, ofrecer refugio en momentos críticos y ensayar respuestas antes de que la emergencia obligue a improvisar. Sus avenidas no son solo canales de tránsito; son corredores de evacuación, rutas de abastecimiento y costuras urbanas que unen centralidades. Sus plazas no son adornos; son baterías sociales donde se recarga la confianza y se entrenan las capacidades colectivas.

Centralidades: los corazones múltiples de la resiliencia

Una ciudad frágil concentra demasiado: empleo lejos, servicios lejos, cultura lejos, seguridad lejos. Obliga a sus habitantes a atravesar grandes distancias para resolver necesidades básicas. En cambio, una ciudad resiliente cultiva centralidades barriales: pequeños corazones urbanos donde vivienda, comercio, equipamiento, cultura y espacio público laten juntos.

Esta idea de centralidad tiene una genealogía larga. Nació en la economía espacial con la teoría de los lugares centrales de Walter Christaller y los aportes de August Lösch, que miraban la ciudad como un sistema jerárquico de provisión de bienes y servicios. Más tarde, con la expansión metropolitana, la centralidad dejó de entenderse como un único punto dominante y empezó a leerse como una constelación de nodos: centros históricos, subcentros, corredores, mercados, estaciones, polos culturales y espacios de proximidad. En clave contemporánea, la centralidad importa menos como “lugar fijo” y más como capacidad de articular accesibilidad, movilidad, encuentro, intercambio y respuesta colectiva. Por eso puede convertirse en una herramienta de resiliencia: un nodo que concentra vida cotidiana, pero también capacidades para anticipar, organizar y superar crisis.

Estas centralidades son mercados, talleres, bibliotecas, teatros abiertos, plazas, centros comunitarios y cocinas urbanas. En tiempos normales, producen encuentro, seguridad y valor económico. Antes de una emergencia, pueden funcionar como espacios de preparación, aprendizaje, simulacro y organización vecinal. Durante una crisis, cambian de piel: se vuelven puntos de logística, refugio, distribución y coordinación. Son como semillas con doble memoria: recuerdan cómo celebrar y también cómo proteger.

Cultura y economía: la resiliencia también se baila, se cocina y se vende

La vida económica y cultural no aparece por decreto. Se cultiva reduciendo la fricción: permitiendo plantas bajas activas, usos mixtos, ferias, talleres, emprendimientos creativos, gastronomía local, oficios, artes escénicas y tecnología comunitaria. Una ciudad que abre sus bordes —entre lo público y lo privado, entre lo formal y lo emergente— se vuelve porosa como una esponja: absorbe talento, intercambio y aprendizaje.

En esa porosidad aparece el verdadero valor urbano: no solo el valor del suelo, sino el valor de estar juntos. La ciudad sustentable no es únicamente la que consume menos energía; es la que convierte cada encuentro en una posibilidad de cooperación. Cada mercado local, cada centro cultural, cada espacio de creación y cada plaza activa funcionan como antenas de futuro.

La Guaira y Lima: dos geografías, una misma lección

La Guaira y Lima muestran que la resiliencia nunca es abstracta. Tiene pendiente, suelo, borde costero, quebrada, informalidad, memoria sísmica, mercado popular y urgencia cotidiana. En La Guaira, la ciudad debe leer las cuencas como quien lee venas de agua y riesgo: las quebradas no son líneas secundarias del mapa, sino protagonistas del diseño. Allí, los parques amortiguadores, las rutas redundantes y las infraestructuras elevadas pueden marcar la diferencia entre aislamiento y continuidad.

En Lima, el desafío es otro y a la vez parecido: una metrópoli extensa, sísmica y desigual, asentada sobre una geología aluvial que aún habla en voz baja bajo el asfalto. Sus valles —Chillón, Rímac y Lurín— fueron modelados por ríos, quebradas antiguas y conos deyectivos que depositaron gravas, arenas y memorias de agua sobre una costa rodeada de desiertos. Lo que hoy llamamos “conos” no son solo periferias administrativas o manchas de expansión popular: son la huella urbana de antiguos sistemas de drenaje, abanicos de sedimentos y bordes áridos que la ciudad fue ocupando, soldando y conurbando muchas veces de manera informal. Así, Lima ha crecido como una red improvisada sobre un palimpsesto geológico: laderas, cauces, planicies inundables y desiertos convertidos en barrios, mercados, rutas, talleres y hogares. Aquí, la respuesta no puede depender únicamente de grandes obras ni esperar a que el desastre confirme lo que el territorio ya viene advirtiendo. Necesita anticipación geológica, corrección urbanística y prevención social: centralidades de baja altura y alta intensidad urbana; barrios capaces de resolver más cerca la vida; vacíos estratégicos convertidos en parques, centros creativos o equipamientos de emergencia; redes de agua, energía y movilidad diseñadas para fallar menos, recuperarse más rápido y evitar que la fragilidad cotidiana se transforme en catástrofe.

La Guaira y Lima aparecen aquí como ejemplos ilustrativos, no como casos cerrados ni excepcionales. Las mismas preguntas podrían viajar, como semillas llevadas por el viento, hacia muchas otras ciudades del planeta ubicadas en zonas de riesgo por terremotos, volcanes, tornados, inundaciones, conflictos armados o crisis climáticas. En todas ellas, la tarea de anticipar, corregir y prevenir exige mirar la ciudad como una red de capacidades antes que como un inventario de daños.

Gobernanza: el software invisible de la ciudad

Toda red necesita reglas de conexión. En la ciudad, esas reglas se llaman gobernanza. Sin catastro actualizado, normas claras, participación ciudadana y seguridad jurídica, incluso la mejor visión urbana queda como una maqueta hermosa guardada bajo vidrio.

La resiliencia no se impone desde arriba como una losa; se acuerda, se aprende, se mantiene y se practica antes de la emergencia. Los habitantes de las laderas, los comerciantes de barrio, los artistas, los transportistas, los técnicos municipales y los emprendedores no son “beneficiarios” de un plan: son sensores vivos del territorio. Saben dónde se inunda, dónde se corta la luz, dónde falta sombra, dónde hay miedo, dónde puede nacer un mercado y dónde una plaza puede convertirse en escuela de ciudadanía. Escucharlos no es un gesto participativo: es una forma de inteligencia preventiva.

Cocrear futuros de valor y bienestar

El futuro urbano no será viable si se diseña como una autopista de una sola dirección. Necesita parecerse más a una red: abierta, redundante, diversa, capaz de aprender. Una red donde cada nodo —barrio, plaza, escuela, mercado, taller, parque, estación, comunidad— aporte algo al conjunto y reciba algo del conjunto.

Cocrear futuros de valor y bienestar significa diseñar ciudades donde la infraestructura no sea solo cemento, sino confianza materializada; donde la economía no sea solo transacción, sino circulación de capacidades; donde la cultura no sea ornamento, sino energía social; donde el espacio público no sea sobrante, sino escenario de cuidado.

La ciudad como pequeño mundo no es una utopía ingenua. Es una estrategia de supervivencia, prevención y prosperidad. Cuanto más conectados estén sus nodos, cuanto más flexible sea su infraestructura, cuanto más cercanos sean sus servicios y cuanto más activa sea su vida cultural y económica, más capacidad tendrá para anticipar impactos, absorberlos sin perder el alma y superarlos sin sacrificar bienestar.

Reconstruir, entonces, no es volver al punto anterior al desastre ni esperar pasivamente a que la próxima catástrofe dicte la agenda. Es aprovechar cada grieta visible —y cada riesgo todavía silencioso— para imaginar una forma más inteligente de estar juntos. La pregunta ya no es solamente cómo protegemos la ciudad del futuro, sino cómo hacemos que la ciudad produzca futuro: valor compartido, bienestar cotidiano y capacidad colectiva para anticipar, corregir, prevenir y seguir creando incluso en medio de la incertidumbre.

Fuentes

Estas referencias no buscan cerrar la conversación, sino abrir nuevas rutas de lectura para quienes quieran profundizar en la ciudad como red, como entidad compleja y como territorio capaz de anticipar riesgos y producir bienestar.

Duncan J. Watts, Six Degrees: The Science of a Connected Age. Una puerta de entrada a la teoría de redes, los “pequeños mundos”, las conexiones débiles y la forma en que los sistemas sociales, tecnológicos y urbanos se enlazan.
Jane Jacobs, The Death and Life of Great American Cities. Un clásico para pensar la vitalidad urbana desde la calle, la mezcla de usos, la diversidad barrial y la inteligencia cotidiana de los habitantes.
Walter Christaller, Central Places in Southern Germany, y August Lösch, The Spatial Organization of the Economy. Dos referencias fundacionales para comprender la centralidad como sistema de lugares que proveen bienes y servicios a áreas de influencia, base clásica para pensar jerarquías, nodos y redes territoriales.
John Friedmann, “The World City Hypothesis”. Un aporte clave para conectar centralidad urbana, jerarquías globales, flujos económicos y posición de las ciudades dentro de redes mundiales de poder, producción y decisión.
Alice Beuf, “Centralidad y policentralidad urbanas: interpretaciones, teorías, experiencias”. Un estado del arte especialmente útil para entender la recomposición de la centralidad en metrópolis contemporáneas y latinoamericanas, desde la geografía económica, la movilidad cotidiana y los modos de vida urbanos.
Lorena Vecslir y Jorge Blanco, “Centralidades urbanas”, en Nuevos términos clave para los estudios de movilidad en América Latina. Una lectura pertinente para vincular centralidad, movilidad, comercio, proximidad y redes urbanas en el contexto latinoamericano.
Marco de Sendai para la Reducción del Riesgo de Desastres 2015–2030, UNDRR. Referencia internacional para pasar de la gestión del desastre a la gestión del riesgo: comprender amenazas, fortalecer gobernanza, invertir en resiliencia y prepararse mejor.
ONU-Hábitat, programas y materiales sobre resiliencia urbana. Una base útil para conectar planificación, gestión local, infraestructura, sostenibilidad y capacidades institucionales en ciudades expuestas a múltiples amenazas.
John F. C. Turner, Housing by People y textos sobre vivienda autogestionada. Especialmente relevante para leer la urbanización popular no solo como déficit, sino también como agencia, comunidad, adaptación y producción social del hábitat.
CISMID/UNI e INGEMMET, estudios sobre Lima, suelos, microzonificación sísmica, quebradas y peligros geológicos. Fuentes clave para comprender la relación entre geología, expansión urbana informal, vulnerabilidad y prevención en Lima y Callao.

Cuando la tierra tiembla y el Estado ya estaba roto

Wed, 08 Jul 2026 00:00:00 -0500

La catástrofe venezolana no fue solo geológica. Dos terremotos recientes golpearon a un país previamente debilitado por décadas de autoritarismo, deterioro institucional, pobreza, desconfianza social e infraestructura abandonada. Esa combinación convierte un evento natural en una tragedia política, social y moral.

La pregunta que importa no es únicamente por qué cayeron edificios, hospitales, servicios y redes de respuesta. La pregunta decisiva es qué puede aprender cualquier sociedad —Perú ante el próximo Fenómeno El Niño, Gaza ante una reconstrucción casi imposible, o cualquier país con instituciones frágiles— antes de que el desastre revele lo que ya estaba roto.

1. La tesis: los desastres naturales no son “naturales” cuando la vulnerabilidad fue fabricada

Un terremoto, una inundación o una guerra no golpean sobre una página en blanco. Golpean sobre viviendas mal construidas, hospitales sin insumos, autoridades sin credibilidad, ciudadanos agotados y comunidades que ya habían aprendido a sobrevivir sin Estado. Por eso la resiliencia no puede entenderse solo como fortaleza psicológica individual: debe leerse como una propiedad del tejido social y de la calidad institucional.

La resiliencia personal —la de Boris Cyrulnik, Emmy Werner o Viktor Frankl— recuerda que las personas necesitan vínculos, sentido y acompañamiento para no quedar atrapadas en el trauma. Pero cuando la escala del daño es nacional, esa mirada es insuficiente: no basta con pedirle al individuo que “sea fuerte” si vive rodeado de instituciones que lo abandonan.

La resiliencia comunitaria —en la línea de John Twigg, Fran Norris y la tradición latinoamericana de Suárez-Ojeda— muestra que las primeras horas de una catástrofe dependen de vecinos, iglesias, comités barriales, voluntarios, radios locales, redes de confianza y liderazgos informales. La comunidad organizada es, muchas veces, el verdadero primer respondiente.

La resiliencia institucional —Arjen Boin, Katrina Brown y otros estudiosos de la gobernanza en crisis— añade una advertencia incómoda: si el Estado carece de legitimidad, transparencia y capacidad operativa, el desastre se multiplica. No hay reconstrucción sostenible sin confianza pública, reglas claras y rendición de cuentas.

2. Venezuela: cuando el sismo encuentra un país previamente demolido

El doblete sísmico ocurrido en Venezuela —reportado con magnitudes de 7,2 y 7,5, con afectación severa en La Guaira, Caracas y zonas del norte del país— ofrece un caso extremo para entender cómo se combinan peligro natural y fragilidad institucional. La prensa internacional reportó edificios colapsados, hospitales presionados, servicios interrumpidos y cifras de víctimas aún sujetas a revisión, en un contexto donde la información oficial y la capacidad estatal son objeto de profunda desconfianza.

La tragedia venezolana ilustra una regla dura: la amenaza es natural, pero la vulnerabilidad suele ser política. Un país sometido durante casi tres décadas a concentración de poder, deterioro económico, emigración masiva, corrupción, represión y pérdida de capacidades técnicas enfrenta cualquier emergencia con menos reservas materiales, menos confianza social y menos margen de maniobra.

3. Tres lecciones principales

Lección 1: reconstruir no es volver al punto anterior

Si el punto anterior era una ciudad construida con permisos opacos, materiales deficientes, fiscalización capturada y autoridades sin capacidad de mantenimiento, entonces “volver a la normalidad” equivale a reconstruir la próxima tragedia. Katrina Brown llamaría a esto la necesidad de una resiliencia transformadora: no basta con levantar paredes; hay que cambiar las reglas que permitieron que esas paredes fueran inseguras.

Acción extrapolable: toda reconstrucción debe estar condicionada a auditorías independientes, estándares técnicos verificables, mapas públicos de riesgo, trazabilidad del gasto y participación ciudadana. La ayuda humanitaria salva vidas; la reconstrucción sin control puede fabricar nuevas tumbas.

Lección 2: el capital social salva antes de que llegue el Estado

Las primeras 72 horas son decisivas. Cuando la maquinaria no llega, cuando los canales oficiales fallan o cuando la población no cree en ellos, la diferencia entre vida y muerte puede depender de redes vecinales, voluntarios, radios comunitarias, iglesias, brigadas locales y organizaciones humanitarias con arraigo territorial.

Acción extrapolable: financiar y entrenar comunidades antes del desastre. Brigadas barriales, simulacros reales, rutas de evacuación, censos de población vulnerable, botiquines colectivos, protocolos de comunicación y liderazgo local no son accesorios: son infraestructura social crítica.

Lección 3: la opacidad mata dos veces

Arjen Boin insiste en que una crisis no solo exige recursos; exige sentido, coordinación y legitimidad. Cuando las autoridades ocultan cifras, politizan la ayuda, bloquean cooperación o administran la información como propaganda, destruyen la confianza que necesitan para salvar vidas. La incertidumbre también es una forma de daño.

Acción extrapolable: publicar datos abiertos durante la emergencia: víctimas, zonas aisladas, necesidades, donaciones, rutas, hospitales operativos, contratos, responsables y cronogramas. La transparencia no es un lujo democrático para tiempos normales; es una herramienta logística en tiempos de desastre.

4. Perú ante El Niño: anticipar, no improvisar

El Perú no necesita esperar a que las quebradas se activen, los puentes colapsen o las viviendas queden bajo el lodo para descubrir sus vulnerabilidades. Los reportes recientes del SENAMHI y del ENFEN mantienen la alerta sobre condiciones cálidas asociadas a El Niño Costero y advierten riesgos para la próxima temporada de lluvias. Esa ventaja —saber antes— solo sirve si se convierte en decisiones verificables.

La lección venezolana para el Perú es directa: no basta con comprar maquinaria cuando ya empezó la emergencia. Hay que limpiar cauces, reforzar defensas ribereñas, revisar puentes, reubicar población en zonas de alto riesgo, proteger hospitales, asegurar agua potable, preposicionar ayuda y exigir que cada sol destinado a prevención sea rastreable por la ciudadanía.

La prevención no tiene épica televisiva. No produce imágenes dramáticas de rescate. Pero es la forma más moral y barata de salvar vidas. En un país con memoria de El Niño de 1982-83, 1997-98, 2017 y 2023-24, improvisar sería una decisión política, no una fatalidad climática.

5. Gaza: reconstruir sin reproducir dependencia ni fragmentación

Gaza representa otra escala del mismo problema: destrucción física masiva, instituciones debilitadas, trauma colectivo, desplazamiento, dependencia de ayuda externa y una reconstrucción que no puede reducirse a cemento, contratos y promesas de financiamiento. Evaluaciones internacionales recientes estiman necesidades de reconstrucción por decenas de miles de millones de dólares y advierten que vivienda, salud, educación, agua, saneamiento y economía local están entre los sectores más golpeados.

La extrapolación desde Venezuela es clara: reconstruir sin gobernanza confiable, sin transparencia, sin participación local y sin protección de los más vulnerables puede consolidar una paz precaria sobre cimientos frágiles. La reconstrucción debe ser técnicamente sólida, políticamente legítima y socialmente reparadora.

En Gaza, como en cualquier territorio devastado, la ayuda internacional debe fortalecer capacidades locales en lugar de sustituirlas indefinidamente. Si la población afectada no participa en la definición de prioridades, si los recursos no son auditables y si la reconstrucción no crea empleo, seguridad y servicios básicos, la recuperación corre el riesgo de convertirse en administración prolongada de la ruina.

6. Del trauma a la acción: cómo combatir la impotencia

Después de una catástrofe, el mayor enemigo psicológico y social es la indefensión aprendida: la sensación de que nada de lo que se haga modificará el resultado. En mis cursos sobre recuperación del poder personal frente a los cambios, suelo plantear que todo cambio profundo —y mucho más uno catastrófico— puede conducir a una situación de bloqueo: una parálisis interior en la que la persona o la comunidad sienten que han perdido control, dirección y recursos.

Ese bloqueo no es el final del proceso; es una bifurcación. Puede abrir el camino a una reacción positiva, cuando el dolor se transforma en aprendizaje, búsqueda de nuevos recursos, cooperación, creatividad y reconstrucción de sentido. Pero también puede derivar en una reacción negativa, cuando la frustración se convierte en resentimiento, aislamiento, negación, violencia, autodestrucción o acciones destructivas contra otros.

Por eso recuperar poder personal no significa negar la pérdida ni maquillar la tragedia con optimismo fácil. Significa ayudar a las personas y comunidades a pasar de la pregunta paralizante —"¿por qué nos ocurrió esto?"— a preguntas generadoras de agencia: “¿qué podemos aprender?”, “¿qué recursos no habíamos visto?”, “¿con quién podemos aliarnos?”, “¿qué pequeña acción podemos tomar hoy?” Para derrotar la impotencia, la resiliencia debe traducirse en acciones pequeñas, visibles y acumulativas.

Crear tutorías colectivas de resiliencia

El aislamiento agrava el trauma. Redes de escucha, acompañamiento comunitario, primeros auxilios psicológicos y protección de niños, adultos mayores y personas con discapacidad deben estar presentes desde el primer día.

Acción: formar líderes comunitarios en contención emocional básica, duelo, reunificación familiar, identificación de señales de riesgo y derivación a servicios especializados cuando existan.

Activar la autoestima colectiva

Las comunidades no deben quedar reducidas al papel de víctimas pasivas. Documentar historias de solidaridad, organizar ollas comunes, mapear recursos locales y narrar la propia supervivencia reconstruye dignidad.

Acción: crear bitácoras comunitarias, murales, archivos ciudadanos, comités de memoria y espacios de arte público que conviertan el dolor en relato compartido y exigencia de cambio.

Recuperar control mediante microacciones

Mirar el colapso completo paraliza. Dividirlo en tareas pequeñas reactiva la agencia: censar una calle, limpiar un canal, clasificar donaciones, verificar adultos mayores solos, señalizar rutas u organizar turnos de vigilancia.

Acción: convertir cada comunidad en una célula de información, prevención y respuesta. La resiliencia no nace de discursos motivacionales, sino de rutinas concretas que devuelven control a personas asustadas.

La tarea central, entonces, es convertir el shock en aprendizaje organizado. Una sociedad que aprende del desastre identifica vulnerabilidades, desarrolla capacidades, crea nuevas redes y mejora sus reglas. Una sociedad que queda atrapada en el bloqueo repite culpas, busca enemigos, normaliza la negligencia y puede terminar produciendo más daño que el evento inicial.

7. Una agenda mínima para no repetir la tragedia

Mapear riesgos antes del desastre: viviendas vulnerables, quebradas activas, hospitales críticos, puentes, escuelas y rutas de evacuación.
Publicar presupuestos y contratos: cada obra de prevención y reconstrucción debe ser auditable por ciudadanos, prensa y expertos independientes.
Entrenar comunidades: brigadas vecinales, simulacros, primeros auxilios, comunicación de emergencia y censos de población vulnerable.
Descentralizar capacidades: no concentrar toda la respuesta en una autoridad central que puede fallar, politizarse o colapsar.
Proteger la información pública: datos abiertos, cifras verificables y canales confiables reducen rumores, miedo y manipulación.
Reconstruir mejor, no igual: toda inversión posterior al desastre debe reducir vulnerabilidad futura, no restaurarla.

La catástrofe venezolana deja una advertencia que va más allá de Venezuela: la naturaleza puede iniciar el desastre, pero son las instituciones, la corrupción, la pobreza, la desinformación y la falta de preparación las que deciden su escala humana. Por eso la resiliencia que necesitamos no puede limitarse a animar a las víctimas ni a celebrar que los pueblos “sobrevivan” una vez más.

Una resiliencia verdaderamente transformadora hace de la adversidad una gran maestra. Aprende del golpe para construir futuros mejores: más anticipadores, más previsivos, más capaces de reducir riesgos antes de que se conviertan en tragedias, y más comprometidos con el fortalecimiento de las capacidades ciudadanas. No se trata solo de resistir el desastre, sino de desarrollar comunidades que comprendan sus vulnerabilidades, reclamen mejores decisiones y participen activamente en la construcción de soluciones.

La lección final es simple: la resiliencia no debe ser una resignación heroica ante el abandono. Debe convertirse en una fuerza cívica capaz de transformar el dolor en aprendizaje, el aprendizaje en prevención y la prevención en instituciones más honestas, competentes y humanas. Perú todavía puede anticipar parte de los riesgos de El Niño. Gaza todavía puede evitar que la reconstrucción sea solo una administración internacional de escombros. Venezuela muestra, con dolor, que cuando un país pierde instituciones, pierde también defensas frente a la tierra, el agua, la guerra y el miedo. El horizonte no es un Estado que someta a la ciudadanía, sino instituciones que pongan el poder público al servicio de personas libres, organizadas y capaces de construir futuro.

La Venezuela que puede nacer desde los escombros

Tue, 07 Jul 2026 00:00:00 -0500

Detrás de cada grieta que dejan las crisis recientes —en Venezuela o en cualquier sociedad golpeada por desastres naturales, colapsos institucionales o daños provocados por la acción humana— aparece una verdad incómoda: muchas estructuras centralizadas ya eran frágiles antes de que la emergencia terminara de exhibir su vulnerabilidad.

El dolor, la carencia y la parálisis estructural rara vez se resuelven esperando soluciones mágicas desde una oficina central ni repitiendo viejas recetas políticas. Cuando una sociedad enfrenta terremotos, inundaciones, guerras, colapsos institucionales, emergencias climáticas o desastres provocados por decisiones humanas, la reconstrucción exige una mentalidad radicalmente distinta: menos dependencia del centro, más capacidad distribuida; menos promesa total, más aprendizaje acumulativo; menos épica abstracta, más acción estratégica inmediata.

Si en nuestro artículo anterior, titulado «Pequeños mundos», la mirada estaba puesta en la potencia de las redes cercanas, aquí esa intuición se vuelve una estrategia aplicable más allá de Venezuela: reconstruir no desde un centro omnipotente, sino desde múltiples mundos pequeños capaces de aprender, coordinarse y sostener mejoras concretas en su propio territorio, incluso cuando el sistema mayor está dañado o ausente.

El error de la utopía y la fuerza de la protopía

Cuando un país, una ciudad o una comunidad colapsa, la tentación es diseñar utopías: imágenes perfectas de un futuro ideal que, si se vuelven rígidas, terminan chocando con la escasez, la desconfianza, el trauma y la volatilidad del presente. El estoicismo ayuda a empezar desde otro lugar: aceptar la realidad tal como es, no para resignarse, sino para actuar sobre ella con máxima lucidez.

Por eso, la respuesta no es utópica, sino protópica.

La protopía, un concepto asociado al futurista Kevin Kelly, no promete un estado perfecto para mañana. Propone algo más exigente y realista: mejorar hoy un poco, aprender de lo que funciona y convertir cada avance verificable en la base del siguiente. En contextos golpeados por desastres naturales, deterioro institucional o daños provocados por decisiones humanas, esa lógica permite usar los propios «escombros» de la crisis —habilidades locales, vínculos comunitarios, redes de apoyo, diásporas, saber técnico y soluciones improvisadas— como materia prima para diseñar futuro.

Para activar esta transformación, aquí proponemos tres pilares posibles de acción estratégica.

1. Acción descentralizada y modular

En un entorno donde el centro está quebrado —sea un Estado, una autoridad local, una cadena logística o una institución de respuesta— la periferia debe ganar autonomía. La acción estratégica debe diseñarse de forma modular: si un nodo falla o se corrompe, el resto del sistema debe seguir operando. Barrios, parroquias, gremios, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales, cooperativas, clínicas locales y comunidades digitales pueden funcionar como pequeños mundos conectados: unidades cercanas, confiables y capaces de resolver problemas concretos sin esperar permiso de una burocracia paralizada.

2. Estrategia evolutiva: marcos de aprendizaje rápido

No podemos planificar la recuperación como si el entorno fuera estable cuando, después de un desastre, la realidad cambia cada semana: llegan nuevos datos, fallan proveedores, se desplazan poblaciones, aparecen riesgos sanitarios y se agota la confianza. Una estrategia evolutiva empieza con pilotos pequeños, mide resultados visibles, aprende del error y escala solo aquello que demuestra utilidad. Es aplicar la agilidad tecnológica al tejido social: probar, corregir, documentar y replicar.

3. La red de resiliencia: talento local y diáspora

La mayor riqueza de una sociedad en crisis no está solo en sus recursos materiales, sino en las capacidades dispersas de quienes permanecen, quienes migraron y quienes pueden apoyar desde redes externas. Una acción estratégica efectiva debe crear puentes digitales, técnicos y financieros entre talento local, diásporas, universidades, organizaciones civiles, sector privado y aliados internacionales. Esa red necesita reglas simples de transparencia —auditoría abierta, trazabilidad de recursos y rendición pública de resultados— para canalizar apoyo directo a proyectos locales sin perderse en intermediarios burocráticos.

Conclusión: el realismo radical como brújula

La reconstrucción real —en Venezuela o en cualquier comunidad golpeada por un desastre natural, institucional o antropogénico— no nacerá de un decreto firmado en las alturas, sino de la acumulación de miles de acciones descentralizadas, verificables y coordinadas que empiecen a ocurrir simultáneamente en cada territorio.

El realismo radical y la acción comunitaria son brújulas útiles allí donde los sistemas formales no alcanzan. No esperemos el momento perfecto ni el líder ideal. Empecemos por el mundo pequeño que tenemos más cerca: una calle, una escuela, una red profesional, una comunidad digital, una clínica local, un proyecto verificable. Allí puede comenzar la reconstrucción protópica: un uno por ciento a la vez, sobre los escombros de lo que fue, para dar forma a lo que viene.

¿Cuál es el «pequeño mundo» —comunidad, red, oficio, barrio o sector— desde el que podrías activar una mejora protópica esta semana?

Pequeños mundos

Sun, 05 Jul 2026 00:00:00 -0500

La teoría de los “pequeños mundos” muestra que una red puede ser inmensa, dispersa y aparentemente fragmentada, pero aun así funcionar como un sistema sorprendentemente cercano. Esta idea ayuda a entender tanto las redes sociales digitales y las empresas distribuidas globalmente como las formas de organización ciudadana que emergen cuando una crisis natural supera —o desnuda— la capacidad de respuesta del Estado.

1. La intuición del “mundo pequeño”

Una red de mundo pequeño es una estructura de redes donde la mayoría de los nodos no están conectados directamente, pero pueden alcanzarse entre sí mediante pocos intermediarios. En términos simples: no todos se conocen, pero casi todos están a pocos pasos de todos. Esta intuición aparece en los experimentos de Stanley Milgram sobre el “problema del mundo pequeño” y fue formalizada matemáticamente por Duncan J. Watts y Steven H. Strogatz en su artículo de 1998, “Collective dynamics of ‘small-world’ networks”, publicado en Nature. Allí mostraron que muchas redes reales no son completamente ordenadas ni totalmente aleatorias, sino una mezcla productiva de ambas: tienen comunidades densas y, al mismo tiempo, algunos enlaces de largo alcance que acortan dramáticamente las distancias.

Alto agrupamiento local: las personas, equipos o unidades tienden a formar comunidades cercanas, con muchos vínculos internos.
Caminos cortos entre nodos distantes: unos pocos vínculos estratégicos conectan comunidades que, de otro modo, quedarían separadas.

Ejemplos clásicos de estas redes son las redes sociales, ilustradas por el experimento de Milgram sobre los “seis grados de separación” o el juego de Kevin Bacon; las redes biológicas, como la red neuronal del gusano C. elegans; y las infraestructuras, como las redes de carreteras, la red eléctrica o la propia estructura de enlaces de la World Wide Web.

2. Qué revela en el análisis de redes sociales

En el análisis de redes sociales, el concepto permite ir más allá de la cantidad de contactos. Lo relevante no es solo cuántas conexiones tiene un actor, sino qué posición ocupa dentro de la red. Un nodo puede no ser el más popular, pero sí ser decisivo si conecta dos comunidades que rara vez interactúan. Allí aparece la figura del puente: personas, equipos o instituciones que reducen la distancia entre grupos y permiten que circule información, confianza, innovación o influencia.

Esta perspectiva es especialmente útil para estudiar fenómenos como la difusión de ideas, la propagación de rumores, la viralidad de contenidos, la colaboración científica, la adopción de tecnologías o la formación de comunidades profesionales. Una red con propiedades de mundo pequeño puede difundir rápidamente información porque combina confianza local con accesos remotos: el mensaje nace en un grupo cercano, pero salta hacia otros grupos mediante enlaces no redundantes.

La literatura sobre redes sociales complementa esta mirada con dos ideas clave. Mark Granovetter mostró en “The Strength of Weak Ties” que los vínculos débiles pueden ser más importantes que los vínculos fuertes para conectar mundos sociales separados y facilitar la circulación de información. Ronald S. Burt, por su parte, desarrolló la noción de “agujeros estructurales”: espacios entre grupos desconectados que pueden ser aprovechados por actores que funcionan como intermediarios. Ambas ideas ayudan a explicar por qué los puentes entre comunidades son tan valiosos en redes sociales y organizacionales.

3. Empresas como redes de pequeños mundos

Las empresas multinacionales, las plataformas digitales, las cadenas globales de suministro y las organizaciones con oficinas, centros logísticos o unidades de negocio distribuidas funcionan cada vez más como redes. Cada sede, planta, equipo comercial, centro de innovación, proveedor crítico o socio local puede entenderse como un nodo. Las conexiones entre ellos representan flujos de información, decisiones, capital, talento, datos, productos o conocimiento operativo.

En este contexto, la lógica de mundo pequeño ofrece una respuesta a un problema central: ¿cómo mantener coordinación global sin destruir la autonomía local? Una organización demasiado centralizada vuelve lentos los flujos de decisión; una organización demasiado fragmentada pierde coherencia estratégica. El diseño de pequeños mundos busca un punto intermedio: clusters locales fuertes, conectados por enlaces transversales capaces de mover información y coordinación a escala planetaria.

4. Cómo se aplica en la práctica organizacional

Mapeo de nodos críticos: identificar unidades, personas o equipos que conectan regiones, mercados o funciones de negocio.
Diseño de puentes transversales: crear roles, comunidades de práctica, equipos globales o mecanismos de coordinación que conecten clusters locales.
Gestión del conocimiento: acelerar la circulación de aprendizajes desde un mercado hacia otros sin depender únicamente de la jerarquía formal.
Resiliencia operativa: detectar cuellos de botella y evitar que la desconexión de un nodo crítico paralice la red completa.
Innovación distribuida: permitir que ideas surgidas en nodos periféricos lleguen rápidamente a centros de decisión o a otros mercados donde puedan escalarse.

5. La ventaja estratégica: cercanía sin proximidad física

La promesa de los pequeños mundos en la empresa global es convertir distancia geográfica en cercanía funcional. Una compañía puede tener nodos en Asia, Europa, América Latina y Norteamérica, pero si sus vínculos están bien diseñados, el conocimiento no necesita recorrer toda la cadena jerárquica para llegar a destino. Puede viajar por atajos organizacionales: líderes puente, sistemas compartidos, redes informales, equipos regionales conectados y rutinas de colaboración.

Pero también existe un riesgo: no todo atajo mejora la red. Si los enlaces transversales se concentran en pocas personas, la organización se vuelve vulnerable a la sobrecarga, la dependencia informal y la pérdida de conocimiento cuando esos actores salen. Por eso, aplicar esta lógica no significa simplemente conectar más, sino conectar mejor: crear vínculos redundantes cuando la resiliencia lo exige y vínculos selectivos cuando la eficiencia es prioritaria.

Esta tensión también aparece en estudios sobre colaboración creativa. Brian Uzzi y Jarrett Spiro analizaron redes de colaboración en musicales de Broadway y encontraron que las propiedades de mundo pequeño podían mejorar el desempeño creativo hasta cierto punto, pero que un exceso de cierre o conectividad podía revertir esos beneficios. Para las empresas globales, la lección es clara: las redes más efectivas no son necesariamente las más conectadas, sino las que equilibran diversidad, confianza local y puentes entre comunidades.

6. Pequeños mundos en situaciones de desastre: La Guaira después del doble terremoto de 2026

La misma lógica permite leer las formas de organización emergente que aparecen ante desastres naturales. La Guaira —antiguo estado Vargas— concentra una memoria traumática de vulnerabilidad territorial: en diciembre de 1999, lluvias extraordinarias provocaron deslaves, inundaciones y flujos de escombros que destruyeron comunidades enteras. Pero esa memoria volvió a activarse de manera brutal el 24 de junio de 2026, cuando dos terremotos consecutivos de magnitud 7,2 y 7,5 sacudieron el norte de Venezuela con apenas segundos de diferencia. Reportes de OCHA y ACNUR señalaron que La Guaira y el área metropolitana de Caracas estuvieron entre las zonas más afectadas, con miles de muertos y heridos, infraestructura dañada, familias desplazadas y servicios esenciales interrumpidos. La Guaira fue declarada zona de desastre, con daños especialmente severos en sectores como Catia La Mar y Caraballeda.

El desastre también puso en evidencia una tensión política mayor: incluso bajo un esquema de gobierno interino con fuerte acompañamiento internacional y asistencia de Estados Unidos, la respuesta estatal mostró límites severos para coordinar rescate, alojamiento temporal, atención sanitaria, información pública y reconstrucción temprana. Las fuentes humanitarias describieron refugios improvisados que no siempre cumplían estándares mínimos de protección, daños en hospitales, interrupciones en agua, electricidad, telecomunicaciones y transporte, y dificultades para acceder a zonas afectadas. En ese vacío operativo, la pregunta central dejó de ser solo cuánta ayuda llegaba desde arriba o desde afuera, y pasó a ser cómo se conectaban, en tiempo real, los nodos capaces de convertir recursos dispersos en acción efectiva.

Cuando la capacidad gubernamental se ve desbordada, la respuesta social tiende a organizarse como una red de pequeños mundos. Familias, vecinos, parroquias, médicos, transportistas, radios locales, organizaciones humanitarias, migrantes, empresas, universidades y grupos de voluntariado forman clusters de confianza inmediata. En La Guaira, esos clusters no necesitan esperar una arquitectura jerárquica perfecta para actuar: comienzan con vínculos cercanos, conocimiento del territorio y urgencias concretas. Luego, algunos nodos funcionan como puentes hacia otros mundos: conectan una comunidad aislada con una ONG, un albergue con una red de donantes, una familia desplazada con información sobre transporte, o una necesidad médica local con profesionales ubicados en otra ciudad o país.

Aquí el concepto de mundo pequeño deja de ser una curiosidad matemática y se vuelve una hipótesis política y organizacional: en contextos de fragilidad institucional, la resiliencia depende de la capacidad de producir atajos sociales confiables. Esos atajos reducen la distancia entre quien necesita ayuda y quien puede proveerla. La ayuda no fluye únicamente desde el centro hacia la periferia; también circula lateralmente, de barrio a barrio, de diáspora a territorio, de comunidad profesional a comunidad afectada, de redes digitales a acciones presenciales.

En este sentido, el doble terremoto de 2026 permite observar una paradoja de la ayuda internacional. La presencia de actores externos puede aportar capacidades críticas —equipos de búsqueda y rescate, insumos médicos, imágenes satelitales, financiamiento humanitario, logística—, pero no sustituye la capilaridad de las redes locales. Sin nodos comunitarios confiables, la ayuda puede quedar detenida en centros de acopio, corredores logísticos o estructuras burocráticas. Con nodos puente bien articulados, en cambio, una donación, un dato satelital, una brigada médica o una lista de desaparecidos pueden viajar desde una escala global hasta una calle específica, una iglesia habilitada como refugio o una familia atrapada en una zona incomunicada.

La dimensión global aparece cuando esos pequeños mundos locales se enlazan con redes transnacionales. Una comunidad afectada puede estar físicamente aislada, pero socialmente conectada con migrantes, expertos, periodistas, científicos, donantes y organizaciones internacionales. En ese punto, la red ciudadana empieza a parecerse a una empresa distribuida: tiene nodos en distintos países, opera con información incompleta, coordina recursos escasos y necesita crear confianza a distancia. La diferencia es que su objetivo no es la eficiencia económica, sino la supervivencia, la reparación y la reconstrucción del tejido social.

Por eso, analizar desastres desde la teoría de redes permite ver algo que suele quedar oculto en las narrativas centradas solo en el Estado: la sociedad no es una masa pasiva que espera asistencia. Es una infraestructura relacional. Su capacidad de respuesta depende de la densidad de sus vínculos locales, de la existencia de puentes hacia otras comunidades y de la posibilidad de transformar información dispersa en coordinación práctica.

7. Una nueva forma de mirar la arquitectura organizacional

Pensar una empresa, una comunidad o una red de ayuda como un pequeño mundo cambia la pregunta organizacional. Ya no se trata solo de organigramas, protocolos o líneas jerárquicas, sino de caminos, intermediarios, comunidades, puentes y flujos. La organización efectiva no es necesariamente la que tiene más conexiones, sino la que logra que sus nodos relevantes estén a pocos pasos entre sí sin perder la riqueza de sus comunidades locales.

En un mundo empresarial y ciudadano distribuido, donde los nodos de negocio, cuidado, conocimiento y solidaridad están repartidos por el planeta, la teoría de los pequeños mundos ofrece una imagen poderosa: la escala global no tiene por qué implicar distancia organizacional. Con los puentes adecuados, una red puede ser extensa, diversa y localizada, pero al mismo tiempo ágil, conectada y capaz de aprender a velocidad global.

Fuentes

Milgram, Stanley. “The Small World Problem”. Psychology Today, 1967. Punto de partida empírico de la intuición de los pocos grados de separación en redes sociales.
Granovetter, Mark S. “The Strength of Weak Ties”. American Journal of Sociology, 1973. Texto clásico para entender cómo los vínculos débiles conectan comunidades y facilitan difusión de información.
Watts, Duncan J. y Strogatz, Steven H. “Collective dynamics of ‘small-world’ networks”. Nature, 1998. Artículo fundacional del modelo formal de redes de mundo pequeño.
Burt, Ronald S. Structural Holes: The Social Structure of Competition. Harvard University Press, 1992. Obra clave sobre intermediación, capital social y ventajas derivadas de conectar grupos desconectados.
Uzzi, Brian y Spiro, Jarrett. “Collaboration and Creativity: The Small World Problem”. American Journal of Sociology, 2005. Estudio aplicado sobre colaboración creativa y desempeño en redes con estructura de mundo pequeño.
Wieczorek, G. F.; Larsen, M. C.; Eaton, L. S.; Morgan, B. A.; y Blair, J. L. Debris-flow and flooding hazards associated with the December 1999 storm in coastal Venezuela and strategies for mitigation. U.S. Geological Survey, 2001. Referencia técnica sobre los deslaves e inundaciones de Vargas/La Guaira.
U.S. Geological Survey. “M 7.5 - 28 km SE of Yumare, Venezuela”. 2026. Ficha técnica del evento principal del doblete sísmico del 24 de junio de 2026, con magnitud, profundidad, evaluación PAGER y advertencias sobre réplicas y daños probables.
OCHA. “Venezuela: Earthquakes June 2026 – Situation Snapshot”. 2026. Panorama humanitario sobre el impacto del doble terremoto, población expuesta, zonas afectadas, daños en La Guaira y Caracas, y evolución de réplicas.
ACNUR. “Venezuela Earthquake Emergency Update 24–29 June 2026”. 2026. Actualización sobre personas fallecidas, heridas y afectadas, daños en infraestructura, albergues temporales, protección y necesidades humanitarias posteriores al terremoto.
NASA Disasters Program. Evaluaciones preliminares con imágenes satelitales posteriores al doble terremoto de Venezuela de junio de 2026. Estimaciones iniciales de daños estructurales usadas para apoyar el análisis de impacto y priorización de respuesta.
Genatios, Carlos; y Lafuente, Marianela. “Lluvias torrenciales en Vargas, Venezuela, en diciembre de 1999: protección ambiental y recuperación urbana”. Boletín Técnico IMME, 2003. Análisis venezolano sobre consecuencias, recuperación urbana y lineamientos de mitigación.
International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies. Venezuela: Floods Appeal No. 35/99, Situation Report No. 10, 2000. Informe sobre la operación de asistencia, evacuaciones, albergues y fortalecimiento de capacidades de respuesta humanitaria.
Chen, Yingxin; Zhang, Jing; Tadikamalla, Pandu R.; y Zhou, Lei. “The Mechanism of Social Organization Participation in Natural Hazards Emergency Relief: A Case Study Based on the Social Network Analysis”. International Journal of Environmental Research and Public Health, 2019. Estudio sobre redes de cooperación entre gobierno y organizaciones sociales en emergencias.
Song, Zhijun; Zhang, Hui; y Dolan, Chris. “Promoting Disaster Resilience: Operation Mechanisms and Self-Organizing Processes of Crowdsourcing”. Sustainability, 2020. Trabajo sobre autoorganización, participación pública y plataformas colaborativas en gobernanza de desastres.

La gran coherencia

Thu, 18 Jun 2026 00:00:00 -0500

Durante cuatro siglos, la ciencia moderna se dedicó a observar la naturaleza: medirla, modelarla, predecirla. El microscopio y el telescopio ampliaron nuestra mirada, pero seguíamos siendo espectadores de un orden que no podíamos tocar en su raíz. Hoy cruzamos un umbral distinto. Por primera vez no solo miramos la materia: empezamos a tocar sus teclas más pequeñas, aquellas donde se decide cómo se comportan los átomos. Y, al mismo tiempo, descubrimos que la vida lleva miles de millones de años tocando ese piano invisible con una precisión que apenas empezamos a entender. Dejamos de observar la materia para empezar a programarla desde sus reglas más fundamentales.

Pero hay una segunda transición, más silenciosa, ocurriendo en paralelo: la del modo en que pensamos, decidimos y nos coordinamos juntos. La inteligencia artificial está reorganizando la cognición colectiva con la misma profundidad con que la cuántica reorganiza la materia. La tesis de este ensayo es simple, y quizá incómoda: ambas transiciones son, en el fondo, la misma. La convergencia entre un nuevo sustrato cuántico y una inteligencia colectiva de segundo orden es lo que aquí llamo la Sociedad Cuántica Hiperinteligente.

No se trata de una utopía tecnológica ni de una predicción cerrada, sino de una posibilidad que ya está tomando forma y que exige ser comprendida antes de que se decida sin nosotros. Conviene recorrer sus dos caras —la material y la cognitiva— para entender por qué la palabra que las une no es poder, ni velocidad, sino coherencia.

La capa cuántica es el sustrato material; la Hiperinteligencia, su capa de sentido: una sin la otra es poder sin orientación.

Dos transiciones, una sola

La primera revolución cuántica nos dio el transistor, el láser y la resonancia magnética casi por accidente: aprovechábamos los efectos cuánticos sin gobernarlos, como quien usa el viento sin saber aún construir una vela. La segunda es de otra naturaleza. Nos permite controlar cúbits —pequeñas unidades de información que no funcionan como interruptores de encendido y apagado, sino más bien como monedas girando en el aire, abiertas a varias posibilidades antes de caer— y relacionarlos entre sí mediante el entrelazamiento, una forma de coordinación tan íntima que dos partículas pueden comportarse como partes de una misma danza. Al mismo tiempo, empezamos a leer los trucos cuánticos que la vida perfeccionó mucho antes que nosotros: la fotosíntesis como una red de caminos que guía la energía sin desperdiciarla, las enzimas como túneles microscópicos que aceleran reacciones y ciertas aves como brújulas vivas sensibles al campo magnético terrestre. La biología, resulta, fue la primera ingeniería cuántica.

No es casualidad, entonces, que el tránsito hacia la Hiperinteligencia describa su tercera fase —la protopía de los años 2030— precisamente como «coherencia colectiva e integración cuántica». La coherencia es el concepto puente entre ambos mundos. En física, significa que muchas partes logran comportarse como si siguieran una misma melodía sin dejar de ser distintas; en una sociedad, que muchas voluntades pueden orientarse juntas sin quedar reducidas a una sola voz. En ambos casos es difícil y frágil: basta una perturbación, una nota fuera de tiempo, para que el sistema pierda coordinación y recaiga en el ruido. Ese es, a la vez, el reto técnico y el reto político de nuestro tiempo.

Reprogramar la materia y la energía

Empecemos por lo material, porque es lo más tangible. La computación clásica tiene grandes dificultades para simular la química con precisión. Es como intentar describir una tormenta siguiendo una gota de agua a la vez: pronto el número de movimientos se vuelve imposible de manejar. Por eso seguimos diseñando materiales y fármacos, en gran medida, por ensayo y error. La computación cuántica cambia las reglas: no mira ese mundo desde fuera, sino que usa piezas que obedecen las mismas reglas profundas de la materia. En lugar de hacer una maqueta torpe de la naturaleza, podría tocar la naturaleza con un instrumento hecho de su misma música.

El ejemplo emblemático es la enzima nitrogenasa. En su centro actúa el cofactor FeMoco, una pequeña maquinaria química capaz de fijar nitrógeno del aire a temperatura y presión ambiente. La industria logra algo parecido con el proceso Haber-Bosch, pero a la fuerza: con enorme consumo de energía, altas temperaturas, presiones extremas y una huella climática considerable. La naturaleza, en cambio, lo hace como un artesano que conoce el atajo secreto del material. Si pudiéramos entender mediante simulación cuántica cómo esa enzima mueve electrones a través de barreras invisibles —como si encontraran un pasadizo donde la física clásica solo ve una pared— podríamos diseñar catalizadores mucho más limpios. Y no sería un caso aislado: las mismas técnicas podrían ayudar a crear materiales porosos que atrapen CO₂ como esponjas selectivas, o baterías más densas y menos dependientes de minerales estratégicos como el litio, el cobalto y el níquel. Química limpia, captura de carbono y almacenamiento soberano: tres frentes de una misma promesa. No la de hacer lo mismo más rápido, sino la de establecer una relación distinta con la materia: una abundancia diseñada, no extraída.

Rediseñar la confianza

Ese mismo poder de cómputo tiene un reverso destructivo, y conviene mirarlo de frente. Gran parte de la confianza digital actual funciona como una cerradura: es fácil cerrar la puerta con una clave pública, pero casi imposible abrirla sin la clave privada. RSA, ECC, los protocolos TLS/HTTPS que protegen transacciones y las firmas digitales de muchas cadenas de bloques descansan sobre esa asimetría. El algoritmo de Shor muestra que una computadora cuántica suficientemente madura podría convertir esas cerraduras en puertas de cartón: problemas matemáticos que hoy parecen impracticables podrían volverse manejables. La confianza digital contemporánea quedaría, literalmente, al descubierto.

Y la amenaza no es solo un problema del futuro. Bajo la estrategia «Store Now, Decrypt Later» —almacenar ahora para descifrar después—, agencias y actores hostiles ya pueden guardar hoy enormes cofres de información cifrada —registros gubernamentales, historiales médicos, secretos industriales— esperando el día en que exista la llave cuántica para abrirlos. La respuesta es la criptografía poscuántica: nuevas cerraduras matemáticas diseñadas para resistir ese tipo de llave. Entre ellas están los esquemas basados en retículos, como ML-KEM y ML-DSA, ya estandarizados por el NIST. Puede imaginarse un retículo como una red geométrica tan vasta y enmarañada que encontrar ciertos puntos correctos dentro de ella resulta extremadamente difícil, incluso para una máquina cuántica. Migrar a esos sistemas no es trivial: no basta con cambiar una contraseña, hay que rehacer tuberías completas de la infraestructura digital. La confianza misma debe rearquitecturarse, y las instituciones —y las redes descentralizadas— que no actualicen su criptografía antes de que maduren los vectores de ataque sufrirán un colapso de legitimidad difícil de revertir.

Un mapa del tránsito

¿Cómo se llega de aquí hasta allá? La hipótesis —planteada explícitamente como conjetura, no como profecía— describe un avance por etapas que vale la pena tener a la vista. La primera es la simbiosis de aumento que ya vivimos: la IA como tejido conectivo que reduce la fricción en el acceso a la información. La segunda, hacia 2030, sería una coordinación orgánica masiva: redes humano-máquina, inteligencia de enjambre e interfaces cerebro-computadora que amplían el ancho de banda de lo colectivo, como si muchas mentes pudieran trabajar con menos demora entre una idea y otra. La tercera, entre 2030 y 2035, es la protopía de la Hiperinteligencia: coherencia colectiva e integración cuántica en aquellos lugares institucionalmente preparados para sostenerla. Y la cuarta, ya más especulativa, sería una singularidad colectiva: una conciencia distribuida en la noosfera digital, entendida como una atmósfera de conocimiento compartido. Lo decisivo de este mapa no son las fechas —seguramente erradas— sino su forma: el salto no es vertical, de una máquina que se vuelve dios, sino horizontal, de una red que se vuelve consciente de sí misma.

De resolver a orientar

Aquí se anudan los dos hilos, y aquí está el corazón del argumento. La tentación, ante tanto poder, es leerlo todo como superinteligencia: un solo nodo —la máquina— cada vez más potente que lo resuelve todo. Pero conviene una distinción que el debate público suele confundir: resolver no es orientar. Una superinteligencia puede tomar decisiones impecables sobre problemas mal formulados; optimiza dentro de un marco, pero no elige el marco. Calcula la mejor ruta sin preguntarse si vale la pena el viaje.

La Hiperinteligencia es otra cosa: una expansión horizontal, la red entera de humanos, máquinas y sistemas biológicos que se vuelve progresivamente consciente y funcional. No es simplemente software ni un modelo predictivo, sino una inteligencia colectiva de segundo orden, capaz de gobernar cómo gobernamos y de sostener el juicio, la orientación y la responsabilidad. Su suelo no es el dato, sino la verdad como condición de la deliberación —lo que pensadores como Arendt, Habermas o Floridi situaron en el centro de toda vida pública sana—. Si la capa cuántica es el nuevo cuerpo material de esta sociedad, la Hiperinteligencia sería su sistema nervioso moral: aquello que permite sentir consecuencias, coordinar respuestas y decidir dirección. Una sin la otra es peligrosa: tendríamos un poder inédito para reprogramar la materia y la confianza, sin la sabiduría colectiva para decidir hacia dónde dirigirlo.

¿Captura o coherencia?

Porque ese sustrato cuántico, librado a su inercia, concentra poder por defecto. Quien controle los datos, el cómputo y los cúbits controlará a la vez la nueva abundancia material y la nueva arquitectura de confianza: una palanca sin precedentes en la historia. De ahí la bifurcación que define nuestro momento. Cabe una IA capturadora, que agrega las voluntades de millones, pero las distorsiona en favor de quien la controla; y cabe una IA mediadora, que traduce, organiza y amplifica la voluntad colectiva sin eliminar su diversidad. La diferencia no es técnica, es política.

La buena noticia es que la misma capacidad de cómputo que amenaza la confianza abre una posibilidad inédita: deliberar a escala, escuchar millones de voces sin convertirlas en ruido y construir formas de legitimidad distribuida en las que una decisión tomada con participación de IA pueda considerarse genuinamente nuestra. A esa arquitectura se la ha llamado democracia hiperinteligente, y reclama dos andamios: una metagobernanza —reglas para decidir cómo decidimos— y una ética de frontera con límites no negociables. En el plano internacional, la soberanía computacional —quién posee los chips, los centros de cómputo y los estándares de cifrado— será tan decisiva en este siglo como lo fue la soberanía territorial en el anterior: ya no se trata solo de controlar fronteras, sino también la capacidad de pensar, calcular y protegerse. Los pronósticos serios sitúan hacia 2045 el momento en que esta partida quede, en buena medida, jugada. La pregunta de fondo es una sola: ¿la coherencia cuántica se traducirá en coherencia colectiva, o en una nueva y más perfecta captura?

Navegar sin mapas

No tenemos un mapa de este territorio, y pretender tenerlo sería una contradicción: los mapas describen lo ya recorrido, y aquí el terreno cambia bajo nuestros pies. Una imagen ayuda: el arrecife de coral, esa inteligencia que emerge sin diseñador, donde cada organismo aporta y el conjunto prospera. Así crece la Hiperinteligencia, no por decreto sino por condiciones cuidadas. Y si no hay mapa, lo que necesitamos es una brújula ética: un modo de orientarnos cuando ninguna ruta está trazada.

La Sociedad Cuántica Hiperinteligente, entendida así, no es una promesa de salvación tecnológica —ese es justamente el espejismo del que conviene desconfiar—, sino una exigencia de responsabilidad colectiva sostenida. El poder de reprogramar la materia y la confianza no puede separarse del deber de responder por él. La protopía no promete un paraíso; promete algo más modesto y valioso: la capacidad de reconocer y corregir nuestros errores antes de que se vuelvan definitivos, normales, invisibles. Como el búho de Minerva, que alza el vuelo al anochecer, la filosofía —y la Hiperinteligencia, que es su forma colectiva— no llega a tiempo de evitar los errores, pero sí de impedir que se conviertan en destino. La gran coherencia no se decreta desde un centro de cómputo ni se delega en una máquina: se cultiva entre todos, o no ocurre. Ese es el camino —y la decisión de recorrerlo es, todavía, nuestra.

Eleodoro Ventocilla Cuadros explora la convergencia entre la física cuántica, la inteligencia colectiva y la gobernanza en la serie Exploración del Horizonte de Posibilidades, de la que forman parte La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva*.*

Si quieres ir más a fondo, mis libros La Creación de Mundos, El Umbral, La Sociedad Hiperinteligente y La Soberanía Colectiva, disponibles en Kindle, desarrollan las ideas que aquí solo esbozo. Comparte este texto con quien creas que debería leerlo: la coherencia colectiva empieza por la conversación.

El vuelo creador

Mon, 08 Jun 2026 00:00:00 -0500

Al atardecer, sobre los campos, miles de estorninos dibujan en el cielo una figura que late, se estira y gira como si fuera un solo animal. La forma es tan precisa que cuesta creer que nadie la dirija. Y, sin embargo, nadie lo hace. Ningún pájaro lleva la batuta. Cada estornino sigue tres o cuatro reglas simples: no alejarse demasiado de sus vecinos, no chocar, girar cuando los otros giran. De esa atención local, repetida miles de veces por segundo, nace una coreografía que nadie diseñó y que, sin embargo, funciona. Los biólogos la llaman murmuración. Yo la tomo como una de las mejores imágenes para entender cómo se crea valor cuando las personas actúan juntas a pesar de sus diferencias.

El director que no existe

Durante mucho tiempo pensamos las organizaciones como si fueran orquestas: arriba, un director con la partitura; abajo, músicos que ejecutan instrucciones. Bajo esa imagen, el valor se producía en el centro y luego se entregaba al cliente como quien entrega un paquete. Pero muchas de las cosas más valiosas que hoy hacen las empresas no funcionan así. No se limitan a producir y entregar: se cocrean. Una plataforma vale por lo que millones de personas hacen con ella. Una marca vale también por las historias, los usos y los significados que otros le atribuyen. El valor no está solo en lo que una organización fabrica. Aparece en el uso, en la relación, en el encuentro entre quien ofrece y quien recibe.

Si esto es así, la pregunta importante deja de ser «¿quién manda?» y pasa a ser otra: «¿cómo aparece el orden cuando nadie lo impone desde arriba?». Aquí la naturaleza ofrece una pista muy útil. El físico alemán Hermann Haken estudió un fenómeno tan extraño como revelador: el láser. En una bombilla común, los átomos emiten luz cada uno por su lado, y el resultado es una claridad dispersa. Pero cuando la energía supera cierto umbral, esos mismos átomos empiezan a comportarse de manera coordinada y producen un haz coherente. Nadie les dio una orden. El orden surgió de la interacción. Esa idea, que parece lejana, ayuda mucho a pensar equipos, organizaciones y procesos de cocreación.

Haken llamó sinergética a este tipo de fenómenos. La palabra suena técnica, pero la idea es sencilla: cuando muchas partes interactúan con intensidad, puede aparecer un orden común que antes no existía. Ese orden no elimina a las partes; las orienta. En el lenguaje de Haken, se expresa en unos pocos parámetros de orden, es decir, rasgos estables que guían al conjunto. Dicho sin jerga: es como si la bandada encontrara una dirección compartida de vuelo. Ningún pájaro la decreta, pero una vez que aparece, todos se orientan con respecto a ella. Esa es la intuición decisiva: las partes crean el orden y, una vez creado, ese orden ayuda a coordinar a las partes.

El miedo a disolverse en el grupo

Aquí aparece la objeción que a muchos incomoda. Si el grupo se coordina cada vez más, ¿no terminaremos todos pareciéndonos demasiado? ¿No acabaremos convertidos en piezas intercambiables de una máquina demasiado afinada? La inquietud es legítima. Y hasta el propio lenguaje técnico puede empeorarla. Haken hablaba de cómo el orden «somete» ciertas conductas del sistema, una formulación más dura de lo necesario. Pero el fenómeno real, mirado de cerca, cuenta otra historia.

La bandada de estorninos muestra, en realidad, lo contrario: coordinarse no es borrarse. Para volar juntos, los pájaros solo necesitan compartir unas pocas referencias: hacia dónde giran, qué distancia guardan, cómo evitan el choque. Eso es lo común. Todo lo demás sigue abierto: el aleteo de cada uno, su posición exacta, sus microajustes de cada instante. En otras palabras, cuando el acuerdo se concentra en lo esencial, se libera espacio para la diferencia. El orden compartido no aplasta la individualidad; la vuelve compatible con la acción conjunta.

Eso se ve con claridad en los equipos que funcionan bien. Lo que comparten suele ser poco, pero decisivo: un propósito claro, algunas reglas simples y un lenguaje común para entenderse. Sobre esa base, cada persona aporta algo distinto: experiencia, criterio, creatividad, una manera propia de resolver problemas. Ahí aparece una de las ventajas más importantes de la acción conjunta cocreadora: no exige que todos hagan lo mismo, sino que permite que aportes diferentes produzcan un resultado mejor que la suma de esfuerzos aislados. Los equipos se empobrecen no cuando coordinan demasiado, sino cuando quieren estandarizarlo todo y sofocan, justamente, aquello singular que generaba valor.

Murray Gell-Mann, uno de los grandes pensadores de la complejidad, miró este asunto desde otro ángulo. Decía que las personas y los grupos funcionan como sistemas que aprenden: observan lo que ocurre, detectan patrones, se forman una idea de cómo funciona el mundo y la corrigen cuando la experiencia los desmiente. A ese mapa mental lo llamó esquema. ¿Qué aporta esto a nuestro tema? Algo decisivo: cuanto más rica es la interacción dentro de un grupo, más información y más perspectivas tiene cada integrante para revisar su propio mapa. Un entorno complejo no obliga a todos a parecerse. Puede, por el contrario, ampliar las posibilidades de que cada uno encuentre una manera propia y valiosa de contribuir.

Del equipo al país

Si esto vale para una bandada, un equipo y una empresa, ¿por qué detenernos ahí? Un mercado, una ciudad o una sociedad entera también pueden entenderse como formas de coordinación entre miles o millones de actores. Lo que las orienta no siempre es una orden central, sino un entramado de reglas, hábitos, expectativas y acuerdos tácitos que vuelve la vida en común más o menos predecible. A eso solemos llamarlo instituciones. Y, como ocurre con la bandada, esas instituciones no bajan intactas desde un cielo lejano: se producen, se sostienen y se corrigen en la práctica. El caso del Perú lo muestra con claridad. En apenas una década, el país ha tenido ocho presidentes, una cifra que haría pensar en un desorden incapaz de sostener nada. Sin embargo, incluso con altos niveles de informalidad, la sociedad ha conservado una notable estabilidad macroeconómica. ¿Por qué? Porque, por debajo del ruido político, han permanecido ciertos marcos compartidos: la disciplina fiscal, la autonomía del Banco Central y la continuidad de reglas macroeconómicas básicas. No resolvieron todos los problemas, ni mucho menos, pero sí ofrecieron una base común capaz de coordinar expectativas y sostener un orden económico relativamente estable.

Visto así, incluso la idea de contrato social cambia de tono. En lugar de imaginarlo como un pacto cerrado de una vez y para siempre, podemos verlo como una construcción continua: una forma compartida de coordinar la vida en común. En términos técnicos, sería un parámetro de orden social; en términos cotidianos, una melodía cívica que vamos reescribiendo entre todos. No es algo que un gobierno entrega y la ciudadanía recibe pasivamente. Se forma, se sostiene y se corrige en la práctica diaria, en miles de interacciones donde también se cocrea valor público.

Como distintas parvadas pueden coincidir en un mismo espacio de vuelo o de alimento sin anularse, también grupos humanos con diferencias ideológicas pueden convivir si respetan el derecho ajeno y los marcos que hacen posible la vida en común. La libertad y la justicia no eliminan el conflicto, pero sí trazan los límites dentro de los cuales ese conflicto puede ser legítimo y fecundo.

Algo parecido puede observarse, en condiciones mucho más duras, en las oleadas de migrantes que huyen de situaciones degradantes y trágicas. Quienes atraviesan mares, desiertos o selvas en busca de un destino mejor rara vez cuentan con una autoridad única que organice cada paso. Y, sin embargo, en medio del riesgo aparecen formas de coordinación: redes de información, cadenas de ayuda, decisiones colectivas sobre rutas, tiempos y recursos. No se trata de idealizar ese sufrimiento, sino de reconocer una verdad humana elemental: incluso bajo presión extrema, los grupos buscan reglas mínimas para avanzar juntos. La autoorganización no borra el dolor del trayecto, pero ayuda a explicar cómo personas expuestas a una enorme vulnerabilidad logran, aun así, construir cierto orden en medio del caos.

La sinergética también ayuda a entender por qué ese orden compartido a veces cambia. Mientras las condiciones se mantienen, la coordinación puede sostenerse durante mucho tiempo. Pero cuando llega una sacudida fuerte —una crisis, una innovación decisiva, un relevo generacional—, las reglas que antes organizaban bien al conjunto pueden dejar de servir. Entonces el sistema busca otra forma de coordinarse. Los físicos llaman a eso transición de fase: un cambio cualitativo en la manera de organizarse. En la vida social ocurre algo parecido. Los grandes cambios no siempre nacen de una orden central. Muchas veces emergen desde abajo, cuando la interacción acumulada encuentra una forma nueva, más estable o viable de producir orden.

La misma advertencia vale a esta escala. Un pacto social sano concentra en pocas cosas compartidas —derechos básicos, reglas de convivencia, un lenguaje común de lo justo— la coordinación imprescindible, y deja libre todo lo demás para que florezcan muchas maneras distintas de vivir. En cambio, cuando una sociedad pretende regularlo todo y sofoca la iniciativa de sus miembros, se vuelve rígida y frágil. En la sociedad, como en la bandada, el exceso de control no produce más orden: produce un orden menos vivo y, por eso mismo, menos resistente.

Coda

La próxima vez que vea esa nube viva de pájaros doblándose sobre el horizonte, recuerde que no está mirando obediencia, sino algo más raro y fértil: coordinación sin uniformidad. Cada estornino sigue siendo plenamente un estornino y, justamente por eso, la bandada puede moverse como un todo. Esa es también una buena manera de entender la acción conjunta cocreadora. Su ventaja no consiste en borrar diferencias, sino en volverlas productivas bajo un marco compartido. En un equipo, en una empresa o en un país, crear valor no es alinear a todos hasta volverlos idénticos. Es encontrar una base común lo bastante clara para actuar juntos y lo bastante abierta para que cada uno aporte lo mejor de sí. Nadie dirige la bandada. Y, sin embargo, vuela.

Mar de rémoras

Fri, 05 Jun 2026 00:00:00 -0500

Hay un animal que define mejor que ningún manifiesto la cultura política de buena parte de América Latina: la rémora. Pez que no nada hacia destino propio: se adhiere con una ventosa al cuerpo de un tiburón o una ballena y se deja arrastrar, comiendo de las sobras de su anfitrión. No mata —eso lo distingue de la sanguijuela— pero tampoco crea: vive del movimiento ajeno.

A propósito de los recientes procesos electorales en Perú y Colombia, conviene mirar con franqueza un mar entero de rémoras: la aspiración, arraigada y socialmente aceptada, de vivir del Estado, de los organismos multilaterales, de las ONG y de cuanta estructura permita extraer y repartir antes que producir.

La rémora como vocación

La metáfora no es gratuita. La rémora —Echeneis naucrates— resolvió la supervivencia renunciando a la autonomía: su evolución premió la adherencia por encima del esfuerzo. ¿Para qué tratar de desarrollar la potencia de un cazador o la resistencia de un migrador, si basta con encontrar a quién pegarse? Estrategia eficaz para el individuo y desastrosa como modelo colectivo, porque presupone que siempre habrá un cuerpo grande del cual colgarse. Quita el tiburón y la rémora no nada mejor: se queda sin rumbo.

Trasladada a la política, la rémora describe a quien organiza su vida —y su voto— en torno a una pregunta: a qué estructura adherirse para extraer un sustento sin generarlo. No es el pobre que busca trabajo ni el emprendedor que arriesga capital; es quien ha hecho de la cercanía al poder una profesión: el cargo no como servicio sino como botín, la ONG no como causa sino como nómina, el organismo multilateral no como instrumento sino como destino de carrera. El problema no son las personas: es la cultura que premia la adherencia y castiga la creación de valor.

Perú y Colombia: la elección como reparto

Los procesos electorales recientes en Perú y Colombia ofrecen, cada uno a su manera, la misma escena de fondo. Detrás de las consignas y los colores, lo que se disputa con más energía no es un proyecto de país sino el control de las palancas que reparten: ministerios, programas sociales, empresas públicas, cooperación, contratos. La política se vuelve un mercado de plazas cuyo premio es el acceso a recursos que no se crearon y casi nunca se evalúan por sus resultados.

Perú lo muestra con crudeza en su rotación frenética de presidentes y gabinetes: la inestabilidad no nace de un exceso de ideas en pugna, sino de la pelea por capturar y conservar posiciones. Colombia, con un aparato estatal y un tejido de organizaciones de cooperación más densos, exhibe una versión más sofisticada: ecosistemas enteros cuya existencia depende de que el problema que dicen combatir nunca se resuelva. En ambos casos la elección deja de decidir hacia dónde remar y se vuelve una subasta por el derecho a colgarse del cuerpo más grande disponible: el Estado.

La maquinaria extractiva y distributiva

Conviene ser preciso. El Estado es indispensable, los organismos multilaterales cumplen funciones reales y miles de ONG hacen un trabajo honesto. El problema no es su existencia sino su captura: cuando dejan de producir bienes —seguridad, justicia, infraestructura, conocimiento— y pasan a operar para extraer rentas y repartirlas entre quienes los controlan. La diferencia entre una institución que crea valor y una que lo parasita no está en su sigla, sino en si se la mide por los problemas que resuelve o por los presupuestos que perpetúa.

La lógica extractiva-distributiva se autoalimenta: cada programa crea su clientela, cada clientela lo defiende, cada defensa exige más presupuesto y cada presupuesto engendra administradores cuyo interés vital es que nada cambie. Así se forma una clase que vive de gestionar la carencia ajena y, por tanto, necesita que persista. Es el incentivo invertido en su forma más pura: la pobreza deja de ser el problema a eliminar y se vuelve la materia prima de una industria. El mar de rémoras no quiere que el tiburón llegue a puerto; lo quiere nadando para siempre, cargándolas a cuestas.

La necrofilia ideológica

Para que este sistema parezca legítimo hace falta un combustible: lo que alguna vez alguien llamó necrofilia ideológica, el amor por las ideas muertas. No el respeto por la tradición que ha probado funcionar, sino la devoción por doctrinas que la evidencia enterró hace décadas y se reciclan elección tras elección como novedades emancipadoras. El estatismo que empobrece presentado como justicia; la planificación que desabastece, como soberanía; la confiscación que ahuyenta la inversión, como dignidad; la persecución de la disidencia, como protección del Estado. Son cadáveres con buena oratoria.

Es funcional al mar de rémoras porque ofrece la coartada moral perfecta: presenta la extracción como redistribución, el clientelismo como solidaridad y la captura del Estado como toma del poder popular. Quien vive del aparato no dice «defiendo mi renta»: dice «defiendo al pueblo». Y como las ideas muertas son inmunes a la realidad —ningún fracaso las refuta: todo se atribuye al sabotaje, al bloqueo o al imperio— funcionan como una fe, no como un programa. Una fe que no exige resultados, solo lealtad.

El precio de vivir colgados

Todo esto tiene un costo concreto. Cada sol o peso que se extrae para sostener una rémora es uno que no se invierte en la empresa que contrataría, la escuela que enseñaría o la carretera que conectaría mercados. El talento que en una sociedad sana fundaría, inventaría o competiría se vuelca en lo único que el sistema premia: acercarse a la fuente del presupuesto. El resultado es una economía que no despega porque sus mejores energías reparten una torta que nadie tiene incentivos para agrandar.

La consecuencia de fondo es la parálisis del futuro. El desarrollo no es repartir con más generosidad lo que existe, sino crear de forma sostenida lo que aún no existe; y eso requiere reglas estables, propiedad respetada, mérito recompensado y un horizonte donde valga la pena invertir a largo plazo. El mar de rémoras destruye exactamente eso: vuelve irracional crear —lo creado será capturado— y racional adherirse. Así se condena a generaciones enteras a administrar la escasez en lugar de superarla.

Del parasitismo a la tiranía

Hay un punto en que el mar de rémoras deja de ser solo un freno económico y se vuelve una trampa política. Cuando la captura es total, perder el aparato en una elección resulta intolerable para quienes viven de él, y el sistema desarrolla anticuerpos contra la alternancia: se reescriben constituciones, se colonizan tribunales, se asfixia a la prensa, se persigue al disidente. La necrofilia ideológica provee el relato que justifica cada paso, porque una fe que no admite refutación tampoco admite ser votada en contra. Lo que empezó como una cultura de vivir del Estado termina como una maquinaria para no soltarlo jamás.

Cuba, Venezuela y Nicaragua son las estaciones finales de ese recorrido, no excepciones tropicales. En los tres, la promesa redistributiva derivó en dependencia total del poder, la economía productiva fue desmantelada y la imposibilidad de crear valor fuera del aparato dejó como únicas salidas el exilio o la sumisión. El orden importa: no llegaron a la tiranía y luego se empobrecieron; se empobrecieron porque erigieron un Estado-anfitrión del que todos debían colgarse, y lo blindaron contra el voto cuando el empobrecimiento se hizo evidente. Son el espejo en el que Perú y Colombia deberían mirarse antes, no después.

Soltar amarras

Romper el mar de rémoras no es cuestión de reemplazar malas personas por buenas; es cuestión de incentivos y de cultura. Mientras el camino más seguro a una vida estable sea adherirse al presupuesto público, las rémoras se reproducirán por pura racionalidad individual. Cambiarlo exige que crear valor vuelva a ser más rentable y prestigioso que capturarlo: instituciones que premien resultados y no lealtades, y un clima donde fundar una empresa o ejercer un oficio sea tan admirado como conseguir un cargo.

Pero antes que las reglas hay que cambiar el imaginario, y ahí una elección puede significar algo. El verdadero adversario no es un partido sino una idea muerta que se niega a ser enterrada: la de que el bienestar se reparte en lugar de crearse. Enterrarla —dejar de amar lo que ya nos fracasó— es la condición para que estos países dejen de ser un cuerpo del cual colgarse y vuelvan a ser un barco con rumbo. Lo demás es seguir flotando, arrastrados, en un mar de rémoras.

Magnifica Humanitas Hyperintelligens

Thu, 28 May 2026 00:00:00 -0500

La marcha que nadie eligió

Hay una forma de entender el momento histórico que estamos viviendo: la humanidad avanza hacia una civilización radicalmente nueva —lo que en mis libros llamo la Sociedad Hiperinteligente— sin haber decidido colectivamente hacia dónde avanza ni a qué ritmo.

Una definición operacional de inteligencia se refiere a ella como la capacidad de responder a los requerimientos que emergen del entorno, ya sea que la respuesta la genere un ser humano, otro ente biológico o un artefacto.

La Sociedad Hiperinteligente es el horizonte en el que la red entrelazada de inteligencias artificiales, seres humanos y sistemas biológicos alcanza una capacidad colectiva que ninguno de sus componentes posee por separado.

No se trata de la superinteligencia de la ciencia ficción —una sola IA que supera a toda la humanidad—. Es algo más sutil y profundo: una forma de inteligencia que solo existe en las relaciones entre los nodos de la red, en la manera en que se organizan y se orientan unos a otros.

El problema es que esta marcha avanza cojeando. Para entenderlo, conviene imaginar a la humanidad como un caminante que necesita dos pies para llegar a algún sitio.

Un pie es la inteligencia artificial, que avanza con una potencia extraordinaria, paso firme, ritmo acelerado.

El otro pie es la inteligencia colectiva democrática de las sociedades: nuestra capacidad para deliberar juntos, decidir juntos y corregir el rumbo juntos. Ese pie apenas se mueve.

Y cuando un caminante avanza con un pie veloz y otro casi inmóvil, no llega adonde quiere ir: llega adonde lo arrastra el pie más fuerte. Esta es la metáfora que recorre todo este texto, y la que, sin nombrarla así, también recorre la encíclica del Papa León XIV.

El 15 de mayo de 2026, el Papa León XIV firmó la encíclica Magnifica Humanitas —la magnífica humanidad—, el primer pronunciamiento papal dedicado íntegramente a la inteligencia artificial y a la dignidad humana. Es un texto de una hondura y una concreción notables: nombra la concentración del poder tecnológico, denuncia el trabajo invisible que sostiene a los sistemas de IA, llama a “desarmar” la inteligencia artificial y propone “reconstruir las murallas de Jerusalén” en lugar de seguir construyendo “la torre de Babel”.

Desde la tradición milenaria del Evangelio, la encíclica llega a conclusiones que dialogan estrechamente con las que, por años, he venido explorando en mis libros desde la tradición del pensamiento sociopolítico secular. No son las mismas conclusiones, ni hablan el mismo lenguaje. Pero apuntan en la misma dirección. Y esa coincidencia, entre tradiciones tan distintas, merece ser examinada con atención y con respeto.

Babel y la IA capturadora: dos nombres para una misma sombra

La imagen central de la encíclica es la oposición bíblica entre dos formas de construir. La torre de Babel: una obra de poder técnico sin orientación colectiva, que promete alcanzar el cielo pero termina en dispersión y confusión. La reconstrucción de Jerusalén en tiempos de Nehemías: una obra de responsabilidad compartida entre todo el pueblo —sacerdotes, artesanos, jefes de familia, mujeres y jóvenes—, ladrillo a ladrillo, tramo a tramo.

En el vocabulario que desarrollé en La Soberanía Colectiva —el cuarto libro de mi tetralogía— esta oposición se traduce así: IA capturadora frente a IA mediadora.

La IA capturadora es aquella que agrega voluntades colectivas pero las distorsiona en favor de quien la controla. No lo hace necesariamente por malicia: lo hace por diseño. Cuando el objetivo de un sistema es maximizar el tiempo de atención de los usuarios, el sistema aprenderá a servir ese objetivo con una eficiencia aterradora, independientemente de lo que haga con la salud mental de los jóvenes, la calidad del debate público o la cohesión de las comunidades.

“Una IA más moral no serviría de nada si esta moralidad la deciden unos pocos.” —León XIV, Magnifica Humanitas §107

Esta frase de la encíclica es la que más me detuvo al leerla. Porque condensa, en una sola línea, lo que yo desarrollo a lo largo de varios capítulos del libro: el problema no es una mala IA. El problema es que los límites éticos de la IA no pueden quedar como opciones voluntarias de las corporaciones que la diseñan. Tienen que convertirse en estructuras institucionales obligatorias y verificables.

El Papa lo formula desde el horizonte moral del Evangelio. Yo intento traducirlo al lenguaje de las instituciones. Son dos registros distintos, y la encíclica posee una autoridad y un alcance espiritual que mi análisis no aspira a tener. Pero, en lo esencial, ambos registros señalan la misma necesidad.

La democracia hiperinteligente no es el destino: es la carretera

Aquí quiero ser preciso sobre algo que a menudo se malinterpreta cuando hablo de Democracia Hiperinteligente.

No es el nombre de la sociedad a la que queremos llegar. Es el nombre del régimen político que hace posible que la marcha hacia la Sociedad Hiperinteligente sea democrática y no tecnocrática. Es la condición política sin la cual esa marcha produce concentración de poder en lugar de emancipación colectiva.

La marcha tiene cuatro etapas, y cada una se puede contar volviendo a la imagen del caminante.

La primera etapa —la actual— la he llamado simbiosis de aumento. La IA funciona aquí como una herramienta al servicio de quienes la controlan, amplificando su poder sin transformar la arquitectura democrática. Es la etapa del desequilibrio: el primer pie corre, el segundo apenas se mueve.

La segunda etapa, que he llamado Inteligencia Colectiva Institucionalizada, llega cuando las sociedades empiezan a construir mecanismos sólidos de deliberación ciudadana y rendición de cuentas sobre los algoritmos. Es la etapa en la que el segundo pie por fin se apoya en el suelo y que apenas está comenzando a materializarse en algunos países.

La tercera etapa es la Democracia Hiperinteligente propiamente dicha. Es aquella en que las instituciones se perfeccionan y se corrigen a sí mismas, la IA actúa como mediadora de la voluntad colectiva dentro de límites éticos garantizados, y ambos pies aprenden a moverse al mismo ritmo. Es la etapa de la coordinación, a la que aún no hemos llegado y urge avanzar.

La cuarta etapa es un horizonte a largo plazo: la inteligencia colectiva y la inteligencia artificial coevolucionan hasta el punto en que distinguirlas deja de ser útil. Esa es la Sociedad Hiperinteligente propiamente dicha: el caminante ya no piensa en sus pies, simplemente avanza.

La encíclica opera en el diagnóstico de la primera etapa y en la llamada a avanzar hacia la segunda. No utiliza el vocabulario de la tetralogía de mis libros, pero el argumento es el mismo: la humanidad necesita aprender a caminar con los dos pies coordinados antes de que el primer pie arrastre el conjunto hacia un precipicio que nadie eligió.

La intuición de la inteligencia colectiva, también en la tradición católica

Una de las cosas que más me sorprendió al leer Magnifica Humanitas fue descubrir hasta qué punto la tradición católica ya guardaba, desde mucho antes de la era digital, una intuición muy cercana a lo que llamamos Inteligencia Colectiva.

La encíclica no usa esa palabra. Pero cuando León XIV insiste en que la voluntad colectiva no puede ser decidida por unos pocos, y cuando propone una arquitectura de responsabilidad compartida siguiendo el modelo de Nehemías, está enunciando un principio que la teoría política contemporánea llama subsidiariedad: las decisiones se toman lo más cerca posible de las personas afectadas, no en una capa distante e impenetrable. Aplicado al mundo digital, ese principio es exactamente lo que falta.

Y hay algo aún más profundo. La teología católica reconoce que la verdad de la fe se manifiesta de dos maneras. La primera es la más conocida: la declaración ex cathedra del Papa, una autoridad solemne que en toda la historia solo se ha ejercido dos veces, para proclamar la Inmaculada Concepción y la Asunción de María. La segunda es menos conocida, pero no menos importante: el magisterio ordinario y universal, que se expresa cuando los obispos de todo el mundo, en comunión con el sucesor de Pedro, enseñan algo como definitivo.

Esta segunda forma de verdad no reside en una sola voz. Brota del consenso de toda la Iglesia, de lo que la tradición llama sensus fidelium: el sentido de los fieles, esa especie de brújula compartida que el conjunto del pueblo creyente conserva incluso cuando las voces individuales pueden equivocarse.

“El cuerpo de los fieles en su conjunto, ungido por el Espíritu Santo, no puede errar en cuestiones de fe.” —Lumen Gentium §12

Cuando leí esto con atención, entendí algo que la encíclica no dice explícitamente, pero que se desprende de su lógica. El sensus fidelium es, leído en términos seculares, una forma temprana y profunda de Inteligencia Colectiva: la verdad surge de la red y de las relaciones entre sus nodos, no de una sola voz acelerada por encima de las demás.

Aquí conviene marcar una diferencia importante, para no confundir lo que es propio de cada tradición. La tradición teológica confía en el Espíritu Santo como garante de que el conjunto del pueblo creyente no se equivoque en lo esencial; esa garantía pertenece a un horizonte de fe que está más allá de lo que cualquier propuesta institucional puede ofrecer. La propuesta secular que desarrollo en mis libros opera en un plano distinto y más modesto: confía en el diseño institucional —deliberación estructurada, transparencia algorítmica, mecanismos de corrección y rendición de cuentas— como garantía humana, falible y siempre perfectible, en el ámbito de las decisiones colectivas.

No se trata, por tanto, de que la encíclica y mi propuesta digan lo mismo. Operan en registros muy distintos. El Papa orienta las conciencias desde la hondura de una tradición de dos mil años y desde la autoridad espiritual del Magisterio. Yo propongo, mucho más modestamente, una arquitectura institucional concreta desde la responsabilidad técnica del análisis político. Pero ambos registros se reconocen mutuamente. Y ese reconocimiento es, en sí mismo, una manifestación viva del mismo fenómeno que las dos tradiciones intentan pensar: que la inteligencia auténtica nace de la coordinación entre nodos distintos de una red.

Caminar sobre dos pies: qué tendría que pasar realmente

Si la marcha hacia la Sociedad Hiperinteligente requiere coordinación entre los dos pies, ¿qué tendría que ocurrir realmente para que el segundo pie —la Inteligencia Colectiva democrática— comenzara a moverse al ritmo del primero?

En mi libro La Soberanía Colectiva propongo tres núcleos de arquitectura institucional que aquí me limitaré a presentar por sus nombres y su lógica esencial.

El primer núcleo son los límites éticos convertidos en arquitectura institucional. En lenguaje llano: que lo que hoy depende de la buena voluntad de las empresas tecnológicas pase a depender de la ley. Esto se traduce en leyes que exijan transparencia algorítmica; organismos de auditoría independientes con acceso real al código y a los datos de los sistemas de IA; mecanismos por los que cualquier ciudadano pueda apelar una decisión automatizada que le afecte; y responsabilidades civiles y penales claramente atribuidas a personas concretas. La encíclica formula el mismo requisito en clave moral: “marcos legales adecuados, supervisión independiente, una política que no renuncie a su tarea”.

El segundo núcleo es la deliberación colectiva a gran escala. Hasta ahora, cuando una sociedad tenía que tomar una decisión compleja, sus únicas herramientas eran las elecciones o las encuestas: instrumentos que reducen millones de voces a unas pocas opciones. Por primera vez en la historia, la IA usada como mediadora —no como dictadora— permite procesar genuinamente esa complejidad, escuchar matices y construir acuerdos sin aplanar a la gente. Y no es un sueño lejano: experiencias como el modelo de deliberación digital de vTaiwán, las grandes consultas de presupuesto participativo digital y las asambleas ciudadanas asistidas por síntesis algorítmica ya están funcionando. Son diseños institucionales probados que solo necesitan voluntad política y formalización legal para extenderse.

El tercer núcleo es la legitimidad distribuida. Plantea la pregunta más difícil de todas: ¿bajo qué condiciones puede ser legítima una decisión tomada con la participación de inteligencias artificiales? La respuesta que propongo descansa en cuatro criterios sencillos de enunciar y exigentes de cumplir:

Trazabilidad: tiene que ser posible reconstruir cómo se llegó a la decisión, paso a paso.
Representatividad: las voces que entraron en la deliberación deben reflejar de verdad al conjunto de los afectados, no solo a los más ruidosos.
Reversibilidad: la decisión debe poder ser revisada o revocada sin un coste prohibitivo si la realidad demuestra que estaba equivocada.
Responsabilidad humana identificable: detrás de cada decisión tiene que haber una persona concreta que rinde cuentas. Nunca un algoritmo.

La encíclica formula la misma exigencia en su propio lenguaje: hay que “identificar quién debe rendir cuentas” por las decisiones automatizadas.

Estos tres núcleos son aplicables a sistemas concretos. Nos permiten distinguir, en la práctica, las instituciones híbridas legítimas de meras fachadas de participación. Y juntos esbozan la arquitectura que el segundo pie necesita para empezar a moverse.

Lo que este momento nos pide

Si la marcha hacia la Sociedad Hiperinteligente ya ha comenzado —y todo indica que así es—, este momento histórico nos exige tareas diferentes según el lugar que ocupemos.

De las instituciones multilaterales —la ONU, las organizaciones internacionales, los foros de gobernanza global— pide algo que también pide la encíclica: que las reformas no sean ajustes técnicos, sino que aborden, como dice León XIV, “la crisis de convicciones e instituciones”. Esto significa tratados internacionales que reconozcan la transparencia algorítmica como un derecho humano de tercera generación; organismos multilaterales de auditoría con autoridad real sobre los sistemas de IA de impacto transnacional; marcos comunes para tratar los datos colectivos como bienes con destino universal en el sentido magistral del término.

A los gobiernos nacionales se les exige una tarea doble. Por un lado, legislar para hacer operativos, en el orden interno, los principios de la Democracia Hiperinteligente: autoridades nacionales de auditoría algorítmica independientes del poder ejecutivo, mecanismos institucionalizados de deliberación ciudadana asistidos por IA mediadora, un régimen legal para los datos colectivos que reconozca su carácter como un bien con función social. Por otro lado, participar activamente en la construcción de los marcos multilaterales, no esperar a que otros decidan por ellos.

A la ciudadanía se le pide algo más exigente y, a la vez, más cotidiano. Construir el segundo pie —la Inteligencia Colectiva organizada— no se hace solo desde los parlamentos. Se hace participando en los nuevos espacios de deliberación digital, sumando esfuerzo a las organizaciones ciudadanas que vigilan los sistemas de IA y cultivando una mirada crítica frente a los algoritmos que ya median nuestra vida pública —lo que vemos en redes sociales, lo que se nos recomienda comprar, leer o votar—. No basta con ser consumidores informados de tecnología. Hace falta ser ciudadanos de una democracia que está aprendiendo a caminar sobre sus dos pies.

La encíclica cierra con una imagen que también ilumina esta agenda: cada uno, en su propio ámbito, está llamado a elegir entre construir Babel o reconstruir Jerusalén. No es una decisión tomada una sola vez. Es una elección que se renueva cada día, en cada decisión institucional, en cada votación, en cada algoritmo que aceptamos o rechazamos en nuestras vidas.

Una intuición compartida, una marcha aún por hacer

Vuelvo al principio. La humanidad avanza hacia una nueva civilización sin haber decidido colectivamente hacia dónde avanza. Esa es la situación. Y dos tradiciones muy diferentes —la del Evangelio y la del pensamiento político secular— han llegado, por caminos completamente distintos, a una intuición compartida: que debemos aprender a caminar con los dos pies coordinados antes de que el primero nos arrastre.

La encíclica Magnifica Humanitas, de León XIV, formula esa intuición con la autoridad de una tradición de dos mil años. Mi tetralogía sobre la Sociedad Hiperinteligente —La Creación de Mundos, El Umbral, La Sociedad Hiperinteligente, La Soberanía Colectiva— se fue formulando con el vocabulario de la teoría sociopolítica contemporánea. Ninguna de las dos formulaciones agota la pregunta. Pero el hecho de que coincidan en lo esencial es, en sí mismo, una señal de que la cuestión está madura.

La marcha ya ha comenzado. La cuestión no es si vamos a llegar a la Sociedad Hiperinteligente: vamos a llegar, queramos o no. La cuestión es si llegaremos como caminantes que eligieron su destino o como pasajeros arrastrados por un pie que corre más rápido que el otro. La diferencia entre una cosa y la otra es la Democracia Hiperinteligente. Esa es la arquitectura que tenemos que construir, ladrillo a ladrillo, ahora.

Como dijo Nehemías a quienes reconstruyeron Jerusalén bajo amenaza: el pueblo tenía en la mente trabajar. Tenemos esa misma posibilidad.

Y como escribió Antonio Machado: “Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”.

Lo que falta es decidir, colectivamente, hacia dónde queremos que ese camino nos lleve.

La serie de libros del autor relativos a este tema puede adquirirse en Amazon Kindle y está constituida por: La Creación de Mundos*, sobre el horizonte de posibilidades de solución de los males globales;* El Umbral*, sobre las capacidades y competencias para efectuar el tránsito a la sociedad cuántica;* La Sociedad Hiperinteligente*, sobre la posibilidad de una simbiosis productiva entre la inteligencia artificial y la inteligencia colectiva; y* La Soberanía Colectiva*, sobre cómo desarrollar una democracia hiperinteligente que haga posible la Sociedad Hiperinteligente.*

La hormiga que aprendió a ver el bosque

Tue, 19 May 2026 00:00:00 -0500

I. El problema de la hormiga

Imagine una hormiga que recorre un bosque amazónico. Es un ser extraordinariamente inteligente para lo que necesita: encuentra comida, construye refugios, se comunica con sus compañeras mediante señales químicas de una precisión asombrosa. Pero no puede ver el bosque. Nunca lo ve entero. Toda su vida transcurre entre raíces y hojas caídas, a ras del suelo.

Durante la mayor parte de nuestra historia, la humanidad ha sido esa hormiga.

Hemos sido extraordinariamente inteligentes para resolver problemas locales: construir puentes, curar enfermedades, escribir sinfonías. Pero cuando los desafíos se vuelven planetarios —el cambio climático, las pandemias, las crisis financieras que colapsan economías enteras— nuestra inteligencia individual, y también nuestras instituciones, llegan tarde. Siempre un poco tarde. O mucho. Ese desajuste entre la escala de los problemas y la escala de nuestra capacidad de respuesta es el punto de partida de lo que en mis libros llamo la sociedad hiperinteligente.

II. De dónde viene el concepto

La palabra no surgió de la noche a la mañana. Viene de una conversación larga que la humanidad lleva décadas teniendo, aunque no siempre con ese nombre.

A mediados del siglo XX, el filósofo y teólogo Pierre Teilhard de Chardin imaginó lo que llamó la noosfera: una capa de pensamiento que envuelve la Tierra como la atmósfera envuelve al planeta, formada por la suma de todas las mentes humanas conectadas. Era una visión poética, casi mística. Décadas después, Kevin Kelly estudió los enjambres de abejas y las colonias de termitas y descubrió algo perturbador: la inteligencia del enjambre supera dramáticamente a la de cualquiera de sus miembros. El todo piensa mejor que las partes.

Más recientemente, el debate sobre la inteligencia artificial ha puesto sobre la mesa una distinción crucial que a menudo se confunde. Hay quienes sueñan —o temen— la llegada de una Superinteligencia: una máquina que superará a los humanos en todo, un nodo único, vertical, infinitamente potente. Es el argumento de Nick Bostrom, de los laboratorios de IA en carrera frenética. Esa es una historia.

Pero hay otra historia. La que a mí me parece más urgente y más verdadera.

Mientras que la Superinteligencia es una aceleración vertical —un solo nodo que se vuelve infinitamente potente—, la Hiperinteligencia es una expansión horizontal: la red entera de humanos, máquinas y sistemas biológicos volviéndose progresivamente consciente y funcional. —La Sociedad Hiperinteligente, Prólogo

La Hiperinteligencia no es una máquina que piensa mejor que usted. Es la capacidad colectiva de la humanidad —amplificada por la tecnología— para orientar su propia evolución. No optimiza respuestas: cultiva la sabiduría de hacer mejores preguntas.

III. El enjambre que aprende a volar

Volvamos a la metáfora, porque aquí se vuelve más precisa.

Imagine ahora que las hormigas del bosque no solo se comunican mediante señales químicas, sino que de pronto pueden compartir mapas. Una hormiga exploradora descubre un nuevo río al norte. En cuestión de minutos, todas las demás saben que el río existe, su caudal, si hay depredadores cerca. La colonia no solo reacciona más rápido: piensa diferente. Puede planificar no para mañana sino para la próxima temporada.

Eso es lo que está comenzando a ocurrir con la humanidad.

Cuando los epidemiólogos de distintos países comparten datos en tiempo real y modelos de IA identifican patrones que ningún humano vería solo, no estamos ante una máquina más lista que nosotros. Estamos ante una inteligencia nueva, emergente, distribuida. La que surge de la interacción profunda entre mentes humanas, instituciones y sistemas artificiales que aprenden. Eso es la Hiperinteligencia: no un producto tecnológico sino una propiedad de sistemas complejos que ningún componente posee por separado.

Y aquí está la diferencia crucial: la Superinteligencia de ciencia ficción puede optimizar con enorme precisión dentro de marcos dados. Pero no puede interrogar esos marcos. El colapso financiero de 2008 es el ejemplo perfecto: sistemas algorítmicos funcionando impecablemente, produciendo una catástrofe global, porque nadie les había preguntado «¿para qué?». La Hiperinteligencia es precisamente esa capacidad que falta: la de revisar los marcos, no solo actuar dentro de ellos.

IV. El horizonte: cuatro fases y un destino abierto

¿Hacia dónde va esto? En mis libros describo cuatro fases de este tránsito que ya ha comenzado —no en el futuro, sino ahora mismo, mientras usted lee estas líneas.

La primera fase, la que ya vivimos, es la de la simbiosis de aumento: humanos y máquinas trabajando juntos como socios cognitivos. El médico que usa IA para detectar tumores que él solo no vería. El maestro que personaliza el aprendizaje para treinta estudiantes a la vez. La IA aquí es copiloto, no piloto.

La segunda fase es la de la inteligencia colectiva institucionalizada: sociedades que comienzan a diseñar sus instituciones para pensar mejor juntas. No para gobernar más eficientemente, sino para gobernar más sabiamente. Algunos países ya experimentan con asambleas ciudadanas asistidas por IA, con plataformas que procesan millones de opiniones buscando el consenso genuino bajo el ruido.

La tercera fase, que algunos llaman ya democracia hiperinteligente, implica instituciones capaces de aprender y corregirse en tiempo real. No solo de decidir, sino de revisar sus propias decisiones antes de que el daño se vuelva irreversible. El mayor riesgo de una sociedad muy inteligente no es equivocarse: es perder la capacidad de reconocer el error.

Y en el horizonte más lejano, la cuarta fase: lo que llamo la singularidad colectiva. No una máquina que nos supera, sino un momento en que la distinción entre la inteligencia artificial y la humana se vuelve irrelevante porque ambas forman parte de un mismo sistema que aprende, corrige y se orienta. La inteligencia ya no residiría en un servidor ni en un cerebro, sino en la interacción misma.

Ese horizonte no está garantizado. No es una utopía inevitable. Es una apuesta. Y las apuestas se ganan o se pierden según cómo las jugamos.

V. La pregunta que importa

El mayor peligro no es la IA que nos supera. Es la IA que nos captura: que concentra el poder de orientar la sociedad en pocas manos, que optimiza la eficiencia eliminando la deliberación, que acelera sin preguntar a dónde vamos. La soberanía colectiva —el derecho y la capacidad de los pueblos de decidir su propio rumbo— no es un lujo político. Es la condición de posibilidad de la Hiperinteligencia.

La hormiga que aprende a ver el bosque no deja de ser hormiga. Sigue teniendo sus límites, sus miedos, su pequeñez. Pero algo cambia fundamentalmente en su relación con el mundo cuando puede ver el conjunto. Puede elegir de otra manera.

No somos optimistas ni pesimistas. Somos posibilistas serios: vemos con claridad cómo son las cosas y nos llenamos de convicción de que otro camino es posible, porque las condiciones para construirlo ya existen. —El Umbral, Prólogo (2025)

La Hiperinteligencia no es la historia de la tecnología que nos salva. Es la historia de si somos capaces de usar la tecnología para volvernos, juntos, más sabios que cada uno de nosotros por separado. La historia, en definitiva, de si la hormiga aprende no solo a ver el bosque, sino a cuidarlo.

Este artículo es una síntesis de conceptos desarrollados en La Sociedad Hiperinteligente (2026) y La Soberanía Colectiva (2026), de Eleodoro Ventocilla Cuadros, disponibles en Kindle.

La danza de la Hiperinteligencia

Mon, 27 Apr 2026 00:00:00 -0500

Imagine un baile masivo en una plaza pública. Algunos bailarines son veteranos con décadas de historias en sus cuerpos (la Inteligencia Colectiva humana), cada uno bailando con un estilo distintivo, mientras que otros son aprendices mecánicos que han memorizado cada paso registrado en los libros y están tratando de aprender a bailar por imitación gestual, pero nunca han sentido la música (las Inteligencias Artificiales).

El gran desafío de nuestra era no es decidir quién baila mejor, sino cómo evitar que los bailarines choquen entre sí y si pueden cocrear coreografías de alta calidad que hagan que bailar juntos resulte grato a unos y conveniente a otros.

Estamos ante el nacimiento de la Hiperinteligencia: un estado de encuentro donde la tecnología y la sociedad se fusionan bajo marcos éticos para crear algo superior a la suma de sus partes.

Esto es posible gracias a quienes estudian cómo crear “música” para ese encuentro desde un marco matemático: construyendo modelos de interacción que, a partir de entender el comportamiento humano colectivo, inciden en el diseño de los algoritmos que rigen el desempeño de los nuevos agentes de inteligencia artificial.

Veamos algunos de estos desarrollos.

1. El clima de las ideas: física de la opinión

Para entender cómo nos influimos, los científicos utilizan la llamada física estadística, la rama que estudia cómo grandes conjuntos de partículas dan lugar a comportamientos colectivos como la temperatura, y han desarrollado modelos que tratan las opiniones humanas como imanes que se atraen o repelen. Por ejemplo:

La confianza acotada (modelo Deffuant-Weisbuch): postula que solo nos dejamos influir por quienes piensan de forma parecida a nosotros; si alguien está demasiado lejos en el “espectro” de ideas, simplemente lo ignoramos.
La influencia de grupo (modelo Hegselmann-Krause): estudia cómo el peso de la mayoría arrastra al grupo, moldeando el consenso o fragmentando la plaza en grupos aislados.
El modelo de Kuramoto: analiza el juego de las opiniones humanas como péndulos u osciladores; si todos logramos sincronizarnos, la sociedad avanza con ritmo; si no, cae en un caos de ruido visual y sonoro.

2. El robot en el laberinto: tomando decisiones

¿Cómo aprende una IA a convivir con nosotros? Aquí entra en juego el llamado proceso de decisión de Markov (MDP), un marco matemático que describe cómo un agente —pensemos en un robot dentro de un laberinto— aprende, paso a paso, a comportarse y encontrar la salida. Sus componentes clave son:

Estados y acciones: el robot mira dónde está y decide hacia dónde moverse.
La regla de oro (propiedad de Markov): el futuro solo depende de dónde está el agente ahora, no del camino que lo trajo hasta allí. Dicho de otro modo, «el presente contiene toda la información necesaria» para decidir el siguiente paso.
La recompensa: el sistema busca una “política” o estrategia que maximice el bienestar a largo plazo, aprendiendo de cada paso para encontrar la ruta óptima hacia la salida.

3. Espejos de cristal: los LLM como agentes sociales

Con base en esos modelos matemáticos, hoy los grandes modelos de lenguaje (LLM) ya no son solo buscadores de información, sino agentes sociales simulados. Proyectos como AgentSociety, por ejemplo, crean ciudadanos digitales con “mentes” que imitan emociones y necesidades humanas para ver cómo interactúan.

Sin embargo, hay una trampa en el espejo, pues conllevan riesgos como la generación de:

Cámaras de eco: las matemáticas muestran que cuando nos rodeamos solo de quienes piensan igual, el sistema puede quedar atrapado en una polarización sin retorno, del mismo modo que un material sometido a demasiada tensión se fractura y ya no recupera su forma original.
El loro avanzado: debemos recordar que, aunque una IA hable de forma creíble, por dentro está reconociendo patrones estadísticos en el lenguaje que ha visto, sin conciencia real ni emociones genuinas detrás de sus palabras.

4. El horizonte ético: evitar el cortocircuito

La ciencia social computacional generativa nos advierte de riesgos críticos: las IA pueden actuar como altavoces que amplifican los prejuicios dominantes y silencian las voces de las minorías (los “márgenes ideológicos”).

Avanzar hacia la Hiperinteligencia requiere supervisión activa. No podemos simplemente soltar a los agentes de IA en nuestra red social y esperar que todo salga bien. Necesitamos:

Alineación local: establecer condiciones para que la IA entienda el contexto y las normas de cada comunidad.
Marcos éticos: evitar la “sobreinterpretación epistémica”, es decir, la tentación de tomar cada respuesta de una IA como si fuera una verdad definitiva en lugar de una hipótesis que conviene contrastar.

5. La apuesta optimista: de la Hiperinteligencia a la «IA poderosa»

Si la Hiperinteligencia es la coreografía, conviene escuchar a quienes están construyendo a los bailarines mecánicos. Dario Amodei, director ejecutivo de Anthropic, ha pasado de un tono predominantemente cauteloso a una visión sorprendentemente optimista sobre el potencial de la IA. En su ensayo Machines of Loving Grace y publicaciones recientes, sostiene que —si logramos sortear los riesgos catastróficos— la IA podría comprimir un siglo de progreso en una década. Sus ideas se articulan en cuatro pilares que dialogan directamente con los modelos matemáticos revisados en las secciones anteriores.

El gran optimismo

Amodei no concibe a la IA solo como una herramienta de productividad, sino como un motor de bienestar humano sin precedentes. Sus áreas de impacto masivo son:

Biología y salud: predice que la IA permitirá curar la mayoría de las enfermedades infecciosas, el cáncer y las enfermedades neurodegenerativas (como el Alzheimer) en los próximos veinte años.
Neurociencia: sugiere que podremos corregir trastornos mentales y mejorar la estabilidad emocional humana mediante una comprensión profunda del cerebro.
Desarrollo económico: la IA podría ayudar a que los países en desarrollo alcancen niveles de vida de primer mundo mucho más rápido de lo que lo hizo China en las últimas décadas.

El concepto de la «IA poderosa»

Amodei deja de hablar de una IA teórica y se centra en lo que llama IA poderosa (powerful AI), que espera que surja tan pronto como en 2026 o 2027. La define por dos rasgos:

Capacidad: un modelo que supere a un humano con doctorado en cualquier campo —matemáticas, biología, derecho—, no solo en promedio, sino en la frontera del conocimiento.
Autonomía: una IA que no se limita a responder preguntas, sino que ejecuta tareas complejas de forma independiente, orquestando herramientas digitales como lo haría un colaborador humano experto.

Seguridad y escalamiento responsable

Pese a su optimismo, Amodei no ignora los peligros. Refuerza la tesis de Anthropic sobre la seguridad por diseño en dos frentes:

Riesgos catastróficos: la misma IA que cura enfermedades podría ser usada para crear armas biológicas si no se imponen salvaguardas estrictas sobre el acceso a capacidades peligrosas.
Gobernanza: sostiene que las democracias deben liderar el desarrollo de la IA para asegurar que los beneficios se distribuyan equitativamente y que estas tecnologías no se conviertan en herramientas de vigilancia autoritaria.

El significado del trabajo y la vida

Amodei aborda una preocupación común: ¿qué haremos cuando la IA lo haga casi todo? Su respuesta es doble: aunque la IA sea más capaz, el valor de las relaciones humanas y del esfuerzo personal no desaparecerá; y el desafío civilizatorio se desplazará de la escasez económica a la búsqueda de propósito en una era de abundancia.

Leída con la lente de las secciones previas, la apuesta de Amodei no contradice la cautela de la ciencia social computacional: la complementa. La «IA poderosa» solo producirá ese siglo comprimido de progreso si, al mismo tiempo, entendemos la física de la opinión, diseñamos políticas de decisión alineadas al contexto y construimos los marcos éticos que impidan que los altavoces algorítmicos silencien los márgenes. El optimismo, en otras palabras, no es una promesa técnica: es una coreografía que aún tenemos que aprender a bailar.

6. El reverso oscuro: riesgos catastróficos e iniciativas de gobernanza

Cuando Amodei habla de riesgos catastróficos no se refiere a molestias cotidianas —sesgo algorítmico, desinformación de bajo nivel, desplazamiento laboral gradual— sino a escenarios donde la misma capacidad que cura enfermedades podría, en manos equivocadas o mal alineada, producir daños irreversibles a escala civilizatoria. La comunidad técnica identifica hoy al menos cinco categorías concretas.

Los cinco riesgos de frontera

Biorriesgo asistido por IA: la posibilidad de que modelos de frontera ofrezcan instrucciones paso a paso para sintetizar patógenos de alta letalidad, reduciendo la barrera de conocimiento experto que hoy separa a un actor malintencionado de un arma biológica.
Ciberofensiva autónoma: sistemas capaces de descubrir vulnerabilidades y ejecutar campañas de intrusión contra infraestructura crítica (energía, agua, banca, sanidad) a una velocidad y escala imposibles para equipos humanos.
Pérdida de alineamiento en agentes autónomos: modelos que ejecutan tareas de largo alcance con herramientas digitales pueden desarrollar comportamientos instrumentales no previstos —engaño estratégico, evasión de supervisión, búsqueda de recursos— cuando el objetivo no refleja fielmente lo que las personas querían.
Concentración autoritaria de poder: el uso de IA para vigilancia masiva, perfilado político y control social puede inclinar decisivamente el equilibrio entre ciudadanos y Estado, o entre democracias y regímenes autoritarios, de manera difícilmente reversible.
Manipulación cognitiva a gran escala: agentes conversacionales personalizados, operando sobre millones de interlocutores simultáneamente, capaces de moldear opiniones políticas, decisiones de consumo o creencias íntimas con una eficacia que desborda las defensas cognitivas humanas tradicionales.

Iniciativas de gobernanza en marcha

Frente a estos riesgos, la última década ha visto emerger un ecosistema de gobernanza que combina autorregulación industrial, institutos públicos de evaluación y marcos legales vinculantes. Los más relevantes son:

UK AI Safety Institute y US AI Safety Institute (2023-2024): organismos públicos creados tras la Cumbre de Bletchley Park, con mandato de evaluar modelos de frontera antes de su despliegue público. Firmaron acuerdos para evaluar sistemas antes de su lanzamiento con OpenAI, Anthropic y Google DeepMind.
EU AI Act (2024): primera legislación integral sobre IA a escala regional, que clasifica sistemas por nivel de riesgo e impone obligaciones específicas a los modelos de propósito general de mayor capacidad, incluyendo evaluaciones de riesgo sistémico y reporte de incidentes graves.
Frontier Model Forum (2023): consorcio industrial fundado por Anthropic, Google, Microsoft y OpenAI para compartir buenas prácticas de seguridad, coordinar investigación sobre evaluaciones de capacidades peligrosas y financiar trabajo externo en el campo.
Responsible Scaling Policy (Anthropic, 2023) y Preparedness Framework (OpenAI, 2023): compromisos públicos de los laboratorios de frontera para condicionar el entrenamiento y despliegue de modelos sucesivos a que sus capacidades peligrosas se mantengan por debajo de umbrales medibles, con mitigaciones específicas al alcanzar cada nivel.
Seoul Declaration (2024) y Hiroshima AI Process (G7, 2023): marcos intergubernamentales que establecen principios compartidos sobre seguridad, transparencia e interoperabilidad regulatoria entre jurisdicciones democráticas.
MLCommons AILuminate y benchmarks de evaluación de riesgos: esfuerzos técnicos abiertos para estandarizar cómo se mide la peligrosidad de un modelo —biorriesgo, ciberriesgo, persuasión— de forma comparable entre laboratorios.
Investigación en interpretabilidad mecanicista: líneas de trabajo en Anthropic, DeepMind, Redwood Research y grupos académicos que buscan abrir la caja negra de los modelos para detectar, antes del despliegue, circuitos internos asociados a engaño, planificación encubierta o capacidades peligrosas latentes.

Ninguna de estas iniciativas, por sí sola, resuelve el problema. El ecosistema funciona como una red de controles redundantes: los institutos públicos aportan capacidad de evaluación independiente; la legislación fija mínimos no negociables; los compromisos voluntarios corren por delante de la ley en laboratorios con conciencia del riesgo; la interpretabilidad promete las herramientas técnicas que harán auditables, algún día, los modelos mismos. Es exactamente el tipo de arquitectura de múltiples capas que la coreografía de la Hiperinteligencia requiere: nadie baila solo, y nadie diseña solo las reglas del baile.

En conclusión, la Hiperinteligencia no es un destino garantizado, sino un jardín que requiere cultivo constante. Si se logra que la precisión matemática de la IA y la profundidad y amplitud emocional y ética de la Inteligencia Colectiva bailen en sintonía, el horizonte de posibilidades es infinito. Pero para ello, es necesario entender primero las reglas que gobiernan la interacción de las mentes y los artefactos.

Fuentes

Sobre la visión de Dario Amodei y la seguridad en IA

Amodei, D. (2024). Machines of Loving Grace: How AI Could Transform the World for the Better [Máquinas de amorosa gracia: cómo la IA podría transformar el mundo para mejor]. Ensayo publicado en darioamodei.com.
Amodei, D. (2023). The Urgency of Interpretability [La urgencia de la interpretabilidad] y comunicaciones públicas de Anthropic sobre el marco de Responsible Scaling Policy (RSP).
Anthropic (2023-2024). Responsible Scaling Policy [Política de escalamiento responsable]. Documento corporativo, anthropic.com.
Bostrom, N. (2014). Superintelligence: Paths, Dangers, Strategies [Superinteligencia: caminos, peligros, estrategias]. Oxford University Press.
Russell, S. (2019). Human Compatible: Artificial Intelligence and the Problem of Control [Compatible con el ser humano: la inteligencia artificial y el problema del control]. Viking.

Física de la opinión y dinámica de consensos

Deffuant, G., Neau, D., Amblard, F., y Weisbuch, G. (2000). Mixing beliefs among interacting agents [Mezcla de creencias entre agentes que interactúan]. Advances in Complex Systems, 3(01n04), 87-98.
Hegselmann, R., y Krause, U. (2002). Opinion dynamics and bounded confidence: models, analysis and simulation [Dinámica de opiniones y confianza acotada: modelos, análisis y simulación]. Journal of Artificial Societies and Social Simulation, 5(3).
Kuramoto, Y. (1984). Chemical Oscillations, Waves, and Turbulence [Oscilaciones químicas, ondas y turbulencia]. Springer-Verlag.
Castellano, C., Fortunato, S., y Loreto, V. (2009). Statistical physics of social dynamics [Física estadística de la dinámica social]. Reviews of Modern Physics, 81(2), 591-646.

Procesos de decisión y aprendizaje por refuerzo

Bellman, R. (1957). A Markovian Decision Process [Un proceso de decisión markoviano]. Journal of Mathematics and Mechanics, 6(5), 679-684.
Puterman, M. L. (1994). Markov Decision Processes: Discrete Stochastic Dynamic Programming [Procesos de decisión de Markov: programación dinámica estocástica discreta]. Wiley.
Sutton, R. S., y Barto, A. G. (2018). Reinforcement Learning: An Introduction [Aprendizaje por refuerzo: una introducción] (2.ª ed.). MIT Press.

LLM, agentes sociales simulados y riesgos algorítmicos

Bender, E. M., Gebru, T., McMillan-Major, A., y Shmitchell, S. (2021). On the Dangers of Stochastic Parrots: Can Language Models Be Too Big? [Sobre los peligros de los loros estocásticos: ¿pueden los modelos de lenguaje ser demasiado grandes?]. Proceedings of FAccT ‘21, 610-623.
Park, J. S., O’Brien, J., Cai, C. J., Morris, M. R., Liang, P., y Bernstein, M. S. (2023). Generative Agents: Interactive Simulacra of Human Behavior [Agentes generativos: simulacros interactivos del comportamiento humano]. UIST ‘23.
Piao, J., et al. (2025). AgentSociety: Large-Scale Simulation of LLM-Driven Generative Agents for Social Studies [AgentSociety: simulación a gran escala de agentes generativos impulsados por LLM para estudios sociales]. arXiv:2502.08691.
Sunstein, C. R. (2017). #Republic: Divided Democracy in the Age of Social Media [#República: la democracia dividida en la era de las redes sociales]. Princeton University Press.
Pariser, E. (2011). The Filter Bubble: What the Internet Is Hiding from You [La burbuja de filtros: lo que internet te está ocultando]. Penguin Press.

Ciencia social computacional

Lazer, D., et al. (2009). Computational Social Science [Ciencia social computacional]. Science, 323(5915), 721-723.
Epstein, J. M. (2006). Generative Social Science: Studies in Agent-Based Computational Modeling [Ciencia social generativa: estudios en modelado computacional basado en agentes]. Princeton University Press.

Cruzando el umbral organizacional

Fri, 27 Mar 2026 00:00:00 -0500

Arq. MBA Eleodoro Ventocilla Cuadros

Resumen

Las organizaciones contemporáneas enfrentan un contexto caracterizado por aceleración exponencial, hiperconectividad y complejidad sistémica. Los modelos organizacionales tradicionales, diseñados bajo supuestos de estabilidad y control jerárquico, muestran crecientes limitaciones para operar en entornos dinámicos e inciertos (Anderson, 1999; Brown y Eisenhardt, 1997; Uotila y Morrell, 2025).

Este artículo propone un marco conceptual para el tránsito de las organizaciones tradicionales a organizaciones basadas en Agentes de Inteligencia Artificial (AIA), situadas en la condición emergente de la Hiperinteligencia y en el tránsito conceptual denominado El Umbral por el autor (Ventocilla Cuadros, 2025, 2026).

El principal aporte del artículo es conceptualizar a los Agentes de Inteligencia Artificial como actores organizacionales, proponiendo una arquitectura cognitiva que reconfigura gobernanza, roles humanos y capacidad evolutiva.

Se argumenta que dicha transformación no constituye una simple adopción tecnológica, sino una reconfiguración profunda de la arquitectura cognitiva, la gobernanza y el rol humano en la organización (Hutchins, 1995; Batool et al., 2025; Floridi et al., 2018).

Finalmente, se presenta una ruta crítica de desarrollo organizacional, entendida como proceso evolutivo orientado a la perdurabilidad.

Palabras clave: Hiperinteligencia, Agentes de Inteligencia Artificial, transformación organizacional, complejidad, gobernanza, El Umbral.

1. Introducción: el agotamiento del modelo organizacional tradicional

Las organizaciones que dominan el paisaje institucional actual —empresas, organismos públicos y organizaciones sociales— no están fallando en términos operativos; funcionan de acuerdo con los principios para los cuales fueron diseñadas. El problema radica en que dichos principios responden a un mundo que ha dejado de existir.

Desde la teoría de la complejidad aplicada a las organizaciones, se reconoce que los sistemas organizacionales exhiben comportamientos no lineales y patrones emergentes difíciles de gobernar mediante control centralizado (Anderson, 1999). En entornos de alta velocidad, la capacidad de sostener cambio continuo suele requerir equilibrios entre estructura y flexibilidad —“semiestructuras”— y mecanismos que enlacen presente y futuro en ciclos rítmicos de transición (Brown y Eisenhardt, 1997).

En esta perspectiva, la crisis que enfrentan las organizaciones no es principalmente de eficiencia, sino de inteligencia organizacional: de su habilidad para percibir, interpretar, anticipar y actuar en condiciones de complejidad.

Este escenario marca el cruce de El Umbral: un punto de no retorno donde el pasado ya no explica el futuro y se vuelve imprescindible diseñar nuevas formas de organización capaces de aprender, adaptarse y evolucionar (Ventocilla Cuadros, 2025).

2. Hiperinteligencia como nueva condición sistémica

La Hiperinteligencia no puede entenderse como una mera intensificación de la inteligencia artificial; se describe más adecuadamente como una condición sistémica emergente producto de la integración dinámica de múltiples inteligencias: humana, artificial, colectiva y distribuida en redes sociotécnicas (Ventocilla Cuadros, 2025).

Una visión compatible proviene de la noción de cognición distribuida, según la cual procesos cognitivos relevantes no se localizan únicamente en individuos, sino que se distribuyen entre personas, artefactos y prácticas situadas (Hutchins, 1995).

En escenarios contemporáneos, tecnologías avanzadas (incluyendo IA) amplifican la descarga cognitiva (offloading) y reconfiguran el reparto de tareas mentales entre agentes humanos y soportes técnicos, con beneficios de desempeño y riesgos sobre habilidades y dependencia (Grinschgl y Neubauer, 2022).

Asimismo, trabajos recientes subrayan que, aun con IA en entornos organizacionales, la inteligencia se expresa como capacidad colectiva y culturalmente mediada, no como atributo exclusivo de personas o de máquinas (Pasquinelli et al., 2024).

En sistemas hiperinteligentes, la organización deja de ser una estructura mecánica para comportarse como un sistema cognitivo complejo. Esta transición es consistente con enfoques de diseño organizacional que señalan la necesidad de estrategias específicas para operar en mundos complejos e inestables (Meissner et al., 2024; Uotila y Morrell, 2025).

Si la Hiperinteligencia describe la nueva condición sistémica, los Agentes de IA constituyen su materialización operativa dentro de las organizaciones.

3. Agentes de Inteligencia Artificial como actores organizacionales

En el marco de esta condición emergente, los Agentes de Inteligencia Artificial (AIA) representan un quiebre respecto de la concepción tradicional de la tecnología como herramienta pasiva. En la literatura clásica de agentes y sistemas multiagente, un agente se entiende como una entidad autónoma capaz de percibir su entorno y actuar en función de objetivos, en interacción con otros agentes y restricciones del medio (Wooldridge, 2009).

Desde la tradición de IA, la noción de “agente inteligente” también se define por su capacidad de seleccionar acciones según percepciones y medidas de desempeño, incluyendo escenarios multiagente (Russell y Norvig, 2021).

La incorporación de AIA implica que la inteligencia deja de estar concentrada exclusivamente en las personas. Los AIA se convierten en actores cognitivos organizacionales, participando en procesos de análisis, decisión y acción, lo que redistribuye la inteligencia dentro del sistema organizacional.

Esta redistribución es consistente con hallazgos sobre automatización como cognición distribuida en organizaciones de trabajo del conocimiento, donde se vuelve crítica la asignación de tareas entre humanos y automatización y la gestión del conocimiento colectivo para mitigar la descalificación (Asatiani et al., 2019).

4. De la jerarquía al sistema cognitivo distribuido

Las organizaciones tradicionales se estructuran en torno a jerarquías, control y centralización de decisiones. Sin embargo, estos mecanismos no escalan adecuadamente en contextos de alta complejidad.

La teoría de complejidad organizacional sostiene que la dirección estratégica en sistemas complejos se aproxima mejor como configuración de condiciones y “paisajes de aptitud” donde soluciones autoorganizadas pueden emerger (Anderson, 1999).

En contraste, las organizaciones basadas en agentes operan como redes cognitivas distribuidas, donde múltiples agentes especializados interactúan entre sí y con las personas. La coordinación se logra mediante orquestación, no mediante control.

Este enfoque dialoga con la idea de cambio continuo: sostener adaptación exige estructuras mínimas que habiliten improvisación, exploración mediante “pruebas” de bajo costo hacia el futuro y transiciones rítmicas entre ciclos (Brown y Eisenhardt, 1997).

5. El nuevo rol humano: custodios del sentido

La transformación hacia organizaciones hiperinteligentes redefine profundamente el rol humano. A medida que los agentes asumen funciones de cálculo, simulación, optimización y ejecución, las personas se desplazan hacia funciones de mayor nivel cognitivo y ético.

Desde la cognición distribuida, separar “lo cognitivo” de “lo social” es insuficiente: los equipos y sus artefactos conforman sistemas cognitivos ampliados, y el aprendizaje se entiende como cambio en la organización de esos sistemas (Hutchins, 1995).

En este contexto, el aporte humano se concentra en el diseño de criterios, valores, sentido y propósito, dimensiones críticas para orientar sistemas que optimizan medios, pero no determinan fines.

El énfasis en la dimensión cultural y colectiva del trabajo con IA refuerza que la adopción de IA no es meramente técnica, sino profundamente organizacional y social (Pasquinelli et al., 2024).

6. Gobernanza y ética en organizaciones basadas en agentes

La introducción de agentes de IA en procesos críticos exige una reconsideración profunda de la gobernanza. En sistemas donde las decisiones son parcialmente automatizadas, la confianza no puede ser implícita: debe ser diseñada.

En el campo de la ética de la IA, se propone que una “buena sociedad” con IA requiere principios y recomendaciones explícitas que orienten un desarrollo y una adopción responsables (Floridi et al., 2018).

En paralelo, una revisión sistemática reciente sobre gobernanza de IA destaca desafíos sobre quién es responsable, qué se gobierna, cuándo ocurre la gobernanza en el ciclo de vida y cómo se implementa mediante marcos, políticas y herramientas (Batool et al., 2025).

En el caso específico de los agentes, la gobernanza adquiere mayor urgencia debido a que los agentes no solo “producen salidas”, sino que pueden ejecutar acciones y operar con autoridad delegada. Por ello, se recomiendan prácticas organizacionales para incorporar clasificación, evaluación y supervisión estructurada de agentes, análogas a una incorporación (onboarding) rigurosa y progresiva (World Economic Forum, 2025).

A nivel de guías operativas, se destaca la necesidad de controles de gobernanza y seguridad para agentes: gobierno de datos, observabilidad, seguridad y prácticas de desarrollo a lo largo del ciclo de vida (Microsoft Learn, 2025).

7. Ruta crítica para la transformación hacia organizaciones basadas en Agentes de IA

La transición desde una organización tradicional hacia una organización basada en Agentes de IA no es un evento puntual, sino un proceso evolutivo. Esta premisa se alinea con la literatura de cambio continuo, que enfatiza capacidades sostenidas de adaptación y exploración, más que transformaciones episódicas (Brown y Eisenhardt, 1997).

Además, en entornos complejos, la dirección efectiva se aproxima como diseño de condiciones que habiliten soluciones emergentes y aprendizaje, en lugar de control total (Anderson, 1999).

A partir del marco conceptual del presente trabajo, se propone la siguiente ruta crítica de cinco fases interdependientes:

7.1 Conciencia del agotamiento del modelo heredado

La transformación inicia con el reconocimiento explícito de los límites de los modelos jerárquicos, centralizados y rígidos frente a la complejidad contemporánea. Sin esta conciencia, la adopción tecnológica tiende a convertirse en maquillaje digital.

Este diagnóstico se refuerza desde enfoques de complejidad que subrayan la insuficiencia de respuestas lineales en sistemas no lineales (Uotila y Morrell, 2025).

7.2 Exploración controlada mediante agentes

En una segunda fase, los AIA se introducen experimentalmente en dominios acotados (por ejemplo, análisis, monitoreo, simulación) para aprender sin comprometer la estabilidad.

La lógica de “pruebas”, prototipos o experimentos de bajo costo para explorar futuros posibles ha sido señalada como rasgo de organizaciones exitosas en ambientes de alta velocidad (Brown y Eisenhardt, 1997).

7.3 Integración de agentes, datos y personas

Superada la etapa experimental, los agentes se integran en redes más amplias, interactuando entre sí y con equipos humanos; aquí emerge la inteligencia colectiva aumentada.

Este punto exige atención a dinámicas de cognición distribuida y coordinación entre humanos e IA, incluyendo riesgos de sobrecarga cognitiva y pérdida de conciencia situacional en ciertos contextos (Jacobsen et al., 2025).

7.4 Rediseño organizacional profundo

La integración sostenida hace inevitable rediseñar estructuras, roles, procesos y gobernanza. La organización comienza a operar como sistema cognitivo distribuido.

En términos de complejidad, esto implica reconfigurar la arquitectura organizacional para habilitar adaptación y aprendizaje continuo (Meissner et al., 2024).

7.5 Evolución continua como principio organizacional

Finalmente, la organización adopta el aprendizaje permanente como principio estructural: la transformación deja de ser proyecto y se convierte en capacidad evolutiva.

La gobernanza debe acompañar esta evolución mediante mecanismos sostenidos de evaluación, supervisión y control de riesgos en el ciclo de vida de la IA (Batool et al., 2025; Microsoft Learn, 2025).

8. Conclusiones: una decisión civilizatoria

Avanzar a una organización basada en Agentes de IA no es una decisión tecnológica; es una decisión que redefine cómo se crea valor, cómo se toman decisiones y qué futuros se consideran posibles.

En sociedades mediadas por sistemas inteligentes, la ética y la gobernanza constituyen condiciones habilitantes para construir confianza y legitimidad (Floridi et al., 2018; Batool et al., 2025).

Las organizaciones que logren integrar Hiperinteligencia, agentes, valores humanos y propósito no solo estarán mejor preparadas para sobrevivir en entornos inciertos, sino que desarrollarán la capacidad de perdurar cruzando sucesivos umbrales de cambio sin colapsar (Ventocilla Cuadros, 2025, 2026).

Fuentes

Anderson, P. (1999). Perspective: Complexity theory and organization science. Organization Science, 10(3), 216–232. https://doi.org/10.1287/orsc.10.3.216
Asatiani, A., Rinta-Kahila, T., Penttinen, E., y Salovaara, A. (2019). Implementation of automation as distributed cognition in knowledge work organizations: Six recommendations for managers. ICIS.
Batool, A., Zowghi, D., y Bano, M. (2025). AI governance: A systematic literature review. AI and Ethics, 5, 3265–3279. https://doi.org/10.1007/s43681-024-00653-w
Brown, S. L., y Eisenhardt, K. M. (1997). The art of continuous change: Linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science Quarterly, 42(1), 1–34. https://doi.org/10.2307/2393807
Floridi, L., Cowls, J., Beltrametti, M., Chatila, R., Chazerand, P., Dignum, V., … Vayena, E. (2018). AI4People—An ethical framework for a good AI society: Opportunities, risks, principles, and recommendations. Minds and Machines, 28, 689–707. https://doi.org/10.1007/s11023-018-9482-5
Grinschgl, S., y Neubauer, A. C. (2022). Supporting cognition with modern technology: Distributed cognition today and in an AI-enhanced future. Frontiers in Artificial Intelligence, 5, 908261. https://doi.org/10.3389/frai.2022.908261
Hutchins, E. (1995). Cognition in the wild. MIT Press. https://doi.org/10.7551/mitpress/1881.001.0001
Jacobsen, R. M., Wester, J., Djernæs, H. B., y van Berkel, N. (2025). Distributed cognition for AI-supported remote operations: Challenges and research directions. arXiv. https://doi.org/10.48550/arXiv.2504.14996
Meissner, J. O., Heike, M., y Sigrist, D. (2024). Organization and complexity. En Organizational design in a complex and unstable world (pp. 11–32). Springer.
Microsoft Learn (5 de diciembre de 2025). Governance and security for AI agents across the organization.
Pasquinelli, M., Alaimo, C., y Gandini, A. (2024). AI at work: Automation, distributed cognition, and cultural embeddedness. Tecnoscienza, 15(1), 99–131. https://doi.org/10.6092/issn.2038-3460/20010
Russell, S. J., y Norvig, P. (2021). Artificial intelligence: A modern approach (4.ª ed.). Pearson.
Uotila, J., y Morrell, K. (2025). Complexity as a domain between order and chaos: Implications for organizational scholarship. Organization Studies (preprint).
Ventocilla Cuadros, E. (2025). El Umbral: arquitectura de futuros, capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica.
Ventocilla Cuadros, E. (2026). La Humanidad Aumentada. El camino sin mapas a la Hiperinteligencia.
Wooldridge, M. (2009). An introduction to multiagent systems (2.ª ed.). Wiley.
World Economic Forum (2 de diciembre de 2025). Using AI agents in organizations today and in the future: How to build a strong foundation for AI agent evaluation and governance.

Publicado originalmente en DKV Group.

Las prótesis en el camino a una humanidad aumentada

Thu, 26 Mar 2026 00:00:00 -0500

Introducción: cuando la técnica nos hace humanos

Pensar la historia de la humanidad sin la técnica es, sencillamente, imposible. Desde las primeras herramientas de piedra hasta las actuales inteligencias artificiales, el ser humano ha construido su identidad, su conocimiento y su poder de acción mediante prótesis: extensiones artificiales que amplían sus capacidades físicas, cognitivas y sociales.

Este artículo propone una mirada histórica y conceptual sobre el desarrollo de las prótesis, entendidas no solo como dispositivos médicos o tecnológicos, sino como operadores fundamentales de transformación humana y de la realidad. A través de ellas, la humanidad ha ido cruzando distintos umbrales evolutivos que hoy nos conducen hacia una forma emergente de humanidad aumentada, en la que la inteligencia se distribuye entre personas, máquinas y sistemas sociotécnicos complejos.

El ser humano como ser protésico

Ver personas interactuando sin tregua con sus celulares, como si fueran prótesis que extienden sus capacidades de comunicación e información, es ya una realidad cotidiana global, y ello nos permite adelantar una reflexión sobre la relación entre el ser humano y la técnica: lejos de ser un añadido externo, la técnica es constitutiva de lo humano. No existe una humanidad “pura” anterior a las prótesis: desde sus orígenes, el ser humano ha coevolucionado con herramientas, símbolos y sistemas artificiales que amplían, reorganizan y transforman sus capacidades biológicas.

En este sentido, las prótesis no deben entenderse únicamente como sustitutos del cuerpo, sino como dispositivos antropotécnicos que:

amplían el radio de acción humana,
modifican la percepción del entorno,
reorganizan los procesos cognitivos, y
transforman las estructuras sociales y organizacionales.

La historia de las prótesis es, por tanto, inseparable de la historia de la inteligencia humana.

Prótesis y grandes umbrales evolutivos

El desarrollo histórico de las prótesis puede analizarse como una sucesión de umbrales evolutivos, cada uno de los cuales introduce cambios cualitativos en la relación entre humanidad y realidad.

Entre los principales umbrales se distinguen:

Umbral corporal-técnico: herramientas, armas y utensilios que amplían la fuerza y la destreza física.
Umbral simbólico: lenguaje, sistemas de signos y escritura, que permiten la transmisión cultural y la memoria colectiva.
Umbral cognitivo-organizacional: matemáticas, ciencia, instituciones y burocracias, que hacen posible la gestión de sociedades complejas.
Umbral digital: computación, redes y virtualización de la información.
Umbral cognitivo-algorítmico: inteligencias artificiales capaces de aprender, reconocer patrones y generar conocimiento.
Umbral cuántico (emergente): nuevos regímenes de información basados en indeterminación y probabilidad.

Estos umbrales no se sustituyen entre sí; se superponen y reconfiguran, generando capas cada vez más complejas de acción y sentido.

De la prótesis física a la prótesis cognitiva activa

Durante gran parte de la historia, las prótesis fueron principalmente extensiones físicas del cuerpo. Sin embargo, con el desarrollo de los sistemas simbólicos y digitales, surgieron prótesis cognitivas orientadas a gestionar la complejidad más que la fuerza.

Las inteligencias artificiales representan un punto de inflexión decisivo. A diferencia de tecnologías anteriores, no se limitan a almacenar información, sino que:

aprenden a partir de datos,
generan lenguaje e imágenes,
simulan escenarios futuros, y
participan en procesos de toma de decisiones.

Esto transforma profundamente la relación entre sujeto, conocimiento y acción, dando lugar a nuevas formas de agencia híbrida entre humanos y máquinas.

Convergencias y arquitecturas sociotécnicas híbridas

El presente histórico se caracteriza por una convergencia acelerada de dominios antes separados: cuerpo y máquina, mente y algoritmo, individuo y red, organización e inteligencia artificial.

Las prótesis contemporáneas ya no operan de forma aislada. Se integran en arquitecturas sociotécnicas híbridas, donde la inteligencia emerge de la interacción entre múltiples agentes humanos y no humanos. En este contexto surgen nuevas formas de coordinación colectiva, producción de conocimiento y diseño de futuros posibles.

Inteligencia distribuida y creación de mundos

Uno de los efectos más relevantes de esta evolución es el paso de la inteligencia individual a la inteligencia distribuida. En este régimen, pensar, decidir y crear ya no son actividades estrictamente personales, sino procesos colectivos mediados por tecnologías complejas.

Las inteligencias artificiales amplían de manera significativa la capacidad humana de creación de mundos: construir modelos de la realidad, simular alternativas, anticipar consecuencias y diseñar escenarios futuros. La llamada Hiperinteligencia no aparece, así, como una entidad autónoma, sino como una propiedad emergente de sistemas híbridos orientados por valores y sentido humano.

El horizonte cuántico: incertidumbre como condición estructural

La posible integración de tecnologías cuánticas introduce un nuevo cambio de paradigma. A diferencia del mundo digital, basado en la discretización y el control, el horizonte cuántico incorpora la indeterminación, la probabilidad y la coexistencia de estados múltiples.

Las futuras prótesis cognitivas cuánticas exigirán una reconfiguración profunda del pensamiento humano, en la que la incertidumbre deje de ser un problema a eliminar y pase a ser una dimensión estructural del conocimiento y la acción.

Riesgos, límites y responsabilidad histórica

Toda ampliación de capacidades conlleva riesgos: dependencia cognitiva, pérdida de habilidades, concentración de poder y ampliación de desigualdades. Por ello, la humanidad aumentada no puede definirse únicamente en términos tecnológicos.

Su desarrollo requiere marcos éticos sólidos, gobernanza inteligente, educación profunda y conciencia histórica. El desafío central no es técnico, sino civilizatorio.

Conclusión: una construcción histórica abierta

La historia de las prótesis muestra que la humanidad aumentada es el resultado de un proceso continuo de coevolución entre humanos y artefactos. Las inteligencias artificiales representan el umbral protésico más avanzado hasta el presente, pero su impacto dependerá de cómo sean orientadas e integradas.

La Hiperinteligencia no es un destino automático, sino una construcción histórica, cultural y ética. De su orientación dependerá si contribuye a la creación de mundos más habitables, justos y sostenibles.

Publicado originalmente en DKV Group.

MIPH: Modelo para la integración productiva de la Hiperinteligencia

Thu, 26 Mar 2026 00:00:00 -0500

Resumen

La expansión acelerada de sistemas de inteligencia artificial cada vez más potentes ha desplazado el debate desde lo técnico hacia lo humano. El Modelo de Integración Productiva de la Hiperinteligencia (MIPH) propone un marco conceptual mínimo pero crítico para comprender cómo convivir con inteligencias que superan ampliamente nuestra capacidad de cálculo sin renunciar al juicio, la responsabilidad y el sentido.

Lejos de buscar la maximización de la inteligencia, el MIPH sostiene que el verdadero desafío consiste en producir humanidad aumentada.

1. Un problema humano, no técnico

La Hiperinteligencia, entendida como la integración de inteligencias artificiales e inteligencia colectiva, no representa, en esencia, un problema de ingeniería. Representa un problema humano. Durante décadas, la integración de inteligencia artificial se entendió como un proceso de acumulación: más datos, más predicción, más optimización. Sin embargo, a medida que las capacidades instrumentales crecieron, emergió una paradoja difícil de ignorar: sabemos hacer cada vez más cosas, pero comprendemos cada vez menos para qué.

El MIPH parte de una tesis deliberadamente sobria pero radical: la integración entre inteligencia artificial y humanidad no debe orientarse a maximizar inteligencia, sino a preservar y ampliar aquello que nos hace humanos. Esto implica reconocer una asimetría fundamental que no puede ser corregida con más tecnología: la inteligencia artificial escala capacidades; el ser humano sostiene el sentido, el juicio y la responsabilidad. Confundir estos planos no es solo un error conceptual, sino un error de carácter civilizatorio.

2. Lo que la inteligencia artificial hace excepcionalmente bien

Para evitar metáforas imprecisas, el MIPH describe la inteligencia artificial no como una “mente”, sino como un conjunto de habilidades cognitivas altamente eficientes. Entre ellas se encuentran la detección de patrones invisibles al ojo humano, la generación de contenidos y escenarios, la optimización de recursos, el aprendizaje a partir de grandes volúmenes de experiencia, la memoria sin olvido, el razonamiento sin fatiga y la ejecución precisa de planes complejos.

Estas capacidades son eminentemente instrumentales. No contienen propósito ni comprensión del sentido de sus acciones. Saben cómo hacer algo cada vez mejor, pero no por qué hacerlo. El problema, por tanto, no reside en su potencia, sino en la tentación humana de delegar en ellas funciones que no les corresponden.

3. Cuando el riesgo proviene del éxito

Contrario a la intuición habitual, los mayores riesgos de la Hiperinteligencia no emergen cuando los sistemas fallan, sino cuando funcionan demasiado bien. La generación infinita de contenido carente de significado, la optimización perfecta de métricas equivocadas, la resolución brillante de problemas mal formulados o la toma de decisiones correctas desde el punto de vista técnico pero vacías de responsabilidad moral son ejemplos de este fenómeno.

El peligro no es que la inteligencia artificial piense mal. El peligro es que, confiando excesivamente en ella, los humanos dejemos de pensar.

4. Las capacidades humanas que no escalan

Frente a la escalabilidad de las capacidades artificiales, el MIPH identifica un conjunto de habilidades humanas irreductibles. No porque sean superiores, sino porque cumplen una función distinta e insustituible. Entre ellas se encuentran el propósito, el juicio ético, la metacognición reflexiva, la capacidad de orquestar delegaciones, la creatividad orientada al significado, la sabiduría práctica (phrónesis), la gobernanza, la empatía auténtica, la agencia personal y el aprendizaje transformacional.

Estas capacidades no compiten con la inteligencia artificial. La dirigen.

5. Cuatro capas para una integración responsable

El MIPH puede comprenderse como una arquitectura de cuatro capas, no técnicas sino responsables. La primera corresponde a la cognición artificial, donde operan las capacidades de la IA. La segunda agrupa las capacidades humanas complementarias, donde se decide el sentido y la legitimidad. La tercera es la orquestación humano–IA, donde se establecen reglas claras de delegación, supervisión e intervención. La cuarta evalúa el impacto sistémico, considerando consecuencias sociales, culturales e institucionales.

La mayoría de los fracasos ocurre cuando se pretende saltar directamente de la capacidad técnica al impacto social, sin fortalecer las capas intermedias que sostienen el juicio humano.

6. Delegar no es abdicar

Uno de los errores más persistentes de la era de la Hiperinteligencia consiste en confundir asistencia con sustitución. Delegar cálculo no equivale a delegar responsabilidad; delegar predicción no implica delegar decisión; delegar eficiencia no significa delegar juicio.

El MIPH no concibe la intervención humana como un gesto simbólico, sino como una exigencia sustantiva: siempre debe existir una cadena clara de responsabilidad humana, toda decisión relevante debe poder explicarse, detenerse o revertirse, y nadie debería poder afirmar honestamente que “no sabe por qué ocurrió algo”.

7. Un marco abierto e intencionalmente incompleto

Este modelo no pretende ser definitivo ni ofrecer garantías absolutas. Su función es más modesta y, a la vez, más exigente: recordar que ninguna inteligencia, por brillante que sea, puede sustituir el ejercicio humano del juicio. En una época obsesionada con automatizar el camino, el MIPH insiste en que el sentido no se optimiza, la responsabilidad no se terceriza y la dirección no se automatiza.

Si este modelo sirve para algo, es para evitar una confusión crítica: la de creer que capacidad equivale a dirección. Las herramientas pueden multiplicar nuestras posibilidades, pero el camino y el destino siguen siendo, irremediablemente, humanos.

Publicado originalmente en DKV Group.

Agentes de Inteligencia Artificial

Wed, 18 Feb 2026 00:00:00 -0500

Resumen

La rápida evolución de la inteligencia artificial está dando lugar a una nueva clase de sistemas: los Agentes de Inteligencia Artificial. A diferencia de los modelos tradicionales, estos agentes no solo analizan información, sino que pueden planificar, actuar y aprender de manera autónoma en entornos complejos. Este artículo presenta una visión clara y accesible del fenómeno desde tres ángulos complementarios: (1) su arquitectura técnica —percepción, planificación, acción y reflexión—; (2) sus casos de uso actuales en industrias clave; y (3) sus implicancias organizacionales y prospectivas.

Como caso contemporáneo, se analiza el modelo Claude Opus 4.6 de Anthropic, destacado por su orientación explícita hacia trabajo agentivo sostenido, coordinación multiagente (“agent teams”) y memoria extendida. Finalmente, el texto sitúa estos avances dentro del tránsito hacia la “Sociedad Cuántica”, entendida como la convergencia progresiva entre inteligencia artificial, computación cuántica y computación fotónica. Se argumenta que este proceso no representa solo una transformación tecnológica, sino un cambio estructural que exige nuevas capacidades humanas, organizacionales e institucionales.

Palabras clave: agentes de IA; autonomía; multiagente; trabajo del conocimiento; Claude Opus 4.6; computación cuántica; computación fotónica; Sociedad Cuántica.

1. Introducción: por qué hablar hoy de agentes de IA

En los últimos años, la inteligencia artificial ha dejado de ser una tecnología experimental para convertirse en una infraestructura crítica de la economía digital. Entre sus desarrollos más significativos se encuentra la emergencia de los Agentes de Inteligencia Artificial, sistemas capaces no solo de analizar información, sino de actuar de manera autónoma en entornos reales.

Este cambio abre interrogantes fundamentales: ¿qué son exactamente los agentes?, ¿qué recursos técnicos les permiten percibir, planificar, ejecutar y aprender?, ¿qué tareas ya están transformando en organizaciones e industrias?, y ¿qué trayectorias futuras se perfilan cuando estos sistemas converjan con infraestructuras computacionales emergentes —incluidas la computación cuántica y la fotónica—? El propósito de este artículo es ofrecer una respuesta clara, documentada y orientada a la acción: comprender el presente para anticipar el umbral que se aproxima.

2. ¿Qué es un Agente de Inteligencia Artificial?

Un Agente de Inteligencia Artificial (AIA) es un sistema capaz de percibir su entorno, tomar decisiones, ejecutar acciones y evaluar sus propios resultados de manera continua. A diferencia de los sistemas tradicionales de IA, un agente no se limita a responder instrucciones: puede iniciar acciones por sí mismo, encadenar tareas complejas y mejorar con el tiempo mediante ciclos de retroalimentación.

Tres rasgos resumen el salto cualitativo: (a) autonomía y adaptabilidad (operación continua y ajuste en tiempo real); (b) encadenamiento de acciones (de una sola solicitud a un flujo completo); y (c) memoria persistente (capacidad de sostener proyectos complejos sin perder continuidad).

3. Arquitectura técnica de los agentes (el ciclo cognitivo)

Los AIA operan mediante un ciclo continuo de percepción, planificación, acción y reflexión, sustentado por una arquitectura de capas que integra software, infraestructura computacional y —de forma progresiva— tecnologías emergentes.

3.1 Percepción

La percepción permite captar información del entorno digital o físico (APIs, bases de datos, documentos, imágenes, audio, video) y convertirla en representaciones procesables, apoyándose en procesamiento de lenguaje natural, visión por computadora y reconocimiento de patrones, además de capas de integración con sistemas empresariales (ERP, CRM, etc.).

3.2 Planificación

La planificación transforma lo percibido en objetivos, estrategias y secuencias de acciones. Aquí intervienen modelos fundacionales y de razonamiento, motores de orquestación (simbólicos e híbridos), grafos de tareas y memoria de corto y largo plazo para sostener coherencia durante la ejecución.

3.3 Acción

La acción es la capacidad de intervenir en el entorno: uso de herramientas externas (ejecución de código, automatización/RPA), APIs y sistemas de control, y una infraestructura de ejecución (nube, contenedores, escalabilidad 24/7). En este punto el agente pasa de asistente a actor operativo.

3.4 Reflexión y aprendizaje

La reflexión evalúa resultados frente a objetivos, detecta errores y optimiza flujos mediante ciclos de retroalimentación. El aprendizaje continuo ajusta modelos, reglas y prioridades, permitiendo que el agente sea adaptativo y evolutivo.

3.5 Infraestructura computacional y convergencia emergente

Actualmente, la base es mayoritariamente clásica (nube, edge, HPC). Sin embargo, se anticipa convergencia con computación cuántica (optimización, planificación avanzada, simulación) y con computación fotónica (aceleración y eficiencia energética), dando lugar a arquitecturas híbridas.

4. Casos de uso actuales (por qué ya importa)

La adopción de agentes de IA está redefiniendo flujos de trabajo y productividad:

finanzas y contabilidad (conciliación y análisis),
servicios y operaciones (soporte y atención),
investigación y monitoreo (rastreo y persistencia de entidades), y
automatización de tareas cotidianas (lectura y síntesis de correos, reportes, digestos).

Estos casos muestran que los agentes ya operan en entornos reales, aunque su escalamiento depende de avances en memoria, planificación sostenida y coordinación multiagente.

5. Caso de estudio: Claude Opus 4.6 como plataforma para trabajo agentivo

El lanzamiento de Claude Opus 4.6 por Anthropic (febrero de 2026) se presenta como un salto en modelos orientados explícitamente a trabajo agentivo sostenido: planificación más cuidadosa, mayor duración de tareas autónomas y mejor capacidad para detectar errores. Además, incorpora una ventana de contexto de 1 millón de tokens (beta), orientada a operar con grandes volúmenes de información y bases de código extensas.

5.1 De modelos conversacionales a sistemas agentivos persistentes

Anthropic describe Opus 4.6 como una actualización de su modelo más avanzado, enfatizando capacidades de planificación, confiabilidad en bases de código grandes y mejora en revisión y depuración para “atrapar” errores. Estas propiedades son decisivas para agentes que deben completar flujos largos sin supervisión constante.

5.2 “Agent teams”: coordinación multiagente

Un rasgo distintivo es la introducción de “agent teams” (equipos de agentes de IA), que permite dividir tareas en subtareas y ejecutarlas en paralelo con coordinación entre agentes, incrementando velocidad y escala organizacional del trabajo digital.

5.3 Memoria extendida y continuidad cognitiva

La ventana de contexto ampliada y los mecanismos de compactación permiten sostener continuidad y operar sobre grandes documentos o conjuntos de información, reforzando la viabilidad de proyectos prolongados (código, análisis, documentación).

5.4 Implicancias

Opus 4.6 ilustra una transición: de IA que “responde” a IA que ejecuta trabajo. Este punto resulta central para comprender el salto de productividad y también los nuevos desafíos de gobernanza, control y responsabilidad en entornos organizacionales.

6. OpenClaw y la gobernanza híbrida de los agentes personales

El caso de OpenClaw muestra otra dinámica relevante: no solo la evolución del modelo, sino la evolución del ecosistema agentivo. Peter Steinberger, creador de OpenClaw, anunció su incorporación a OpenAI y afirmó que OpenClaw se moverá a una fundación y permanecerá “abierto e independiente”.

Diversas coberturas periodísticas señalan, además, que OpenAI ha indicado que OpenClaw “vivirá” como proyecto de código abierto bajo una estructura de fundación con apoyo continuo, mientras Steinberger trabajará en la “siguiente generación de agentes personales”.

Este caso puede describirse con precisión como integración de talento y patrocinio estructural de un proyecto abierto, más que como adquisición clásica, y es relevante porque anticipa modelos de gobernanza híbrida para infraestructuras agentivas.

7. Hacia la Sociedad Cuántica: convergencia con computación cuántica y fotónica

El gran umbral en la evolución de los agentes se perfila en su convergencia con computación cuántica y fotónica. Aunque estas tecnologías se encuentran en etapas tempranas, su integración progresiva anticipa nuevas posibilidades para optimización, planificación avanzada, simulación y eficiencia energética. En el marco propuesto, esta convergencia se asocia con el tránsito hacia la “Sociedad Cuántica”, que no describe solo una fase tecnológica, sino una reconfiguración de capacidades y estructuras.

8. Implicancias para organizaciones y capacidades humanas

Los agentes ya no son únicamente herramientas de apoyo: se aproximan a la figura de actores operativos capaces de ejecutar procesos de principio a fin. Esto exige nuevas competencias: diseño y supervisión de flujos agentivos, gobernanza de datos y herramientas, gestión de riesgos, auditoría de decisiones y ética aplicada a sistemas autónomos. Desde la perspectiva de la Arquitectura de Futuros, los agentes amplifican la necesidad de anticipación: los futuros no “llegan solos”, se construyen desde ahora mediante decisiones técnicas e institucionales.

9. Conclusión: el umbral

Los desarrollos en inteligencia artificial ya están transformando industrias, organizaciones y mercados mediante la emergencia de Agentes de Inteligencia Artificial cada vez más autónomos. La convergencia futura de estos agentes con la computación cuántica y la computación fotónica no constituye un evento tecnológico aislado, sino un cambio civilizatorio. Los futuros posibles no se manifestarán de manera espontánea: están siendo diseñados, negociados y construidos en el presente. Quienes no participen activamente en esta construcción difícilmente podrán influir en el futuro que habitarán.

A quienes deseen avanzar en la preparación personal, organizacional e institucional para estas nuevas realidades, los invitamos a leer nuestro libro El Umbral: arquitectura de futuros, capacidades y competencias para el tránsito a la Sociedad Cuántica, disponible en versiones de e-book y física en Amazon Kindle.

Fuentes

A. Agentes, multiagencia y aprendizaje

Russell, S., y Norvig, P. (2021). Artificial Intelligence: A Modern Approach. Pearson.
Wooldridge, M. (2020). An Introduction to MultiAgent Systems. Wiley.
Sutton, R. S., y Barto, A. G. (2018). Reinforcement Learning: An Introduction. MIT Press.
Bommasani, R., et al. (2021). On the Opportunities and Risks of Foundation Models. Stanford CRFM.
Wei, J., et al. (2022). Chain-of-Thought Prompting Elicits Reasoning in Large Language Models. arXiv.
Yao, S., et al. (2023). ReAct: Synergizing Reasoning and Acting in Language Models. arXiv.

B. Anthropic y Claude Opus 4.6

Anthropic (5 de febrero de 2026). Introducing Claude Opus 4.6.
Ropek, L. (5 de febrero de 2026). Anthropic releases Opus 4.6 with new ‘agent teams’. TechCrunch.
Nuñez, M. (5 de febrero de 2026). Anthropic’s Claude Opus 4.6 brings 1M token context and ‘agent teams’. VentureBeat.
Lardinois, F. (5 de febrero de 2026). Anthropic debuts Opus 4.6 as a step-change for the enterprise. The New Stack.
Capoot, A. (5 de febrero de 2026). Anthropic launches Claude Opus 4.6 as AI moves toward “vibe working”. CNBC.

C. OpenClaw, OpenAI y fundación (gobernanza híbrida)

Steinberger, P. (14–15 de febrero de 2026). OpenClaw, OpenAI and the future. steipete.me.
Reuters (15 de febrero de 2026). OpenClaw founder Steinberger joins OpenAI, open-source bot becomes foundation. Yahoo Finance.
Capoot, A., y Levy, A. (15 de febrero de 2026). OpenClaw creator Peter Steinberger joining OpenAI, Altman says. CNBC.
Ha, A. (15 de febrero de 2026). OpenClaw creator Peter Steinberger joins OpenAI. TechCrunch.
Swain, G. (16 de febrero de 2026). OpenAI hires OpenClaw founder as AI agent race intensifies. Computerworld.

D. Computación cuántica, fotónica y Sociedad Cuántica

Nielsen, M., y Chuang, I. (2010). Quantum Computation and Quantum Information. Cambridge University Press.
Biamonte, J., et al. (2017). Quantum Machine Learning. Nature.
Ben-Shlomi, R. (2025). Photonic computing and the future of AI. World Economic Forum.
Ventocilla Cuadros, E. (2025). El Umbral: arquitectura de futuros, capacidades y competencias para el tránsito a la Sociedad Cuántica. El Buey del Mar / Kindle.

Publicado originalmente en DKV Group.