Dónde quedamos
En la primera entrega propusimos una idea central: cuando el entorno cambia más rápido de lo que se renuevan las estructuras, los procesos y los recursos de un sistema, ese sistema pierde viabilidad. Las guerras, la protesta social, el desgaste del contrato social y su aritmética fiscal, la disputa tecnológica, las transiciones bajo tutela y el nuevo corredor del Pacífico —apenas algunas de las muchas señales que emergen hoy de un mundo complejo— mostraron que esa diferencia de ritmos ya está operando. Ahora corresponde explorar hacia dónde puede llevarnos. Para hacerlo usaremos tres lentes con funciones complementarias: los horizontes muestran la transición en el tiempo; la matriz convierte dos incertidumbres decisivas en escenarios; y los arquetipos comprueban qué posibilidades extremas podrían quedar fuera. Juntos permiten pasar de observar señales a ensayar decisiones.
Conviene advertirlo desde ahora: lo que sigue no es un ejercicio exhaustivo de prospectiva. Un estudio completo exigiría identificar y jerarquizar variables, consultar a expertos, construir y validar escenarios con los actores involucrados y revisarlos en el tiempo. Aquí ofrecemos algo más modesto: una lectura ilustrativa que muestra cómo funcionan estas herramientas y qué pueden aportar a quien decide.
Primer lente: lo que declina, lo que asoma y lo que está en medio
Comenzamos con el método de los tres horizontes, desarrollado por Bill Sharpe y el International Futures Forum. Su idea central es sencilla: en todo momento conviven un sistema que declina, otro que emerge y una franja intermedia donde se disputa cuál prevalecerá.
Horizonte 1: el orden que se agota. Es la globalización basada en reglas y sostenida por un solo polo que proveía bienes públicos: rutas marítimas abiertas, un sistema financiero estable, seguridad colectiva. Es también el contrato social de posguerra. Todavía funciona —comerciamos en dólares, bajo tratados vigentes—, pero cada año cumple peor su propósito.
Horizonte 3: las semillas de lo que viene. Es difícil de ver porque es pequeño y disperso: coaliciones de potencias medias, corredores Sur–Sur, modelos de IA abiertos que bajan barreras de entrada, sistemas de pago alternativos, nuevas formas de organización ciudadana. Ninguno es todavía un sistema. Todos son piezas.
Horizonte 2: el terreno en disputa. Aquí ocurre la acción. Son innovaciones que pueden servir para prolongar el viejo orden o para abrir paso al nuevo. Un control de exportaciones puede reforzar un dominio o acelerar la sustitución. Un puerto como Chancay puede ser enclave de una potencia o plataforma de integración regional. Qué ocurra no está escrito: depende de decisiones.
Figura 1. Los tres horizontes: el orden que se agota (H1), el terreno en disputa (H2) y las semillas de lo que viene (H3). Elaboración propia a partir de Sharpe y el International Futures Forum.
En este primer lente cambia la pregunta. No se trata de decidir si el viejo orden desaparecerá de un día para otro, sino de reconocer qué funciones ha dejado de cumplir y qué alternativas empiezan a ocupar el espacio intermedio. Antonio Gramsci lo escribió en sus Cuadernos de la cárcel: la crisis consiste en que lo viejo muere y lo nuevo no puede nacer, y en ese interregno aparecen los fenómenos morbosos más variados.
Segundo lente: dos incertidumbres, cuatro mundos
Los tres horizontes muestran la dinámica, pero no la forma que tomará el resultado. Para eso usamos la matriz de incertidumbres críticas, popularizada por Shell y la Global Business Network: se eligen las dos fuerzas más inciertas y de mayor impacto, y se cruzan.
Primer eje, las reglas. ¿Las relaciones internacionales se regirán por reglas compartidas, aunque sean nuevas y más modestas, o por el poder transaccional, donde cada acuerdo es una negociación de fuerza?
Segundo eje, el poder tecnológico. ¿La capacidad tecnológica y el capital que la financia se concentrarán en pocos polos o se difundirán entre muchos actores? Del cruce salen cuatro mundos.
El condominio. Reglas compartidas y poder tecnológico concentrado. Estados Unidos y China pactan, sin decirlo, un reparto de esferas: estándares comunes para la IA, líneas rojas acordadas y comercio administrado. El mecanismo de notificación de incidentes de IA sería una de sus semillas. Para América Latina, ofrecería estabilidad, pero reduciría el margen de maniobra: elegir proveedor tecnológico se parecería cada vez más a elegir esfera de pertenencia.
Los jardines amurallados. Poder transaccional y poder tecnológico concentrado. Dos bloques con chips, estándares, plataformas y monedas incompatibles. Las listas de control espejo de 2026 son su ensayo general. Para la región, la presión para alinearse será constante, y cada puerto, mina o red de datos se volverá pieza geopolítica antes que logística.
La red de potencias medias. Reglas compartidas y poder tecnológico difuso. Es el mundo que Carney imaginó en Davos: coaliciones flexibles, acuerdos plurilaterales, tecnología abierta. Para América Latina es el escenario de mayor oportunidad, con una condición que la región rara vez cumple: actuar coordinadamente.
El archipiélago. Poder transaccional y poder tecnológico difuso. Nadie manda y nadie acuerda. Ciudades, empresas, redes criminales y movimientos sociales operan con agendas propias; los estallidos se vuelven recurrentes y contagiosos. El octubre francés es un anticipo. En este mundo sobreviven los ágiles y sufren los que dependen de un solo mercado.
Figura 2. Cuatro mundos posibles según dos incertidumbres críticas: las reglas y el poder tecnológico. Elaboración propia.
Ningún cuadrante es un pronóstico ni una preferencia. Cada uno describe un mundo internamente coherente que permite someter decisiones a prueba. La pregunta útil no es cuál ocurrirá, sino qué estrategia conserva valor en los cuatro, qué apuesta solo funciona en uno y qué señal justificaría cambiar de rumbo.
Tercer lente: la prueba de los arquetipos
Jim Dator, de la Universidad de Hawái, sostiene que casi todas las imágenes de futuro pueden leerse mediante cuatro arquetipos: crecimiento continuo, disciplina, colapso y transformación. Aquí no los usamos para clasificar rígidamente los escenarios, sino para someterlos a una prueba de estrés. El condominio se aproxima al crecimiento continuo, ahora administrado por dos grandes polos; los jardines amurallados, a la disciplina. El archipiélago contiene rasgos de colapso, pero no representa necesariamente un derrumbe total; y la red de potencias medias abre posibilidades de transformación sin garantizarla. La prueba revela así dos puntos ciegos: un colapso propiamente dicho —una crisis financiera sistémica o de deuda soberana, una guerra entre potencias o un quiebre climático— que podría irrumpir en cualquiera de los cuatro mundos, y una transformación tecnológica capaz de desbordar la matriz y redefinir sus ejes.
Figura 3. Los arquetipos de Dator sobre la matriz: el colapso como comodín y la transformación como fuerza que puede desbordarla. Elaboración propia.
Un buen ejercicio de escenarios no es el que acierta, sino el que no deja sorpresas fuera del mapa.
Qué vigilar desde este lado del Pacífico
Para directivos, gerentes y emprendedores latinoamericanos, el valor de los escenarios está en saber qué mirar. Proponemos seis indicadores tempranos:
- Si Washington y Pekín formalizan acuerdos de gobernanza tecnológica o, por el contrario, amplían sus listas de control: la balanza entre el condominio y los jardines amurallados.
- Si los acuerdos plurilaterales —el de la Unión Europea con el Mercosur, el CPTPP— avanzan o se estancan: la salud de la red de potencias medias.
- La frecuencia y el contagio de los estallidos sociales en democracias consolidadas, y si la violencia que los acompaña conserva objetivos políticos o se fragmenta en actores oportunistas y criminales: la cercanía del archipiélago.
- Las condiciones de uso de la infraestructura extranjera en la región, de Chancay a las zonas económicas especiales: enclave o plataforma.
- El costo y el acceso a cómputo e IA para empresas pequeñas: si el poder tecnológico se concentra o se difunde.
- La trayectoria de la deuda pública y de las primas de riesgo en las grandes economías, empezando por Francia: si el bienestar prometido sigue financiándose a crédito, crece la probabilidad de que una crisis de deuda irrumpa como comodín en cualquiera de los cuatro mundos.
A estos seis indicadores conviene añadir tres señales propias de la región: si Venezuela avanza hacia elecciones competitivas o consolida una tutela prolongada; si la crisis cubana produce apertura negociada, inmovilismo o ruptura; y si las coaliciones regionales de seguridad permanecen en el intercambio de inteligencia y las sanciones financieras o evolucionan hacia operaciones que reduzcan la autonomía de los Estados.
Para una pyme agroexportadora de Ica, en Perú, todo esto se traduce en decisiones concretas: diversificar destinos, reducir la dependencia de una sola moneda y evitar que una única plataforma tecnológica se convierta en punto de falla. Pongamos a prueba una decisión real: firmar un contrato de cinco años para vender uvas solo a China a través de Chancay. En el condominio sería razonable; en los jardines amurallados podría quedar del lado equivocado del muro; en el archipiélago dependería de un solo puerto y un solo comprador; en la red de potencias medias desaprovecharía acuerdos con otros mercados. La decisión robusta no es renunciar a China, sino combinarla con otros destinos y monedas. No son fórmulas infalibles ni igualmente convenientes para todas las empresas; son opciones que conviene evaluar por su capacidad de conservar valor en escenarios distintos. Esa es la lógica de una estrategia robusta: renovar capacidades antes de que el entorno erosione la viabilidad del negocio.
Encender el motor en cada uno
Volvamos a Limoges. La aguja que cayó no anuncia el fin del mundo; anuncia el fin de un mundo. Y el interregno que describía Gramsci no es solo un tiempo de monstruos. También es el único momento en que el futuro está abierto, porque lo viejo ya no obliga y lo nuevo todavía no se ha fijado.
Dejamos tres preguntas: ¿en cuál de estos mundos estamos mejor preparados para operar? ¿Qué decisión conservaría valor en los cuatro? ¿Qué señal nos obligaría a cambiar de rumbo? Para llevar el ejercicio a la propia organización, basta elegir una decisión real, someterla a los cuatro escenarios e identificar el indicador que convendría vigilar primero.
Responderlas no revelará qué viene, pero reducirá nuestra exposición a la sorpresa y nos permitirá participar en los procesos que integran, en lugar de observar los que fragmentan. La tarea es renovar a tiempo las capacidades personales y organizacionales con las que respondemos.
Nota del autor
Tenemos muchos años de experiencia asesorando empresas, formando a los equipos gerenciales y facilitando procesos participativos de análisis y decisión estratégica, con métodos probados como los que este artículo ha revisado, siempre enfocados en el desarrollo de las organizaciones como sistemas de creación constante de valor. Quienes deseen apoyo en esta dirección pueden escribirnos directamente.
Fuentes
Las fuentes que siguen sostienen los tres lentes y el modelo del motor. Sirven a quien quiera aplicar el método en su propia organización. Los datos de coyuntura proceden de fuentes oficiales y de prensa internacional (SIPRI, Ministerio del Interior y Ministerio de Hacienda de Francia, Ministerio de Comercio de China), consultadas en octubre de 2026.
- Curry, A. y Hodgson, A. (2008). Seeing in multiple horizons: connecting futures to strategy. Journal of Futures Studies, 13(1), 1–20.
- Dator, J. (2009). Alternative futures at the Manoa School. Journal of Futures Studies, 14(2), 1–18.
- Godet, M. (2000). La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuadernos de LIPSOR. París: Laboratoire d’Investigation Prospective et Stratégique.
- Gramsci, A. (1981–2000). Cuadernos de la cárcel (ed. crítica de V. Gerratana, 6 tomos). México: Era.
- Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. Nueva York: Doubleday.
- Sharpe, B. (2013). Three Horizons: The Patterning of Hope. Axminster: Triarchy Press.
- Sharpe, B., Hodgson, A., Leicester, G., Lyon, A. y Fazey, I. (2016). Three horizons: a pathways practice for transformation. Ecology and Society, 21(2), 47.
- van der Heijden, K. (1996). Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons.
- Ventocilla, E. (2025). El Umbral: capacidades y competencias para el tránsito a la sociedad cuántica. Edición Kindle.
- Ventocilla, E. y Alfonso, R. (s. f.). El motor del cambio: un modelo de interpretación de los procesos de transformación en los sistemas sociotécnicos.
- Wack, P. (1985). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 72–89.