En la trastienda de una panadería de barrio, la dueña reúne a dos panaderos, una clienta fiel y el proveedor de harina. No presenta un plan; pregunta: ¿por qué los sábados se acaba el pan a las diez y los martes lo regalamos al cierre? Nadie tiene la respuesta completa: ella conoce las ventas; el proveedor, los plazos; los panaderos, los tiempos del horno; la clienta, el otro lado del mostrador. La respuesta que construyan no será de uno: será de todos.
La escena de la panadería resume la pregunta de esta serie: ¿qué permite crear juntos un valor que nadie produciría solo? La recorreremos en tres entregas: cómo se enciende la cocreación, cuándo el mismo fuego que calienta puede quemar y qué cambia cuando se acercan las inteligencias artificiales.
Primero el problema, después la solución
La palabra se ha vuelto tan popular que corre el riesgo de no significar nada. Una revisión de la literatura de salud pública encontró 248 métodos distintos bajo ese paraguas, y un uso tan intercambiable de los prefijos «co-» que resulta difícil comparar resultados. Conviene empezar por una distinción.
Chris Ansell y Jacob Torfing, dos de los autores más influyentes en gobernanza pública, la definen como un proceso en el que dos o más actores colaboran, idealmente en pie de igualdad, para definir problemas compartidos y diseñar e implementar soluciones innovadoras. El orden importa. Primero se define el problema juntos; después se diseña la respuesta. Quien llega con la solución escrita y pide opiniones no está cocreando: está consultando.
Conviene distinguir dos énfasis. La coproducción reúne a quien presta y quien recibe un servicio para producir algo ya definido: un paciente que sigue un tratamiento o un vecino que separa su basura. La cocreación, en el sentido adoptado aquí, amplía los actores y permite definir qué se quiere crear. En la lógica del servicio de Vargo y Lusch aparece otro énfasis: el valor no se entrega terminado, sino que se cocrea en el uso.
Propongamos una definición de trabajo para la cocreación humana: integrar recursos, saberes y miradas de actores distintos para producir un valor que ninguno lograría por separado y del que todos se sientan, en alguna medida, autores. Esa autoría compartida permite distinguirla aquí de la simple colaboración.
La autoría compartida puede fortalecer la ejecución. Si en la panadería el problema de los sábados está en los horarios de entrega y no en la producción, la respuesta será un acuerdo propio, no una orden de la dueña. Sentirse parte de la solución favorece el compromiso para llevarla a la práctica, donde suelen fracasar las buenas ideas.
La chispa y la leña
¿Cómo empieza? Casi nunca con entusiasmo. Empieza con un problema que nadie resuelve solo. En el sector público, observa Torfing, el motor de la innovación rara vez es la ganancia: son los problemas «perversos», los que no admiten soluciones estándar. En la empresa suele ser una pérdida que no se explica, un cliente que se va, un mercado que cambió sus reglas.
Torfing distingue cuatro momentos: iniciación, diseño, implementación y evaluación. Cuando esta última funciona, lo aprendido en los resultados enciende el siguiente ciclo.
¿Nace de una persona o de un colectivo? De ambos, en secuencia. Alguien enciende la chispa, pero el fuego solo se sostiene si otros traen leña. Una iniciativa individual que no se convierte en práctica colectiva se apaga con su promotor; una práctica colectiva sin quien la convoque nunca llega a encenderse.
Cada experiencia exitosa deja confianza para la siguiente convocatoria; cada fracaso la dificulta. Pensemos en alguien que propone limpiar el parque del barrio un domingo: si solo aparece quien convocó, el parque queda igual y la vecina se desanima; si llegan diez, cambian el parque y la disposición del barrio a participar de nuevo.
Construir el lugar del encuentro
Las organizaciones que cocrean de manera sostenida no dependen del entusiasmo de un líder. Institucionalizan la convocatoria mediante plataformas, rituales y reglas mínimas, lo que Ansell y Torfing llaman gobernanza generativa. Gobernar así no consiste en dirigir la conversación, sino en construir el lugar donde puede ocurrir: espacios físicos y digitales que permiten a actores dispersos encontrarse, escucharse y aprender unos de otros.
La hoguera necesita condiciones, no solo entusiasmo. Chambers y sus colegas identificaron tres al estudiar 32 casos: espacios seguros, diversidad de participantes y capacidad de reencuadrar el problema. A ellas se suma compartir poder. Torfing, Christensen y Sørensen reconocen lo difícil que resulta para los líderes ceder control; hacerlo les permite pasar de mandar a orientar, de dueños del proceso a guardianes de sus condiciones.
En la panadería, ese gesto es pequeño y decisivo: la dueña deja de preguntar «¿les gusta mi idea?» y empieza a preguntar «¿qué problema estamos tratando de resolver juntos?».
La gobernanza generativa busca que el encuentro no dependa del humor de nadie. Puede tomar la forma de un laboratorio público con funcionarios, vecinos y universidades; una asamblea cooperativa con reglas de decisión; o un espacio empresarial periódico donde los clientes tengan voz y equivocarse no se castigue. Cambia el formato, no la intención.
La misma lógica alcanza a comunidades y países. Una política pública diseñada en un escritorio suele chocar con la realidad que pretende cambiar; una construida con quienes la vivirán llega a la ejecución con aliados, no solo con destinatarios. Cuando vecinos, gremios, universidades y funcionarios definen juntos el problema de una cuenca, un distrito o una región, la política gana algo que ningún decreto otorga: personas dispuestas a sostenerla cuando cambia el gobierno.
Quién se atreve a hablar
Ceder el control no basta si nadie se atreve a tomarlo. Si el proveedor es también el principal acreedor del negocio, ¿dirá el panadero más joven que la harina llega tarde? La cultura decide quién se siente autorizado a hablar.
Un experimento con grupos europeos y japoneses lo mostró con claridad: en los grupos japoneses, la presencia de un diseñador profesional generaba una jerarquía que inhibía la participación de los demás, algo que no ocurría en los europeos. En culturas de alta distancia al poder, como buena parte de las latinoamericanas, los colaboradores tienden a callar lo que contradice a sus jefes. Hay matices alentadores: ese efecto se atenúa cuando las personas sienten el apoyo de sus supervisores, y la distancia al poder varía también dentro de cada país.
Por eso un método diseñado para un taller en Copenhague o en Silicon Valley no funciona igual en Lima, en Medellín o en Guadalajara. No porque el método sea malo, sino porque cada terreno tiene su propia física social.
En organizaciones jerárquicas hay una señal temprana fácil de leer: si en la primera reunión solo hablan quienes tienen cargo, el problema no es de método sino de confianza. Y la confianza no se decreta. Se construye mostrando, una y otra vez, que decir lo incómodo no tiene castigo.
El calor y la ceniza
Alrededor de una hoguera, las personas cuentan historias, reparten trabajo y conservan lo aprendido: hacen juntas lo que ninguna haría sola. Cocrear prolonga esa escena. Requiere un problema compartido, alguien que convoque, otros que aporten, un lugar cuidado y disposición para ceder poder y tomar la palabra.
Pero hasta aquí hemos contado la mitad amable de la historia. El mismo fuego que reúne puede arrasar un barrio, y la misma capacidad de crear juntos sirve para fabricar mentiras, enriquecer a unos a costa de otros o sostener a un tirano. En la próxima entrega miraremos de frente esa otra cara: la cocreación del daño, y por qué ningún método, por sí solo, nos protege de ella.
Fuentes
- Agnello, D. M., et al. (2025). Co-creation methods for public health research — characteristics, benefits, and challenges: a Health CASCADE scoping review. BMC Medical Research Methodology, 25.
- Ansell, C., y Torfing, J. (2021). Co-creation: the new kid on the block in public governance. Policy & Politics, 49(2), 211–230.
- A cross-cultural study of co-design: the impact of power distance on group dynamics in Japan. CoDesign, 17(1).
- Torfing, J., Christensen, S. L., y Sørensen, E. (2024). When co-creation meets the existing governance paradigms. En Advancing Co-creation in Local Governance.